以旗艦機型打頭陣，進行多國布局
華為在挺進歐洲競爭最激烈的手機市場的同時，還馬不停蹄地進入中東地區進行多國布局。華為計劃在2015年進入全球手機製造商前三名。目前，全球前三大手機製造商分別是諾基亞、三星和蘋果。
中東是智能手機的重要市場，民眾對智能手機的需求很大，也很挑剔。不過，全球三大手機製造商都在中東進行市場爭奪，留給華為的空間很小。雖然空間小，華為還是要積極進取。2012年4月，華為正式進軍阿聯酋智能手機領域，給中東民眾提供華為的優質產品與全球化服務。
在阿聯酋手機市場，華為主推兩款旗艦機型智能手機——華為Honor和華為Vision。華為Honor的最大特點是塑造了用戶高貴榮耀的形象，雲服務操作便利。華為Vision的最大特點是設計圓潤，UI界麵靈動，支持多種娛樂功能。
華為Honor和華為Vision都是華為的旗艦機型。所謂的旗艦，就是指揮艦，比其他艦船有著更加完備的觀察通訊器材和指揮功能裝置。華為在阿聯酋推出多功能旗艦配製智能手機後，迅速成為當地暢銷機型。華為希望到2015年至少占據阿聯酋整體智能手機15%的市場份額。
孤掌難鳴，“華為狼”又一次發揮了集團作戰的威力。在阿聯酋實現重大突破後，華為又在巴林、沙特阿拉伯和卡塔爾等多個國家大量投資，輸入更多的手機產品和通信業務，通過這些地方現有的通信業務，拉動IT業務增長，最終增加華為終端在全球市場的總體份額。
華為通過旗艦機型打頭陣，以高性價比手機俘獲當地消費者的心，同時在同一區域市場進行多國布局，以旗艦機型帶動更多型號手機的銷售，以一個國家突破發展帶動更多國家，形成燎原之勢。
2010年，華為首次在亞洲、歐洲、美洲和非洲市場推出智能手機，同年大約售出500萬部手機。2011年，華為終端實現全球銷售收入67億美元，同比增長50%；發貨量突破15億台，同比增長30%，其中，智能手機發貨量超過2000萬台。一年之內，智能手機發貨量增長了3倍，可見華為智能手機的市場威力。此外，2011年，華為終端的智能手機產品線已實現全係列覆蓋，低、中、高檔都有不同機型推出，並且在運營商渠道的基礎上拓展了社會包銷渠道、電子產品銷售渠道和華為商城等渠道。
快速響應能力助推華為國際化
華為的國際戰場從通信業到IT業，成功的關鍵在於快速響應能力，也就是快速響應客戶需求的機製。
華為的快速響應能力來自華為的拉網式全球化業務機構布局，這些業務機構包括“華為地區部+華為分支機構+華為研究所+華為培訓中心”。目前，華為在海外設立了中東、亞太、南非、拉美、獨聯體和歐洲等20多個地區部，100多個分支機構；在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所和31個培訓中心。這些機構就像人體神經係統一樣，牽一發而動全身。隻要客戶有需求、有訂單，華為都可以調配業務機構進行全球異步研發，就近提供優質、高效的服務。如自從雙核CPU暢行於世之後，各大廠商都在搶先研發四核智能手機。就在巴塞羅那世界移動通信大會開幕的前一天，即2012年2月26日下午，華為就搶在所有廠商前麵，發布了一款號稱“全球最快”的四核智能手機AscendDquad。而直到當天晚上和第二天一大早，HTC和中興才發布四核智能手機。
目前，3G是移動通信最為主流的技術。為了快速響應客戶需求，華為在開發3G手機時不再像通信設備那樣做本地化開發，而是注重全球通用，以不變應萬變。像華為的智能手機使用的是穀歌的操作係統而不是自主研發的操作係統，就是為了使華為的產品快速實現全球通用。
除了快速響應能力外，還需要一定的戰略，也就是國際化手段。即使響應再快，如果華為沒有一定的實施手段，還是不能獲得訂單和業務合作。華為的國際化手段就是“服務本地化+自有品牌輸出”。
