參加過分析師大會後，李先生對華為有了更深入的了解，他不再像以前那樣拿到手的信息基本都是捕風捉影。根據這些經營信息和華為的戰略調整，李先生對華為未來2~3年的發展作出了分析，表示華為在金融危機的冬天過後將活得很好。
事實上，近幾年華為確實活得很好，任正非通過學習水利大師李冰“深淘灘、低作堰”的做法，一方麵不斷加強核心技術研發，每年都投入大量的人力和財力到研發活動中，以獲得專利發展資源；一方麵嚴格控製成本，讓利給運營商和合作夥伴，追求共生共贏。所以，華為穩健地存活了20多年。
從質量方麵看，華為的分析師會議每年都有提升，尤其是形式的安排與語言方麵的發揮。2009年，全球分析師大會結束後，華為安排了70輛接待專用車，載上李先生一行人到深圳當地的餐廳享用地道美食，讓他們欣賞各種各樣的風情表演，整個過程很是好玩。很多像李先生這樣的人獲得的最大感觸就是，華為憑借著開放的學習心態，完全有能力發展成為類似IBM、蘋果、穀歌和微軟這樣的大公司。
從2004年到2011年，華為連續召開了8屆分析師大會，每次都是一場華為人、分析師、行業人士和媒體人麵對麵交流的盛會。通過多機構、多專家的開放式交流，華為以全球智慧找出了發展中的不足，找出了與對手之間的差距，從而迎頭趕上，這就是華為持續召開全球分析師大會的最終目的。正如任正非所說，華為要始終保持“成長”和“攻擊性”，每次的分析師大會都是華為向上成長的階梯。
華為以更加開放的方式尋找自己的成長空間和攻擊目標，有助於在未知的將來獲得更多主動權。喬布斯生前經常說“保持愚蠢，保持饑餓”，成功之路就是自我批判、自我否定，同時對於未知的市場領域和創新技術保持旺盛的探索欲。
除了全球分析師大會之外，華為還不定期地舉辦各種各樣的峰會和論壇，與廣大運營商及合作夥伴開放交流。這些峰會和論壇活動並不像其他商業化論壇一樣，主要通過會務費、讚助和廣告費獲得盈利。在華為人看來，急功近利的企業不可能獲得良性發展，唯有開放交流、真誠溝通，不斷研發出創新產品滿足客戶的現實需求和潛在需求才是企業的常青之路。近三年來，華為參與或籌辦的活動日趨增多，這也說明華為從封鎖走向開放，開始迎來一個全球交流的春天。
在雲時代的升級過程中，華為將持續開放采訪資源，不斷透明化、公開化，打造一個發展脈絡清晰、發展戰略鮮明的華為“雲帝國”，而不是做一個整天躲在“雲裏霧裏”的賺錢機器。
華為微博引發“世界波”
微博方興未艾。華為在雲時代的升級過程中，微博將成為與外界溝通的重要平台。
2012年1月1日淩晨，一位工號在100000以後的華為員工在睡夢中醒來。這幾天，他一直在思考某項技術研發的細枝末節，遲遲得不到靈感。他打開手機，登錄騰訊微博，驚奇地發現自己的公司——華為也有官方微博了。
“太好了！有了微博，大家可以隨時隨地交流信息，我完全可以請求其他工程商人點撥一下。”該員工興奮不已，趕快將這個消息通過短信的方式發給眾多好友。他們紛紛“織圍脖”，迅速成為華為官方微博的粉絲。原來，在2012年1月1日淩晨，華為官方微博正式上線騰訊、新浪兩大平台。怪不得，華為的員工們如此激動。
華為的員工之所以如此急迫地成為華為官方微博的粉絲，除了內部交流使用外，他們還希望能在這裏看到華為高層的留言，以獲知華為的最新資訊。說不定哪一天，他們的任總在上麵發表了“微語錄”，他們就可以與華為的核心人物進行“端對端”的無縫交流了。
與領袖人物麵對麵交流是很多人的夢想，然而，並不是每個人都能成為幸運兒。眾所周知，很多投資者為了與“股神”巴菲特共進午餐，進行麵對麵交流，不得不交付昂貴的費用，還要經過長時間的等待。還有蘋果公司的喬布斯，生前就不喜歡下屬隨便敲開他的“靜心室”，犯禁者唯有自動解職。員工要約見可以，不過要預約，下屬的級別越高就優先安排接見，交流的時間僅有幾分鍾，因為喬布斯不希望將時間浪費在與產品研發無關的事情上。
