在這封律師函的背後，其實表現了富士通的擔心與恐慌。因為，從2000年開始，華為取代富士通成為亞洲光網絡市場份額第一，並保持了四年。整整四年，富士通處心積慮，尋找一個好的把柄，對華為進行戰略牽製。2004年，富士通正好在美國展會上逮住了一次千載難逢的機會，所以華為的員工朱宜斌成為富士通與華為白熱化商戰中的犧牲品。
富士通狀告華為是一種競爭手段，目的不在於一場官司的輸贏，而是要毀壞華為的國際形象，將華為“妖魔化”，阻撓華為與其他運營商合作。不過，富士通的這種想法完全是一相情願。2005年6月，華為與富士通再次爭鋒BT的百億元訂單，結果華為還是靠實力勝出了。
摩托羅拉的訴狀
2010年7月20日，摩托羅拉向美國伊利諾伊州北區聯邦法院遞交訴狀，控告華為在2001年至2008年間竊取其商業機密。華為回應說，華為尊重他人的知識產權，技術大多都是自主研發，並沒有竊取他人的商業機密。
同月，諾西宣布以12億美元收購摩托羅拉的無線網絡業務資產。此收購一旦完成，諾西將會成功趕超華為，成為全球第二大電信設備商。從2000年開始，華為就為摩托羅拉代工無線網絡設備，摩托羅拉的無線網絡產品中使用了華為大量的專利技術。諾西收購摩托羅拉後，就可以名正言順地使用華為的技術。所以，華為開始反擊。
2011年1月，華為一紙訴狀將摩托羅拉與諾西一同告上了美國伊利諾伊州北方區法院，直指諾西收購案中將涉及華為的知識產權。
2011年2月底，法院作出裁決，禁止摩托羅拉向諾西轉移華為的保密信息，並要求摩托羅拉聘請獨立第三方對華為的保密信息進行刪除檢查，並允許華為對諾西維護摩托羅拉設備的服務記錄進行審計等。
為了不把事情鬧大，雙方都有和解的意向。2011年4月13日，華為和摩托羅拉共同發表聲明，宣布雙方已就所有未決訴訟達成和解，華為獲得摩托羅拉的相關賠償。
華為與摩托羅拉和諾西達成協議，同意摩托羅拉向華為支付轉讓費後，將摩托羅拉與華為之間的商業合同轉移給諾西，使諾西獲得和使用華為的保密信息，為摩托羅拉通過華為產品和技術在全球部署的網絡提供服務，從而解決對摩托羅拉和諾西的指控。
原來，華為和摩托羅拉曾是親密朋友。因為這場專利案，它們之間已經建立起的十年友好商業合作關係一度陷入僵局。最終得以和解，雙方相當滿意。和解後，華為和摩托羅拉繼續保持良好的合作關係。摩托羅拉同意賠付華為一定金額的專利轉讓費，業內預估轉讓費應該超過2億美元。這意味著，摩托羅拉已經承認了華為的知識產權，這是對華為的品牌形象、專利實力與商業操守的肯定。
來自國際市場的政治濾鏡
被指“間諜公司”“危害他國安全”“政府活動工具”，華為過去在某些國家的遭遇，可以說是很不公平、很不合理。不過，單一的商業組織無法與整個國家的政治力量相抗衡，所以華為在雲時代的升級過程中，進行國際化突圍不僅需要高端技術和優質服務水平，還需要高超的商業智慧和公關藝術。
華為進入國際市場，原本是以商業公司的名義進行一些收購、建廠和產研銷活動，不過，有一股勢力總是與華為對著幹，那就是來自國際市場的政治濾鏡。這個政治濾鏡即地方保護主義，說得嚴重一點就是“反華情緒”。最近華為遇到的政治濾鏡一個是美國的“國家安全說”，一個是印度的“間諜軟件說”。
從2001年華為在北美拓展市場算起，可以說在美國少有建樹，問題的關鍵不在華為，而是美國政客的幹擾。這些美國政客動輒以“國家安全”為由，拒絕中國企業登陸美國市場，如中石油在2005年嚐試收購優尼科卻因受到美國國會的幹擾而以失敗告終，又如在美國聯邦貿易委員會的“嚴格審核”下，報高價的海爾在2005年也不得不退出競購美泰的交易。
美國的“國家安全說”
由於美國的政治濾鏡很強大，華為在美國的拓展還是吃到了類似中石油和海爾那樣的苦頭。
