第四章
開放的華為引發“世界波”
集體大辭職事件
2007年10月的一天，陰雲籠罩著華為總部的大樓。此時此刻的華為，正在經曆一場備受外界詬罵的“集體大辭職”事件，各地媒體蜂擁而來，極盡口誅筆伐之能事。
任正非搞裁員運動，除了要消除工號文化中的等級觀念外，主要是為了激活企業的創新力和攻擊力。在任正非看來，25~28歲年輕有活力的員工，才是創新、創造的主要群體。一般來說，一個組織創辦的時間久了，組織內部的老員工收益不錯、地位穩固，會成為一團不再運動的固體。這些老員工會倚老賣老、仗勢壓人，拿著高工資不幹活。任正非想通過這場運動，讓更多的人更加珍惜眼前的工作，保持艱苦奮鬥的精神，以更加昂揚的鬥誌投入到各項工作中來。
在任正非看來，艱苦奮鬥的員工是公司的寶貴財富，而那些見利思遷、不能承擔崗位責任和工作績效的員工隻能淘汰。早在2006年7月，任正非在華為內部刊物《華為人》的頭版頭條刊登了《天道酬勤》的專稿，主張艱苦奮鬥。任正非說：“華為正處在一個關鍵的發展時期，我們已經連續數年大量招收新員工，壯大隊伍。新員工進入華為，第一眼看到的、處處感受到的就是華為的艱苦奮鬥……奮鬥就是付出，付出了才會有回報。多年來我們秉承不讓雷鋒吃虧的理念，建立了一套基本合理的評價機製，並基於評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供了好的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，員工的回報基於崗位責任的績效貢獻。”
華為，無論是過去、現在，還是將來，都要求員工保持艱苦奮鬥的作風，並優待類似雷鋒和焦裕祿式的員工，而對於企業的蛀蟲、不勞而獲者則給以堅決打擊。所以，華為搞了集體辭職運動，大規模、大批量、高效率集中地處理人事調整問題。
從2007年10月中旬開始，華為集體辭職事件被炒作得沸沸揚揚，媒體紛紛作出不同版本的報道。一時間，媒體群起攻擊華為。《華為“辭職門”事件：吃力不討好的決策》《華為“辭職門”事件或源於對法律的誤讀》《華為“辭職門”：一場發生在錯誤時間的人事變革》《華為萬人辭職是企業的無奈應對》《華為又一次要革企業的命》《華為集體辭職，是瘋了》《製約資本強權不能徒恃良法》《華為規避法律前提是尊重法律的存在》《無核心權力支撐，談何尊重法律》等文章登上各大媒體的重要版麵。媒體紛紛公開指責華為為了應對新版勞動法，將成本砍刀無情地揮向老員工，是拋棄人力包袱的始作俑者。在外界看來，華為7000名員工“很受傷”，華為也將陷入巨大的困厄當中，極有可能出現罷工、暴動、內訌、兵變、哄搶等惡果。
2007年11月初，深圳市勞動和社會保障局介入此事展開調查。11月6日，全國總工會介入華為“辭職門”事件展開調查。事情越鬧越大，深圳市委、市政府對華為“辭職門”十分重視，專門召開有關會議，研究和部署加強《勞動合同法》宣傳的方針，要求堅決糾正對《勞動合同法》認識和理解上的偏差。
11月7日，華為宣布“辭職門”事件結束，絕大部分員工通過競爭上崗回到原來的崗位，7000名員工中隻有100多人未能續約。11月11日，華為與廣東省總工會達成共識，中止部分員工辭職再競崗工作。
2008年１月１日實施的《勞動合同法》要求，企業和在該企業連續工作10年以上的員工簽訂長期合同，以保障員工利益。從企業的角度來看，企業希望幹部保持一定的流動性。從員工的角度來看，員工希望能夠愛崗敬業，穩定發展。華為要求工齡滿8年的員工主動辭職，重新競聘，讓近萬名華為員工的工齡統統歸零，很多員工認為工齡滿10年即可換取終身合同的夢想則徹底破滅。
任正非搞的這項活動，就是讓員工永遠都在聘用期，而不是終身雇傭。終身雇傭製適合日本企業，也適合中國部分事業單位，但是，對於民營企業來說呢？
戰後日本經濟迅速崛起，被認為是得益於終身雇傭這種穩固性極強的用工製度。“決不解雇任何一個‘鬆下人’”，這是鬆下公司的創始人鬆下幸之助下達的一道指令。這個理念在鬆下堅持了數十年，即便是1929年經營狀況極為不佳的情況下，鬆下也隻是以集體減薪的方式渡過難關，依然絕不解雇一名職員。