海爾的國際化手段是本地化，也就是在海外投資工廠，海外生產，海外銷售，成功繞過貿易壁壘。從嚴格意義上說，華為沒有製造工廠，隻有機加和供應鏈，華為的機加中心就在深圳阪田，供應鏈在東莞的鬆山湖。由於沒有工廠，華為的國際化手段就是服務本地化，通過當地的分支機構、當地的雇員為當地運營商提供服務。當然，華為也考慮過在主要的銷售市場自建工廠。2011年9月，華為終端手機和平板電腦登陸巴西市場。華為選擇了當地的偉創力製造工廠生產手機和平板電腦。為了拓展業務，華為還考慮在巴西自建或收購製造工廠，但最終沒有實現。
從通信業到IT業，華為的自有品牌輸出更加頻繁。在通信設備中，華為隻有一個品牌，而在華為終端中，手機有多種型號與子品牌。2010年，華為旗下的海思半導體公司WCDMA手機芯片研發取得突破，成功打破高通公司在WCDMA芯片生產上的壟斷地位。隨後，像華為Blaze、華為Honor、華為Vision等品牌手機、四核智能手機AscendDquad都成功輸出海外市場。
華為在雲時代的升級過程，通信業和IT業並行不悖，主要手段集中在增強快速響應能力，服務本地化，還有自有品牌輸出。通信業走的是捆綁電信運營商進行創新，主要依據運營商的訂製要求生產相應的通信設備。IT業走的路子要多一些，既服務電信運營商又直接麵對市場用戶，開拓多種營銷渠道進行多國布局，並以全球通用型產品、旗艦機型產品在各手機廠商盤踞的市場殺出一條血路來。
躍居世界500強
躍居世界500強，可以說是華為升級的新起點。近三百億美元規模的級別，這個起點很高。華為可以“高屋建瓴”地堵截後來的競爭者，也可以“覬覦”通信業老大愛立信、應用雲巨頭穀歌。
華為在世界的重要地位已經顯露出來。2010年7月，美國知名雜誌《財富》公布了2010年《財富》世界500強企業最新排名，華為以21821億美元的營收首次入選世界500強，排名第397位。
不過，與競爭對手相比，華為還存在差距。2011年7月，《財富》發布2011年世界500強企業排行榜。華為再度進入榜單，以273557億美元的營收位居第351位。從397位上升到351位，一年之內上升46位，華為的進步很大。在營收上，華為雖然超過阿爾卡特—朗訊，但與愛立信相比還存在一定的距離。2011年上榜的世界主流電信設備商中，愛立信以282259億美元年營收排名第338位，阿爾卡特—朗訊則以211861億美元的營收排在第460位。
華為品牌擁有無限張力，不僅在世界500強排行中表現優異，還在國內占有舉足輕重的地位。在“2011中國民營企業500強榜單”中，華為以1851億元的營收位居榜首，緊隨其後的是江蘇沙鋼、蘇寧電器和聯想控股。
華為品牌自注冊誕生起，以單品牌策略進行創業苦旅，先後進行了技術營銷、合作推廣、展會推廣、人際關係推廣等宣傳方式。1996年開始走國際化，拓展海外市場；2005年國際合同銷售首超國內；2006年換標，隨後進入高速成長期；2010年啟動雲計劃，從通信業拓展到IT業：華為品牌已經成為中國創造進軍海外的“紅旗”，而且已紮根到全球150多個國家和地區。華為擁有極強的海外影響力和創新發展力，所以進入世界500強也是水到渠成的事情。
換標背後
在2005年華為的國際合同銷售首超國內後，華為通過換標，表明加強國際化的決心。華為的決心就是要改變低價傾銷“中國貨”的形象，以開放合作的親和形象進入國際一流設備供應商之列。