2001年，華為設立北美總部，試圖進入美國市場。2008年，華為並購3Com，被美國政府阻止。2010年5月，華為收購3Leaf的部分員工和知識產權，又被美國政府叫停。2010年7月，華為競購2Wire，還是以失敗告終，2Wire被英國的Pace以475億美元購得。2010年7月，華為收購摩托羅拉移動網絡基礎設施部門，結果這塊業務被諾西以12億美元購得。
華為的每次收購活動都要提交美國外國投資委員會核準，不過，該機構總是以“國家安全”為由，否決華為的商業活動。美國的外國投資委員會成立於1988年，專門審議外資收購行為。該機構對於涉及軍事安全的事務十分在意，而高科技及電信資產也被視為特別敏感的目標。而華為是中國企業，是世界第二大通信供應商，擁有高科技和電信資產。所以，華為就成了美國外國投資委員會重點盯防的對象。
2010年11月，華為競標Sprint項目，同樣落得個出局的命運。當時，華為競標美國第三大移動運營商Sprint數十億美元的蜂窩網絡升級項目。華為給出的競標價格均低於競爭對手阿爾卡特—朗訊、愛立信和三星。不過，迫於政府的壓力，Sprint最終拒絕了華為。因為自從華為向Sprint提交競標文件以來，來自美國各方“安全擔憂”的聲音就從未停止過。2010年8月，美國幾名共和黨參議員以“國家安全”為由要求審查華為與Sprint之間的交易。參議員們在給美國行政高層的聯名信中稱：“Sprint公司用戶包括美國軍方、執法部門以及私營領域。如果華為成為Sprint的供應商，將對美國企業構成實質性威脅，並有可能損害美國的國家利益。我們為此感到擔憂。”
2010年10月初，美國國會4名議員向美國聯邦通訊委員會致信，敦促其對華為進行詳查，指出聯邦通訊委員會應當仔細審查中國電信設備製造商，並考慮采取使這些中國企業難以在美國開展業務的措施。可見，在美國政府中，有一些人對於中國企業甚至是中國人都有一種潛在的排斥情緒。他們隻希望中國人用著微軟係統、開著福特汽車、吃著麥當勞，而對於中國人在美國發展商業卻視若眼中釘。
2010年11月初，美國國會顧問小組美中經濟和安全評估委員會在一份草擬的報告中寫道：“中國實際上將在許多領域成為主要市場動力，包括電信。由於關鍵基礎設施部件的製造、部署、運營和維護由外國機構負責而引發的國家安全漏洞正在呈現加速增長態勢。”可見，華為的成長和美麗“讓人嫉妒”，所以引起了美國人的戒備。由於美國人的戒備與恐慌，華為在競標Sprint項目中又失敗了。
屢戰屢敗的業績傷了華為的心，而關於美國政府的幹擾對中國公司造成的傷害，美國戰略與國際研究中心的詹姆斯·路易斯表示：“無論公平與否，隻要有理由懷疑有可能改善（中國的）網絡作戰能力，美國人就不願讓一家中國企業進入其通信網絡。”
不過，華為不會放棄美國市場。未來，華為將通過合資公司和反收購等創新方式不斷進入美國市場。像華為參與組建的華賽、華三等合資公司直接為美國企業用戶服務，都是一種新的嚐試。
華為布局了全球150多個國家，大規模占有非洲、東南亞和歐洲市場，唯有北美區的美國市場還是空白。在加拿大，由於沒有像美國那樣的“國家安全”審察，華為已經大規模進入加拿大市場。2010年4月，華為在渥太華卡納塔開設加拿大首個研發中心。2011年1月，華為在安大略省萬錦市正式啟用新的麵積為46萬平方英尺的加拿大總部大樓。同月，華為獲得加拿大WindMobile公司的一份新的合作合同。2011年7月，華為加拿大公司又贏得加拿大馬尼托巴省NetSet公司的WiMAX網絡設備訂單。