任正非與別人交流的方式，既不像巴菲特那樣收取高昂的見麵費，也不像喬布斯那樣惜時如金。在過去很長的時間裏，任正非喜歡通過不定期的內部講話引導員工。現在華為有了官方微博，或許任正非會利用這個平台給一些正在暗夜中摸索的員工指點迷津。目前，華為業務遍布全球一百多個國家，員工多達十幾萬，很多普通員工難得見到任正非一麵，但有了官方微博之後，他們很期待能在微博上看到任總的講話。
微博這種簡要、迅捷的即時傳播平台，自從推出之後，就被人們追捧。無論是政府部門、商業組織、大腕明星，還是普通網民，隻要有手機能上網，就能“織圍脖”。華為在騰訊和新浪兩大平台創建交流空間，可以說是從封閉管理轉向開放交流的標誌性事件。
現在，人們在新浪微博上可以看到以華為官方名義開通的諸多微博：“華為終端官方微博”“華為企業業務”“華為網盤官方微博”“華為雲計算官方微博”等；在騰訊微博上也有“華為中國區”“華為終端”“華為網盤”“華為賽門鐵克”等。華為人以總公司和分公司的名義開微博，人們形容在雲時代“狼群也圍脖”。開通微博後的狼群，擁有很多個性和思想，轉型成了“微兵”，不僅僅是唯上尊大、肆意掠咬的“狼兵”。在網上開通華為微博，這是任正非要“改善與媒體的關係”的重要舉措，有了微博，華為人可以聆聽更多內部的聲音和外部的質疑，也可以與更多商業夥伴進行業務交流。
此前，任正非認為華為沒有成功，隻是在成長，所以害怕與外界交流。現在，情況不同了，華為已經發展成為僅次於愛立信的全球第二大電信設備供應商，並且厲兵秣馬、主動出擊，在全球範圍內插遍了“中國創造”的紅旗。現在，任正非開通微博，改善與媒體的關係，通過與媒體的互動交流，讓世人知道華為的市場舉動，這對於品牌宣傳和打造企業影響力都有益處。
改善與媒體的關係
華為人向來以群體緘默著稱，麵對媒體的谘詢，大多時候都以“事實待查”“不便評論”為由婉拒。華為與媒體的關係本來是“井水不犯河水”，可以相安無事，但是在華為出現員工自殺、大規模離職等事件後，一些媒體對華為進行了很多負麵報道，華為被媒體“妖魔化”。不過，到了2010年，這種情況有了改變。改變的源頭，就是任正非一次“反思自省”式的座談。
2010年11月25日，任正非召集華為公共關係部、品牌部、媒體關係部、終端公司、黨委等相關部門的人員開了一次座談會，座談會的主要內容就是“改善與媒體的關係”。
在座談會上，任正非首先剖析了自己與媒體打交道存在障礙的原因。任正非說：“從創建公司第一天開始，我作為一把手承擔的負荷太重了，我們不像國有企業，有上級主管，請示再請示，壓力會輕一些。什麼事都必須自主決策，壓抑的時間太長了，人都麻木了。我這個人確實是麻木了，既沒有榮譽感和成就感，也沒有其他什麼感，正因為如此，我和媒體打交道的方法是存在障礙的。”他認為，華為作為一家生產研發型企業，麵對眾多競爭對手和千變萬化的市場動態，每時每刻都處在創業階段，自己並沒有成功，也沒有什麼值得炫耀的，所以不知道要宣傳什麼。
在過去很長的一段時間裏，華為低調有加，隻知道在封鎖的工作園區內搞運動，從來不輕易出席各種公開的商業活動，甚至不怕得罪媒體。2011年1月，央視評選年度經濟人物邀請任正非出席頒獎會，他以沒有成就感為由拒絕出席。任正非對媒體的一貫拒絕，讓人們覺得華為“很神秘”，前來探秘的人也越來越多。
在商海洗禮了20多年之後，任正非終於想明白了，封鎖自我並不是什麼好事，封鎖隻能讓別人對公司的誤解越來越深，總有一天，信息不對稱將成為華為發展快車道上的隱形陷阱。他說：“別人對公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動與別人溝通，甚至連被動的溝通我們都害怕，還把這當成了低調。在輿論麵前，公司長期的做法就像一隻把頭埋在沙子裏的鴕鳥。我可以做鴕鳥，但公司不能，公司要攻擊前進。”
任正非認為，華為要將第一把手的潛隱與公司的宣傳分開。任正非本人避開媒體，是因為自覺沒有成就感，不願主動與別人溝通。但是，華為作為一家充滿活力的創新、創造型公司，平均每天都有新的專利技術誕生，每天都有新的事情發生，所以要注意通過宣傳提高影響力。特別是遭遇輿論風險時，華為不能像鴕鳥一樣藏頭露尾，而要像狼一樣主動反擊，澄清事實，挽回損失和尊嚴。