從1988年開始，華為沿用了18年猶如一盤向上綻放的花瓣的舊標識。2006年啟用新標識(見下圖)後，大體沿襲了力爭上遊、灼灼其華的造型，不過花瓣數目減少了，整個花盤更加圓潤，表明了合作開放的態度，顏色從上到下由淺至深表明聚集核心業務的意誌。在致客戶信中，華為表示：“新標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，表達了華為對客戶的鄭重承諾。”
華為舊標識
華為新標識
華為換標的意義在於更加國際化、職業化，更加聚焦客戶。具體的做法是，不斷拓展海外市場，通過與電信運營商、合作夥伴的開放合作，為客戶提供綜合性解決方案。
換標有利於提升品牌形象，提升客戶的感知效果和信任度。有一位在通信業供職的美國人看到華為的新標識後說：“華為這個新標識很漂亮，設計很好。更加讓人驚喜的是這個標識給人的印象比較友好，友好得幾乎有點女性化，一見麵就有一種很熟識的感覺。因為華為的競爭對手們的標誌都是很生硬性的，一看到就想到僵化的商業交易，比如朗訊的紅色圓圈，還有思科的橋型標識。”
華為換標後，除了改變形象外，重要的目標還是提升品牌價值，調整價格戰略，以脫離低利潤泥潭。華為一貫以低價策略在國際市場上所向披靡，與華為合作的國外電信運營商有時候也沾沾自喜起來：“我們的運營成本比較低，因為我們用的是華為生產的中國貨。”
以低價獲得市場，扣除研發和成本之後，華為獲得的利潤相對處於低位。換標之後，華為開始放棄“價格戰”，增長將從注重市場份額轉而注重利潤率。從2004年開始，由於海外市場的快速拓展，華為的利潤率從20%一路下滑至7%左右。在開始拓展海外市場時，華為的低價策略的確是一條捷徑。當時華為有一條政策，隻要能夠請運營商到華為參與的通信展展台，就能獲得公司獎勵。
以華為在非洲的經曆為例，低價不一定就能獲得市場機會。
2007年3月15日，華為肯尼亞公司CEO何兆民突然接到運營商的電話，叫他過去拿一封重要公函。何兆民急忙過去拿公函，打開一看，一下子就傻了眼，華為在當地的基站被人搬遷了。
華為從1998年進入肯尼亞，並以此為跳板開拓非洲市場。通過長期的公關和低價策略，2004年，華為才打敗英國沃達豐在肯尼亞的子公司，拿到第一筆訂單。當時，華為以極低的價格替換原有的智能網係統，結果不到3年，運營商又用諾西替換了華為。
為什麼要把華為換下，肯尼亞電信運營商給出的答案是：“低價會影響服務質量，幾年來我們對華為已經忍無可忍！”做開的單子飛了，何兆民十分鬱悶，急忙召集公司員工集中討論，分析其中的原因。一開始他們討論到華為的產品質量、交付能力等，發現華為的產品在性能和交付時間上都沒有問題。後來，他們又談到後續服務的問題，才發現他們與肯尼亞電信運營商存在的問題居然是少於交流和溝通問題。
何兆民坦言：“華為雖然擁有國內高校頂尖的技術人才，但是能夠用英語熟練溝通的市場人才並不多。在談判的時候，我們中國人有個習慣，很多事情沒聽明白，不好意思繼續問，就回答OK。總是習慣說OK，結果惹了大麻煩。我們對運營商說OK，他們就會當真，就會把很多OK的內容寫進合同的服務條款。結果是在後續的執行中華為又沒有能力去兌現這麼多條款，最後導致合作中止。”
可見，華為的低價策略並不是萬能的，關鍵還是溝通與服務。通過溝通了解客戶需求，根據客戶需求提供解決方案，而不能總靠著高技術產品、快速交付能力和低價打開市場。最終的結果，會被市場報複性地懲罰。
換標之後，華為決意脫離價格戰，更加國際化、職業化，更加聚焦客戶。華為的人才戰略也開始國際化，引進了大批精通中文和英文的國際人才，他們在談判、溝通與客服方麵更加專業化、職業化，同時更加聚焦客戶，從原先的以技術為中心真正轉型到以客戶為中心。例如在非洲設備安裝時，華為的設備要和原有的設備對接，但原有設備不符合標準，導致無法對接。運營商會先要求原有廠商作出修改，當對方無法滿足時，運營商轉而尋求華為幫助。雖然問題不在華為，但是華為也要無條件幫助客戶解決。