中國實行改革開放之後，計劃經濟與市場經濟並存，企業用工體係基本趨向市場化，出現了長期工、合同工、臨時工、業餘工、租賃工等多種用工方式。企業可以根據自己的需要自由選擇，在不同的發展時期選擇不同的人力資源。在中國，執行類似日本終身雇傭製度的，可能隻有國家單位裏的公務員。民營企業全靠在市場上打拚，用人要用精，所以不得不采用嚴格的績效考核標準，不斷控製運作成本以實現花費最小化。
華為的大規模辭職運動可以說是民營企業堅持市場化用工的無奈之舉，任正非要保持華為的“進攻性”，就必須在思想上打破終身雇傭的弊端，讓屍位素餐者和碌碌無為之輩難以找到立足之地，讓更多的優秀員工時刻反省自己、否定自己，以獲得更多的前進壓力與動力。華為所謂的7000名員工大辭職，最終僅有100多名員工未能續約，淘汰率僅為14％，普通員工不必為此事憂心忡忡。事實證明，華為大部分員工還是有能力、有資格堅守原來的工作崗位。
新實施的《勞動合同法》雖然在法律層麵上保護了無固定期限的勞動者，但並不是要求員工向企業索要鐵飯碗。無固定期限勞動合同既不是鐵飯碗，也不是終身製。法律明確規定用人單位製定涉及勞動者切身利益的規章製度，要和職工方麵有一個平等協商的機製。在國有企業要有職工代表大會，在非國有企業要聽全體職工的意見，有工會的企業要有工會代表，沒有工會的企業要和職工代表平等協商。
華為實行集體辭職運動，在製訂實施方案和賠償方案之前，應該縝密思考，與多部門和職工代表協商，並在工會的指導下運作，切實維護員工的權益。華為不願意失去一名優秀員工，但是堅決“零容忍”不思進取的員工。整個運動經長期籌劃成熟後，高效運作，僅一個多月的時間就實現了員工思想大轉變，華為重新煥發勃勃生機，縈繞在員工心頭的陰霾也迅速退卻，並沒有引發什麼社會問題。華為集體辭職運動的最終結果，不是人人自危，而是人人擔當，大大提高了廣大員工的工作積極性和創造性。
華為搞的這項運動，並不是一時之選，也不是專門挑在新版《勞動合同法》出來之前匆忙上馬。這項運動過去也有，將來還會有。
孫亞芳，現任華為董事長，1996年她曾牽頭搞了一次集體離職運動。當時，孫亞芳任市場體係總負責人，她的能力很強，曾經為華為打下江山、立下汗馬功勞，也鞏固了多個維度的市場體係。不過，孫亞芳自認能力不足，生怕辜負華為的期待，於是就牽頭和帶領市場部成員主動辭職，重新競聘上崗。當時的集體離職運動，被叫作華為內部的“再創業”運動，這個運動促使華為的市場開拓能力大增，“狼性十足”。當然，在這次“再創業”運動中，也有一些員工因為各種原因離開了華為。
讓任正非欣慰的是，市場部的集體離職運動促進了銷售額的穩步增長。運動的結果是，崗位還是那些崗位，薪金也差不多，可是觀念改變了，“等、靠、要”等一勞永逸的疲態思想沒有了，到處都是主動出擊、謀劃攻擊的“群狼”。
2000年，任正非在市場部“集體辭職”4周年紀念講話中，高度評價了1996年以孫亞芳為首的那次曆史事件。他說：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織隻要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的曆史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為文化的影響，任何先進的管理、先進的體係在華為都無法生根。”
2007年的華為“辭職門”事件可以說是1996年市場部集體離職運動的升級版，從人數和規模上都大大超過前者，原先僅限於市場部門的運動，後來擴展到公司多個部門，涉及高級領導到一線員工多達7000人。隨著國際化發展，華為將在國外子公司和分支機構中發起類似這種“涅槃重生”的集體離職運動，時刻激活華為的“攻擊性”。
2007年，媒體對華為員工集體大離職的炒作讓華為的企業形象一落千丈。在雲時代的升級過程中，華為嚐試通過更為開放的途徑，讓更多媒體了解各種運動的真相，希望能在第一時間將負麵報道阻遏在源頭裏。
向部分媒體開放采訪資源
華為向部分媒體開放采訪資源，向合作夥伴開放技術應用，這些都是在雲時代升級過程中堅持開放的實際做法。就連任正非也大膽開放自己，在媒體麵前重塑形象。
2010年2月17日，在西班牙巴塞羅那世界移動通信展的大廳裏，一位精神矍鑠、麵帶微笑的長者邁著矯健的步伐走進展廳，他身穿一件黑色西裝，戴著紅色領帶，配掛著鋥亮的參展證。幾位年輕的小夥子也身著黑色西裝，簇擁在這位長者身邊，不時攀談著。