任正非在座談會上，向各個對外部門提出了五大要求，試圖通過長期的嚴格執行，改善華為與媒體的關係。
第一個要求，負責傳媒的人要敢於把事實真相對外宣傳。
任正非要求，華為人對外界宣傳務必實事求是，不能顛倒黑白，以免引來更多誤解。實施辦法就是堅持開放華為官方網站上的心聲社區，允許員工在網上、社區論壇講話。
第二個要求，改善和媒體的關係，善待媒體。
任正非認為，善待媒體要關注細節，學會平息各種矛盾，在接待、允許采訪和爆料方麵給予一定支持。如果媒體前來采訪，華為一律閉門不見，那麼可能誘發媒體的憤怒，繼而群起攻擊華為。在處理與媒體的關係上，不能因小失大。
第三個要求，謀定而後動，文責自負。
這是任正非對投放廣告的要求，投放廣告的關鍵是要先作好謀劃，統一宣傳口徑、背景音樂和呈現畫麵。廣告文案質量要高，文責自負，不設審查程序，投放渠道要精準，讓更多消費者認識到華為的產品和文化。
第四個要求，負責改善與媒體關係的人要敢說話，不怕說錯話。
任正非號召華為內部要出現敢於反對的聲音，敢於反對自己的人；同時鼓勵華為人主動接觸客戶、接近媒體。任正非認為，華為是一家不斷前進的產研銷公司，在這個過程中，可能會出現各種各樣的問題，所以允許別人反對、說錯話，聽取一些建議和意見都是為了改進自己的工作。
第五個要求，堅決不能利用媒體。
任正非最後強調，華為不想利用媒體達成什麼目的，主要是改善與媒體的關係，營造和諧的輿論環境就可以了。很多公司利用媒體的負麵報道攻擊競爭對手，而媒體也利用負麵報道威脅恐嚇強收廣告費，搞得事情越來越複雜。任正非並不願意將華為帶入這樣的旋渦。
華為“微力量”
自從任正非提出改善與媒體的關係後，華為旗下的子公司紛紛開通微博。在微博上，華為人可以澄清事實、宣傳產品、放廣告鏈接，也可以鼓勵外界監督、呼喚內部講真話。華為眾多子公司的微博相繼上線，讓外界及時獲知華為的動態，封閉近20年的華為大門終於打開了一條縫隙。
“如果用一個詞來概括華為終端2011年的曆程，非‘創變’莫屬。華為終端2011年全球銷售收入突破67億美元，同比增長50%。發貨量突破15億台，同比增長30%，其中智能手機同比實現快速增長，發貨量超過2000萬台。”這是華為終端在新浪微博上發布的信息。外界可以通過這條微博獲悉一些經濟參考數據。可見，華為在商務活動領域越來越開放，並沒有將什麼東西都當成商業秘密而終日患得患失。
華為的微博除了以旗下公司名義注冊之外，還以高層集體開微博震撼業界。2011年1月底，華為高管們集體“織圍脖”，發表“微言論”。華為企業業務總裁徐文偉，副董事長胡厚崑，高級副總裁餘承東、丁耘，解決方案戰略規劃部部長李昌竹，商業谘詢部部長鄧濤等人均在新浪開通微博。不過，萬眾期待的華為總裁任正非和董事長孫亞芳還沒有開通微博。
華為的微博形成了兩股力量，一股是公司的宣傳力量，另一股是經管者的個人影響力。這兩股力量融合成為華為的“微力量”。“微力量”，其實就是一種微博經濟的應用，本質就是B2C、C2C營銷模式。華為各個子公司開微博，通過簡潔的圖文，宣傳智能手機、網盤、企業路由器、服務器、無線技術、電信設備等各類產品，能在龐大的電信用戶中實現快速傳播。而華為高管的個人微博，通過發表管理思想、工作流程、重大事件及相關產業分析經驗，不僅彙聚了粉絲，最終還達到了宣傳企業品牌的目的。
華為從自我封閉走向開放，走的是IT路線，這與產品線轉型有很大關係。華為產品從電信設備擴展到IT領域，試圖通過雲計算戰略，挑戰思科和穀歌。IT領域的變化很大，一年一小變，三年一大變，從博客風行到微博泛濫，僅用了不到兩年的時間，現在業界呼籲全媒體營銷，微博營銷就成為其中一個強勁的宣傳武器。
過去，華為的產品很少打廣告，全靠不斷地創新研發、低成本生產，以直銷模式直接與大客戶（運營商）打交道，贏取市場和訂單。現在，有了微博，華為完全可以實現對個人消費者直銷。