在加拿大的成功對華為來說可以算是一種安慰，但是，北美市場的大戶還是美國。根據華為公布的2009年年報，2008—2009年間，在全球前50大運營商中，與華為有合作的運營商從36家增加到45家。不過，美國市場就有4家電信公司還沒有與華為建立合作關係，它們分別是Verizon、AT＆T、Sprint和德國電信（T-Mobile）美國公司。
未來，華為將會在人力和財力方麵加大對北美市場的投資。在中美關係發展的平和時期，華為將會在北美市場獲得突破，不過在獲得突破之前，華為人需要等待，需要堅守，更需要創新的市場思維。
印度的間諜軟件說
由於曆史遺留問題短期內不能徹底解決，中美關係時好時壞，而這種政治環境造成超級大國美國對中國的發展和中國公司的擴張長期懷有警戒之心。與此同時，在南亞的印度，多年來，其國家規劃總是打出“趕超中國”的口號，所以對於中國公司在其境內的擴張也進行了鉗製。
2010年4月，印度通信部曾出於安全原因，禁止進口中國生產的電信設備。印度通訊和信息技術部解釋說，這隻是“否決了購買建議”，並不是正式禁止購買中國華為的電信設備。
2010年5月，印度擔心來自中國的電信設備製造商在設備中嵌入間諜軟件或技術對印度國家安全造成威脅，要求華為在一個月內披露其公司所有權的全部細節。華為否認了在其通信設備上安裝間諜軟件的說法，並表示公司將配合印度政府，隨時接受該國政府對華為印度研發中心的檢查。華為高管表示：“我們歡迎印度政府對華為的設施進行檢查，我們將就此予以配合。”
此前印度有人傳言，華為在印度的研發中心，部分區域不允許印度員工進入。華為相關人員出麵澄清：“印度員工可進入該研發中心的任何區域，該中心不存在任何僅允許中國高管進入的區域。”隨後，華為印度公司高管同印度總理辦公室等有關部門的官員舉行了會談，協商解決辦法。
為了打消印度政府的疑慮，華為作出了一係列努力。華為計劃投資5億美元，在印度第四大城市——欽奈市附近設立電信設備生產廠並選定廠址，甚至表示願意公布其網絡係統的源代碼，以證明其設備不存在安全威脅。在華為的努力下，印度政府也沒有什麼理由拒絕華為在印度的發展。
華為很早就進入了印度市場。1999年，華為在班加羅爾市組建了研發中心。2002年，華為開始在印度市場銷售其產品。此後，華為在印度市場的銷售收入逐年穩固增長。2009年，在印度的合同銷售額已超過900億盧比（約合20億美元）。印度BSNL/MTNL、Reliance（信實電信）、TataIndicom（塔塔電信）和BhartiAirtel（巴帝電信）等電信運營商皆為華為的重要客戶。
不過，近幾年來，印度不知出於什麼目的屢屢向中國公司開刀，一會兒說嵌有間諜軟件，一會兒說威脅國家安全。可見，中國企業在印度的擴張讓印度人害怕了。
事隔不久，印度又發難。2010年7月，印度情報部門列出25家中國公司的“黑名單”，認為這些公司威脅到印度的安全。這些公司包括華為、中興通訊、聯想、日海通訊、武漢烽火科技、UT斯達康、通宇通訊、國人通信、邁普通信等設備供應商。這次“黑名單”是之前印度禁止進口華為電信設備的升級版。看來，印度人比美國人還要警覺。
2010年8月，印度通信部的禁令部分解除，印度運營商可以從華為進口部分設備，而不能購進全係列產品。貿易這一頭剛剛解禁，出入境這一頭又出現問題。2011年1月，印度以間諜罪為由拘禁3名華為員工。華為否認印方間諜的說法，華為在印度的發言人表示，公司已知曉此事，正與當地相關部門通力合作，確定事實情況。
由於印度市場的需求，加上當地政策變動較快，2012年1月，華為印度業務高層透露，華為已暫時取消印度工廠創建計劃，並與新加坡偉創力國際公司的印度工廠簽訂當地通信設備生產合同。華為考慮由於印度本地的通信設備需求不高，成立新的當地生產工廠毫無意義，通過為其他廠商供貨的方式，也可以在印度銷售通信設備，而且運營成本要低很多。