“哎呀，是任總！”“任總，來一張特寫吧！”不知從哪裏衝出幾個國內的記者，認出了這位長者就是任正非，馬上要拍照采訪。任正非笑著說：“哈哈，沒想到被你們抓到了，那就拍吧。”說完，他將雙手放到背後，欣然接受了記者的拍照。
“哢嚓、哢嚓”，記者拍完之後，就向任正非請教有關接班人和上市的問題。任正非笑著說：“我還想多點時間看看會展。”說完就和參展的人們一起走入場館，消失在人海中。
多年來任正非恪守低調，從來沒有公開接受過媒體的采訪。在這次巴塞羅那世界移動通信展上，他欣然接受記者的拍照，簡直是破天荒的事情。同年，任正非提出要“改善與媒體的關係”，並向部分媒體開放采訪資源，同時安排華為高層出席一些公開活動。
2011年4月，華為發布了2010年年報，並且第一次公布董事會結構。
2011年4月18日早上，華為在官網公布了2010年年報。該年報最大的亮點是，年報披露的信息更多、更開放、更透明。外界可以通過年報獲得華為的經營數據，不再像以前那樣靠分析師進行臆斷和揣測。想獲知華為經營數據的主要有三種人：一種是華為內部員工，將此作為考核的數據依據；一種是媒體人士，將此作為宣傳和追蹤報道的第一手材料；一種是競爭對手，希望了解自身與華為的差距所在。
年報以真實的數據向人們展示了華為從2005年到2010年的財務數據。具體公布數據如下表所示：
華為2005年到2010年的財務數據
單位：百萬
2010年2009年2008年2007年2006年2005年
收入185176149059125217937926636548272
營業利潤292712105216197911548466752
營業利潤率15.8%14.1%12.9%9.7%7.3%14.0%
淨利潤23757182747848755839995519
營業現金流28458217416445762858015715
可用現金流3806229323210171382282417126
總借款436929082371140091637711640
從公開的報表中，我們可以看出，2010年華為的銷售收入約為1852億元，同比增長24.2％；同時，盈利能力持續提升，淨利潤達到237.57億元，淨利潤率15.8％。從地域上看，增長的來源主要來自海外。華為2010年的海外市場收入為1204.05億元，同比增長33.8%；國內收入647.71億元，同比增長9.7%。從產品角度看，2010年華為電信網絡產品銷售收入1229.21億元，增長23%；服務收入315.07億元，增長28.6%；終端收入308億元，增長24.9%，其中，日美市場實現了100%的增長。
截至2010年12月31日，華為持有可用現金流380.62億元，現金流狀況良好。截至2010年底，華為部署了80個SingleRAN網絡，其中包括28個LTE商用網絡，47個管理服務合同，同時終端發貨量也達到1.2億台。
華為作為一家非上市私營公司，能向外界披露這麼多的經營數據，說明其具有良好的開放心態。除了公開經營數據之外，年報還首次公布了董事會結構及成員簡曆。華為新一屆董事會成員為：孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非、徐文偉、李傑、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飆、張平安、餘承東；監事會成員為梁華、彭智平、任樹錄、田峰、鄧飆。
開放的雙向性
華為走向開放具有雙向性，一方麵外界通過開放的資源了解了華為，另一方麵華為也通過開放學習了別人的長處。在產業發展過程中，任正非認為，隻有以開放的心態取長補短，才能與時俱進。任正非說：“由於成功，我們現在越來越自信、自豪和自滿，其實也在越來越自閉。我們強調開放，更多一些向別人學習，我們才會有更新的目標，才會有真正的自我審視，才會有時代的緊迫感。”
在全球化經濟時代，如果企業不開放產品技術，不謀求開放式創新，一味獨守閨房，很容易遭遇產業周期的風險。正如技窮的黔驢，最終會被虎視眈眈的對手吃掉。