2010年4月，華為和肯尼亞最大的移動運營商Safaricom聯合宣布業界領先的基於ATCA平台的移動軟交換係統在肯尼亞部署成功。華為的ATCA移動軟交換解決方案聚焦運營商全IP改造麵臨的挑戰，致力於為運營商打造高性能、高可靠性、高效率的移動核心網。在部署中，華為很好地滿足了Safaricom提升網絡效益和節省總擁有成本（尤其在設備占地和功耗方麵）的迫切需求。
2011年6月，華為將市場重心從南非遷至肯尼亞，因為南非市場已經飽和，肯尼亞尚未飽和，通過肯尼亞輻射到東非地區將是一個很好的戰略。這次調整也是以客戶為中心，因為華為非洲公司不僅可以為肯尼亞的電信運營商提供服務，還可以向當地企業銷售華為的終端產品，甚至可以展開一些培訓活動。
2011年6月，華為與肯尼亞的內羅畢大學、莫伊大學及肯雅塔大學簽署信息通訊技術合作協議。根據協議顯示，華為要幫助肯尼亞的高等教育體係提升信息通訊技術教學及就業培訓水平，助推肯尼亞信息通訊技術人才的職業發展。
通過換標、強化國際化和聚集客戶之後，華為的淨利潤率有所提高。2009年，華為運營利潤率為141%，淨利潤則為183億元（27億美元），淨利潤率達122%。2010年，華為銷售收入達1852億元，同比增長242%；淨利潤達到238億元，淨利潤率128%。
華為的國際化思維
華為第一次創業專注於通信市場，打通了國內外市場。現在捆綁全球電信運營商進行“雲創新”，離不開國際化運作思維。華為的國際化思維，幾乎可以歸結為全球的“本地化”發展模式。另外，也離不開深圳總部強大的後台支撐係統。
2011年6月，華為在澳大利亞設立第一個海外董事會，澳大利亞前外長唐納也位列獨董名單。華為表示，該董事會是其本地化策略的組成部分，將負責管理華為在澳大利亞的發展策略以及幫助進一步拓展澳大利亞市場。從這一事件中，我們可以看到，華為國際化思維的特點是開放與合作，具體的做法就是推進本地化發展，利用當地優勢資源輸出華為的產品和服務。
從華為的發展軌跡看，與國際接軌、實現全麵的國際化是華為升級的必由之路，同時華為的管理體係、企業文化、組織架構、市場營銷、技術研發等將全麵提升，達到世界領先水平。
國際化中的“灰度管理”
在推進國際化過程中，華為遭遇了很多技術門檻、標準壁壘、文化衝突和政治偏見。這時候，任正非提供了“灰度管理”的概念。
2010年1月，任正非在2009年全球市場工作會議的講話中指出：“一個領導人重要的素質是方向、節奏，他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。”
“灰度管理”就是一種謙卑求和的“羊性”。任正非的“灰度管理”，是華為在遭遇跨文化衝突的背景下提出的。隨著全球化布局，華為與世界各地的研發機構、合作廠商，甚至競爭對手都要進行合作與開放，很多需要寬容與妥協。
在任正非看來，妥協並不是軟弱，而是解決問題的好辦法。他認為，“妥協”是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現之前，它卻是最合適的方法，因為它有不少好處……明智的妥協是一種讓步的藝術，妥協是一種美德，而掌握這種高超的藝術，則是管理者的必備素質。
這裏有一個案例可以說明華為在海外擴張中的妥協藝術。
華為與比利時公司Option原本井水不犯河水。Option是比利時無線網絡設備廠商，後來發展為歐洲唯一一家無線網卡、USB閃存和嵌入式筆記本上網模塊廠商。