美國和印度的政治濾鏡，在一定程度上鉗製了華為在當地的發展與擴張，不過這正是考驗華為國際化智慧的時候。華為人唯有不斷創新，不斷進行思想的艱苦奮鬥，才能找到一條適合當地的突圍之路。
澳大利亞的網絡攻擊說
華為進軍澳大利亞市場，也遭受了一記重拳。澳大利亞政府為了保護家門口的全國寬帶網設備，居然不顧中澳貿易夥伴雙邊關係協定，單方麵拒絕華為參與公開、公平的競標活動。
2012年3月，當華為野心勃勃想在澳大利亞拿下幾百億澳元的政府大單時，澳大利亞政府卻拒絕其競標。澳大利亞政府給出的理由居然是擔心來自中國的網絡攻擊。該項目是澳大利亞全國寬帶網設備項目，總投資達359億澳元（約合378億美元），計劃為93%的澳大利亞家庭和企業提供光纖網絡連接。澳大利亞政府擔心，如果華為這一家中國公司競標成功，那麼，整個國家的寬帶網都會在別國公司的控製之下，這將對國家安全造成嚴重威脅。
事件發生之後，中澳媒體嚴正質疑澳大利亞政府的行為，澳大利亞政府為了“自圓其說”，除了擔心網絡攻擊之外，還羅列了華為一係列的問題，這些問題包括華為是軍人掌舵、運作不透明、與政府有關聯。澳大利亞政府解釋說，華為的總裁任正非曾是中國人民解放軍軍人，而且他從不接受媒體采訪，華為的運作也不透明、不公開。澳大利亞政府還認為華為與中國政府有關聯，因為在很多中國政府的商貿活動中，人們都能看到華為的身影。如在2010年11月，華為董事長孫亞芳曾經參加了胡錦濤主席訪問法國期間的中法經貿合作項目簽字儀式，並與巴黎工商會會長皮埃爾·西蒙分別代表雙方簽署了合作協議。
2012年4月，中國商務部長陳德銘表示中方高度關注此事，並認為澳大利亞政府以安全為由拒絕華為參加澳大利亞全國寬帶網設備項目投標有失公平。在中國商務部的高度關注下，澳大利亞政府開始慌神了。如果中國政府給以嚴厲反擊，那麼，中澳良好的貿易夥伴關係即將破滅，幾百億美元的貿易順差將發生戲劇性逆轉。澳大利亞政府也在懊悔此事因小失大，隻不過既然拒絕華為的決定已經作出了，隻能“繼續維護原判”，如果朝令夕改，澳大利亞政府的公信力將大打折扣。澳方向中方表示，希望這件事不會損害雙邊關係大局，同時歡迎華為繼續在澳開展業務。
為了避免類似事情的發生，2012年4月10日，中澳雙方簽署了基礎設施建設領域合作備忘錄，重新申明雙方將按照“互利互惠，政府引導，商業運作”的原則，鼓勵和支持兩國企業在基礎設施領域開展投資合作。中澳企業可以在基礎設施的規劃設計、管理谘詢、工程建設、運營和設備供應等方麵展開自由合作，雙方不能單方麵拒絕商業機構參與競標，也不能損害中澳雙邊關係大局。
在中國政府高度關注此事的同時，華為方麵也積極進行了危機公關。為嚴正申明華為是一家100%的商業公司，沒有“中國軍方”背景，華為積極借助澳主流媒體渠道作了一係列澄清性報道。華為澳大利亞公司董事會主席約翰·勞德還接受眾多媒體的采訪，並告訴主流財經媒體《澳大利亞金融評論》說：“華為對澳大利亞而言不是安全威脅，這就是為什麼我擔任董事會主席、布倫比先生和唐納先生擔任董事會成員的原因。”
約翰·勞德指出，澳大利亞政府的行為是不明智的，因為在華為澳大利亞公司中，有很多澳大利亞政府的前任官員擔任重要職位，如果華為對澳大利亞有威脅，難道這麼多本土官員在裏麵都做“睜眼瞎”嗎？約翰·勞德本人兼任多個澳政府谘詢機構的職務，現出任華為澳大利亞公司董事會主席。布倫比則是維多利亞州的前任州長，現任華為澳大利亞公司董事會成員。唐納是任期最長的前外交部長並曾長期擔任自由黨領袖，現任華為澳大利亞公司董事會成員。在華為有效的危機公關下，澳大利亞媒體開始反思，有些媒體還將矛頭指向澳大利亞吉拉德政府。