未來任正非或許會考慮公開出售部分技術以獲得更強的發展動力。就像寶潔公司一樣，華為完全可以進行開放式創新。寶潔公司曾經確立了一項標準：如果自己的某項專利技術在3年之內沒有被公司內的任何部門采用，那麼就將其出售給別人，甚至包括競爭對手。自從實行開放式創新以來，寶潔的研發生產力提高了近60%，創新成功率提高了2倍多，而創新成本下降了20%。
任正非是一位善於自我否定、自我剖析的企業家，將華為帶上開放之路，就是要謀求開放式創新的本土化路徑。目前，華為已經開放了經營業績和組織架構，未來將會開放更多的核心資源。
從“撲克競賽”到“象棋競賽”
在通信技術領域，有部分技術涉及國家信息安全，所以，保密、封鎖、壟斷成了競爭中的秘密武器。在信息技術領域，很多技術都是全球性的應用，特別強調兼容性。很多時候，競爭對手之間拚的不是技術，而是服務水平。
華為還沒有上市，談不上是一家開放型的公司。但是，華為向媒體開放采訪資源，其做法類似於一家開放型公司。華為之所以開放采訪資源，是因為隨著世界經濟的發展，越來越多的企業開始由“撲克競賽”發展到“象棋競賽”。
在“撲克競賽”中，雙方隻看到同樣花色的背景，至於底牌是什麼，則無從判斷。每個企業對外都保持高度的神秘感，企業對研發信息的保密幾乎上升到了國家機密的程度，隻要擁有一項核心技術並且做好安全保障工作，就能在市場上呼風喚雨。因此，企業唯有不斷持續投入研發工作才能保持長效的市場地位。像華為，每年將營收的10%用於技術研發，就是要做到以技術征服市場。
在世界經濟格局多極化發展後，美國、俄羅斯等大國的商業競合日趨頻密，亞太、歐元區、第三世界等經濟圈也獲得了高速發展，誰都不能吞並誰，所以，企業之間的競爭發生了演變，從“撲克競賽”轉為“象棋競賽”，從暗鬥變為明爭。在“象棋競賽”中，企業不再神秘，因為開放所以“家底露盡”，企業之間的競爭不再依靠技術專利和技術壟斷，而是依靠對未來市場態勢的把握、引導和創造時尚潮流，還依靠全球化服務能力。
全球分析師大會
華為在雲時代升級，最重大的工程就是打破通信業的邊界，進入信息領域，打造“雲帝國”。這一發展主題，華為在全球分析師大會上果斷地提了出來。
2011年4月27日，華為2011年第八屆全球分析師大會在上海成功舉行，此次大會的主題是“拓展電信的邊界”。“全球化正在消除彼此的鴻溝，一個完全的數字化社會即將到來。在這個社會中，電信行業將跨越自身行業界限，通過創新的技術和應用，持續推動其他傳統產業實現更加高效的發展。這一趨勢將為行業和華為帶來巨大的商業機遇。”華為首席營銷官餘承東在大會上言之鑿鑿，與眾人分享了未來十年電信行業的趨勢及發展戰略。
華為走向開放，除了主動接觸媒體外，還通過組織專業峰會和論壇活動，讓全球更多的媒體朋友和分析師獲知華為的發展戰略。華為全球分析師大會已經成功舉辦了8屆，很多時候都是在華為總部所在城市深圳召開。每一次全球分析師大會既是華為發展的階段性總結，也是一次開放交流的活動。
2011年全球分析師大會是在互聯網與電信產業走向融合的大背景下召開的，睿智的華為人從市場反饋的信息中獲知，用戶需求將從基本的通信需求轉向對信息的綜合需求，未來企業之間的競爭不再是產品的競爭，而是整個產業鏈的競爭。為了順應行業發展趨勢，任正非通過實施“雲戰略”拓展電信業務的邊界。之前，華為做電信通信供應商，主要是為運營商提供專業化服務，現在，通過雲戰略，整合雲計算、電信網絡和終端各類資源，華為要為運營商、企業和消費者提供綜合性解決方案。
在全球分析師大會上，華為宣布，基於已有的電信市場，華為全部向企業市場、消費者市場拓展，要在下一個十年，成為營收達到1000億美元的公司。可見，任正非想通過市場拓展實現預期營收的目標。
2009年，中國電信研究總監李先生以分析師的名義參加了華為的分析師大會。參加完大會後，他寫了一份總結。我們可以看看，他從華為全球分析師大會上獲取了多少信息。
從深圳回來後，李先生開始與同事探討華為的業績表現及未來的發展動向。平日裏，這些分析師根本無法深入接觸華為，自從有了分析師大會，交流起來就方便多了。李先生聆聽到華為高層的最新聲音，那就是要控製市場擴張的節奏。因為2008年，華為的貿易性應收賬款增長率為357%，與銷售收入427%的增長率相比，低了7%。應收賬款指預期收入，還沒有真正“落袋為安”，在項目實施過程中搞不好會變成呆賬、壞賬。所以，華為表示，為了企業的良性發展，要有意識地控製市場擴張的節奏。