由於在產品線上雙方存在一些重合，結果兩家成了冤家對頭。華為物美價廉的無線網卡係列產品一登陸歐洲，就俘虜了歐洲客戶要求“更好更便宜”的心。就在華為春風得意、在歐洲通信市場節節勝利時，Option按捺不住心中的疑惑：中國人怎麼能生產出這麼好的無線網卡，分明是抄襲和侵權。
2010年6月，Option向歐盟提交申請，要求歐盟啟動針對中國生產的無線數據網卡的調查，並將華為列為調查的首選單位。
從2010年6月到9月，歐盟調查小組第一次轟轟烈烈地展開了對中國出口的無線網卡係列產品反傾銷、反補貼和保護措施三種調查。
由於沒有什麼可靠的侵權和補貼證據，調查落得個“虎頭蛇尾”的結果，幾個月過去了，也調查不出什麼結果。這時，華為完全可以像以前一樣“勃然反擊”，反告Option誣告，並追討業務損失。不過，任正非想到了另一條妙計，那就是適當妥協，甘做一回“綿羊”，跑過去跟對手尋求合作。
華為與Option的合作方式就是組建合資公司，共同分享市場。2010年10月，華為與Option達成協議，雙方合作在比利時成立一家研發中心，共同進軍歐洲電信市場。為了表示合作誠意，華為一口氣花了2700萬歐元購買Option的連接管理器軟件授權。
為了鞏固合作成果，任正非再次施展資本之手。2010年11月，華為與Option正式簽署協議，華為花800萬歐元正式收購Option的子公司M4S。
幾個月之內，華為就向Option頻頻投來橄欖枝，向Option輸入3500萬歐元。這對於受到歐債危機影響的Option來說，簡直是雪中送炭。麵對這樣友善的“盟友”，Option再也找不到理由告狀了。如果繼續狀告下去，華為撤資、中止合作，Option唯有自斷前程了。於是，Option迅速要求比利時政府撤銷所謂的“保護措施”調查，同時不怕出爾反爾，急忙要求歐盟停止針對中國公司的反補貼、反傾銷和保護措施調查。
在任正非看來，國際化擴張遭遇險阻，明智的妥協是一種高超的管理藝術。華為通過妥協、組建合資公司，花大價錢獲得相關技術授權、收購子公司，徹底澆滅競爭對手的鬥誌，這樣華為就能在歐洲無線網卡市場中“信馬由韁”，愜意馳騁了。
衝破海外壁壘的萬重山
華為在第一次創業中，海外壁壘接踵而至。在雲時代的升級過程中，華為同樣會遇到海外壁壘問題。隻有吸取經驗教訓，衝破海外壁壘，才能實現華為應用雲的全球漂移。
從1996年開始，華為曆時10年，耗資100多億元，在全球各地組建分支機構、辦事處和合資公司，完成了華為在海外的戰略布局，並且開花結果。不過，海外壁壘的萬重山讓華為屢屢碰壁。這些海外壁壘主要包括技術壁壘、貿易壁壘和標準壁壘等。華為是一家技術公司，主要遭遇技術壁壘，並先後有思科、富士通、摩托羅拉等公司與華為展開各種各樣的市場博弈。
思科的控訴
在市場環境中，競爭不會無中生有，同樣的產品、客戶和技術手段，都會造成競爭態勢。
2003年前後，華為與思科並不處於同一重量級，不過思科CEO錢伯斯宣稱：“在今後幾年裏，思科將隻有一個競爭對手，那就是華為！”
思科是互聯網解決方案的領先提供者，其設備和軟件產品主要用於連接計算機網絡係統。思科主要的產品，就是華為“雲、管、端”中的“管”係列產品，也就是無線接入、固定接入、核心網、傳送網、數據通信、能源與基礎設施等產品。
自從華為試水美國市場以來，思科總是絞盡腦汁地給華為“下馬威”。對於思科來說，要想從根本上遏製華為，就必須通過法律訴訟拖垮華為，讓華為在美國四處受敵。
2003年1月22日，思科指控華為侵犯其知識產權。思科很會做文章，一些邊界模糊的專利問題，到了他們的手中，就搖身變成了“77頁的起訴書”。思科大張旗鼓地叫囂著華為盜用其技術源代碼、技術文件，盜用其命令行接口，侵犯其專利權，還有版權、商標等都受到華為的“淩辱”。