如何破解國際化怪圈
華為在雲時代的升級過程中，需要解決的一個重要問題就是破解國際化怪圈。這個怪圈就是華為的一係列商業活動在遭遇不斷幹擾之後，在金錢和時間上造成的重複性損失。2011年2月19日晚，華為宣布放棄收購美國3Leaf。
2010年5月，華為出資200萬美元收購了美國3Leaf公司的部分資產。2010年11月，華為將此次收購案上報美國外國投資委員會。2011年2月11日，華為接到該委員會的通知，建議其撤回收購3Leaf特定資產交易的申請。當時，華為拒絕接受這一建議。
按照美國的相關規定，如果華為拒絕接受這一建議，需要美國總統在15天內作出最終裁決。其間，有5位美國眾議員聯名致信奧巴馬政府，稱華為收購3Leaf將對美國的計算機網絡構成威脅。2月19日晚，華為表示妥協，宣布放棄該項收購。
一直在國際化征途上攻城略地的華為，似乎進入了一個怪圈。
當商業遭遇政治
創始人任正非是轉業軍人，因此，海外傳聞華為有軍方背景。
華為麵對的是有著成熟法律體係、複雜商業利益和激烈政治鬥爭的美國等發達國家和地區。在美國人的傳統觀念裏，商業就是政治，從來就沒有所謂的單純商業行為，這種文化根深蒂固。這也是美國設立秘密行政機構——美國外國投資委員會，專門對商業交易進行國家安全評估的緣由之一，更導致了美國外國投資委員會總是以先入為主的方式審查一些商業案件。
實際上，在2002年左右，華為在美國也收購了幾家小型的技術公司，當時的收購非常順利。但為什麼現在就變得如此曲折了呢？那是因為，那時候的華為還是一家不為美國主流社會關注的小公司，美國同行還沒將華為當作自己的對手。今天的華為，已經躍居世界行業第二，美國當然會非常慎重地對待了。
除了上述文化背景因素外，可能阻止華為在美收購的因素還有幾個：
第一，美國本土的商業機構如思科等，眼看華為打到了自家門口，不采取一些措施顯然是不明智的，這屬於商業層麵的競爭。
第二，是美國複雜而嚴謹的法律體係。美國對海外資本在本國的收購非常謹慎，尤其是對於一些比較敏感的、科技含量高的行業和公司，即使是非常小的收購，也會動用大量人力、物力反複論證，詳細核查，一旦覺得可能對美國利益造成損害，或者潛在損害，就有可能投反對票。
第三，在政治層麵，美國兩黨的鬥爭非常激烈，執政黨不希望在自己任上犯錯，尤其是在對待中美關係這個異常敏感的問題上。即使商業和法律層麵找不出阻止華為收購美國公司的理由，但出於保守的心理，也會投反對票。
因此，上述收購是華為一家公司與美國龐大的商業體係的較量，是華為的商業行為與美國複雜的政治關係的比拚。華為在明顯處於弱勢的情況下，收購失敗是必然的。
缺乏專業技巧
華為收購3Leaf公司的失敗，從華為方麵的操作來看，表麵上是對此次收購可能遇到的風險缺乏充分的評估，實質上卻是缺乏跨國並購的專業技巧。
涉及金額區區200萬美元的收購，對於華為這麼大規模的公司而言，顯然不算是沉重的負擔，而對於美國那麼龐大的企業群體來說，3Leaf公司也隻是九牛一毛。因此，華為高層對此次收購案思想上或許並不重視。表現在操作層麵是，對此次收購可能麵臨的風險缺乏全方位的深入評估，對收購的步驟缺乏科學合理的安排。
如果華為在前期的評估中，能夠預測到可能會遭遇來自美國某些方麵的抵製，就可以采取很多變通的辦法處理。比如，可以先收購3Leaf公司的小部分股份，根據美國外國投資委員會的反映，決定是進是退。這種試探性的做法既可以避免引發美國外國投資委員會的過多關注，也可以讓華為不至於陷入被動。
此外，3Leaf公司也可以先到中國設立公司，將核心資產和技術轉移到中國，華為直接收購3Leaf的中國公司。顯然，這種收購在中國現行的體製下是不費吹灰之力的。這樣，3Leaf就可以金蟬脫殼。
顯然，華為事先很可能根本就沒有預測到這項收購會遭遇美國外國投資委員會的阻止。如果是第一次在美國收購，沒有預測到這樣的結果，還可以讓人理解，但這已經不是第一次了，因此，作為一家成熟的跨國公司，華為應該而且必須預測到該項收購可能麵臨的所有風險。
大公司思維作祟
當然，反思華為自身，我們或許可以發現華為內心的某些東西。
默默奮鬥20多年，已經成為中國企業界明星的華為，雖然在任正非一貫低調作風的影響下，不事張揚，凡事謹慎，但在媒體的追捧和各級政府的支持下，難免會出現大公司思維，最典型的表現就是做事非常主觀，缺乏必要論證。
華為計劃花費5000萬英鎊無償給倫敦地鐵裝無線通信設備的舉措，從商業的角度看，是一種希望通過前期投資、博取後期回報的做法，本身沒有太多問題。但從另一種角度看，或許正是大公司心態的某種表現——我們有足夠的錢，可以玩得起這個遊戲。
無論規模多大，實力多強，華為始終還是個商業組織，還得按商業規律辦事。對華為而言，要避免的是大公司思維，繼續將自己看作一個小公司，通過更多的常規手法爭取市場，而不是那種動輒砸下去5000萬英鎊的“大手筆”。美國乃至其他國家對華為的阻止隻是暫時的，而就華為方麵來說，其實還可以有很多辦法突破障礙。
下一步如何做
華為可以在適當的時候，將一部分股份出讓給高盛、摩根士丹利等美國投資銀行。吸引這樣的戰略投資者，並非是為了獲得投資，而是要在美國主流社會、國會乃至最高決策機構找到代言人。按照這種方式，華為還可以在英國以及更多國家和地區找到自己的、合法的、有實力的代言人。
也就是說，華為要將自己的利益與美國、英國乃至更多目標市場的強勢商業機構捆綁到一起。屆時，華為不隻是中國的華為，更是世界的華為。試想，如果世界主流電信市場裏的強勢商業機構都有華為的股份，華為在當地還會那麼被動嗎？
這是當前在國家間的貿易摩擦無法徹底消除、意識形態存在巨大差異的現狀下，華為順利突破全球市場的一大捷徑。但這意味著，華為要放棄一直引以為傲的“全員持股”，大力稀釋華為人持股的比例。這對於華為來說，顯然是個巨大的挑戰。
另外，要想實現上述設想，華為就必須修正任正非在20年前提出的華為的發展動力和文化基礎。任正非曾經主張“用建立在國家文化基礎上的企業文化，黏合全體員工，集體奮鬥，為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己與家人的幸福而不懈努力”。這裏，任正非將國家利益、民族使命作為激勵華為人奮鬥的動力源之一。而在當時，華為要想在“列強”林立的中國電信市場立足，要從“列強”手裏搶市場份額，弱小的華為打民族牌是必須而有效的。
如今要思考的是：當年的提法如今還適宜否？20年後的今天，華為已經成為行業內排名第二的大公司，要想決戰全球市場，如果再繼續高調地打民族牌、國家牌，會適得其反，或許會被人誤讀為大國沙文主義。
此外，華為必須盡快建立由熟悉各個國家法律框架與並購規範的律師、會計師等組成的顧問團隊，為華為的跨國並購、海外擴張提供切實可行的谘詢建議和風險評估。
另外，在雲時代的升級過程中，華為要盡快到海外上市，最好是在美國、新加坡、倫敦等證交所都上市。華為規模較大，最好分拆上市。上市不僅可以募集到美元、英鎊等外幣（從這個意義上看，華為在國內上市的必要性很小，但可以成為兌現員工激勵的很好途徑），支撐華為的海外擴張，還可以大大提升華為在當地的品牌影響力，增加華為的透明度，讓世界主流電信市場更加信任華為，掃除華為進入當地市場的諸多障礙。