當時，華為在美國市場還沒有什麼起色。業務沒有，官司先來，這讓華為有些驚慌失措。在律師團隊的建議下，任正非反思了一下，認為這是一個千載難逢的宣傳機會，華為初來乍到就與美國IT巨頭思科對簿公堂，這將成為很多媒體競相追逐的新聞。
為了製造轟動的傳播效果，華為決定對思科進行全麵反擊，於是就洋洋灑灑地書寫了幾十頁的反控訴材料，表示華為對思科的專利不構成侵權、思科專利無效及思科采取不公平競爭等。
一場“品牌宣傳”的“B計劃”開始了。在法庭上，思科和華為的雙方律師據理力爭，展開辯駁。在法庭外，各大媒體不斷炒作，短時間內幾億美國人都知道中國的華為來了，而且能力很強，開始與思科平起平坐、分庭抗禮了。
除了將訴訟轉為宣傳手段外，任正非還希望雙方能尋找到更好的解決途徑。在達到轟動的宣傳效果後，任正非開始妥協。2003年2月8日，華為首先讓步，從美國市場撤下涉嫌侵權的產品。思科也不想卷入輪番訴訟的泥潭，所以拒絕了美國聯邦調查局插手調查華為的提議。
就在思科得意揚揚，認為自己成功“教訓”了華為之後，華為使出了一個絕招，那就是“以美治美”。2003年3月20日，華為和美國的3Com公司成立合資公司，在企業網絡設備市場領域著實給了思科當頭一棒。結果，思科與華為的對抗進一步升級。2003年3月26日，華為稱思科的指控導致其在美國市場受挫，要求索賠。而思科也狼狽應辯，宣稱華為的產品中包含了思科的一些代碼。
雙方對簿公堂幾個月，華為的知名度和曝光率越來越高。2003年6月7日，美國德州法院為了息事寧人、保護本國商業組織，隻好向思科一方倒去，發布了初步禁止令，判決華為停止使用思科提出的一些有爭議的路由器軟件源代碼、操作界麵以及在線幫助文件。
思科考慮到再打下去，隻能兩敗俱傷，還會無形中幫助華為在美國作長期的品牌宣傳。2003年10月2日，思科暫時中止針對華為的版權訴訟，雙方達成初步協議。
2004年7月28日，華為、思科和後來介入的華為3Com三家公司同時向美國德州法院提出終止訴訟的申請，這個請求被法官予以批準並立刻生效。就此，曆時一年半的思科與華為的知識產權官司最終結束。
在這場知識產權官司中，思科和華為可以說是打成了平手，因為雙方都達到了不同的目的。思科通過訴訟打亂了華為快速切入美國市場的計劃，而華為失之東隅，收之桑榆，生意沒有，品牌先行。華為通過訴訟案事件的媒體宣傳，不用花錢就在美國樹立了一定的品牌形象。從此，思科和華為就成了媒體經常提起的一個對立麵，總是同時進行報道與宣傳。
富士通的律師函
2004年7月21日，日本富士通公司首席律師馬勒尼·斯科菲爾德致函任正非，正式通知華為員工朱宜斌不久前在美國SuperComm展會上因竊取競爭對手的產品信息被抓獲，當事方富士通公司已經邀請美國聯邦調查局介入此案調查。
為了達到更大的“打擊效果”，富士通公司決定將事情捅大。富士通向AT＆T、思科、朗訊、北電網絡以及Tellabs等電信設備企業廣發信函，稱朱宜斌也同時“竊取”了這幾家公司的部分產品信息。
收到律師函後，華為員工朱宜斌則解釋因為首次參加這一美國展會，並不知道展會上禁止拍照，同時他否認打開了富士通產品的外包裝。為了息事寧人，華為不得不辭退朱宜斌。
富士通已經將沒收的數碼相機存儲卡以及筆記本電腦提交給了美國聯邦調查局。斯科菲爾德在信中表示：“由於我們產品信息的敏感性，最合理的解釋就是華為的這名員工當時的確進行了非法行為，而這種行為是富士通或者其他任何一家公司都不能容忍的。”
不過，事情的發展並沒有富士通想象的那麼嚴重。富士通因為證據不夠充分，並沒有向華為提起訴訟，而美國聯邦調查局也沒有就此發表評論，沒有聯係過華為。華為回應說這一“商業間諜”事件純屬誤會。