未來，華為在雲時代升級的漫長征程中，“微力量”將持續發揮宣傳力量，就像潛在深海的潛艇，從海上露出探視鏡，看到一片廣闊的天地和業務藍海。新的交流平台、新的開放空間和新的宣傳渠道，意味著華為有可能獲得新的增長點。在微博這個平台上，華為增長的不僅是品牌、影響力，還有最終的收益。
華為必須走向開放的邏輯
華為以相對封閉的經營模式發展了20多年，事實證明，封閉式的軍事化管理有助於技術研發和知識產權保護。不過，隨著世界的變化、產業的更迭，還有華為在信息技術領域進行再造，都逼迫華為不得不開放。現在大部分人都在使用華為的服務器和路由器，說不定下一個十年，人們就拋棄了這些設備，全部采用光電、無線上網、波段上網，所以過於封閉也不是什麼好兆頭。
現階段，華為在原有產品的基礎上做節能、綠色、低碳、高速響應等方麵的創新，雖然能鞏固市場份額，但是不能把脈市場的未來趨勢，不能引領全球技術革命。華為要想引領產業發展動向，必須開放，突破電信邊界。華為之所以必須成為開放型企業，主要有兩大原因，一方麵客戶要求華為提供開放性服務；另一方麵為了突破通信行業的邊界，高層必須不斷開放華為的商業模式。
客戶要求華為提供開放性服務
隨著電信網、廣播電視網和互聯網不斷融合，世界上越來越多的電信運營商開始謀求與其他企業開放共贏，以產業聯結、業務整合來創造價值。在這種情況下，如果華為僅僅提供電信設備服務的話，客戶就需要花大價錢、尋找多家企業提供服務。如果別人率先開放，提供的服務比華為多，那麼，華為的市場機會將越來越少。
多年來，在客戶的要求下，華為已經在海外市場提供了無數次的開放性服務，不僅做電信設備供應商，還為客戶搭建開放性網絡平台。所以，任正非提出“以客戶為中心”，而不是“以技術為中心”。客戶要求開放，華為的服務就必須跟著開放。
拉美有一家運營商AméricaMóvil（美洲電信），它所做的事情和中國移動一樣——提供通信溝通服務。當時AméricaMóvil建平台的時候，剛好Google上線沒多久，它提出也想建立一個類似Google的開放平台，要求基於雲計算平台，開放其電信網絡運營能力，與此同時廣泛聚合第三方互聯網或者其他能力，甚至包括搜索引擎、郵件服務等很多第三方互聯網服務，形成一個統一的Hub平台，為第三方開發者提供服務。可見，AméricaMóvil看到了電信服務的開放趨勢，所以要求做一個像Google那樣有所超越的網絡平台，而不隻是停留在采購通信設備的層麵。
在充分理解了客戶的要求後，華為為其承建了一個開放網絡。目前，通過華為承建的運營網絡，AméricaMóvil已經覆蓋拉美14個國家，完成了40個應用程序接口的對接。
菲律賓的一家運營商Smart也是如此。自從蘋果公司的iPhone係列“多次改變世界”之後，Smart也興致勃勃，想沿襲iPhone的思路，推出一款基於Android操作平台的Netphone。他們要搭建一個開放式的商城網絡，希望在自己的平板電腦裏集成一個聯盟，把更多的第三方應用聚合起來，提供給消費者。更要命的要求還在後頭，在菲律賓，Smart隸屬於一個大財團，該財團不僅有運營商，還涉及其他行業，比方說零售店、電力公司、自來水公司。大財團也希望通過這個開放的平台，整合自己管轄的行業。
客戶要求不僅要產品開放，更要做到產業開放。華為人克服困難，協助Smart一步一步往前推進開放網絡平台建設，並嵌入到Netphone平板電腦。目前，華為正協助Smart將電信產業和各個行業垂直整合，並逐步將其開放出來。
另外，還有一個是西班牙電信Telefónica，這家運營商提出要組建一個覆蓋其他13個國家的開放平台。跨越這麼多國家，需要很大的投入和技術攻關。不過，Telefónica不惜血本，是為了便於實現業務共享，如可以將A國的某一些暢銷業務迅速移植到B國。如果沒有一個開放的平台，13個國家就要建13個網站，還有大量的網絡對接、計費對接等問題，幾乎很難快速見成效。
華為在困難重重中尋求突圍，最終為Telefónica搭建了一個開放平台，在該平台上可以統一13個國家的上層業務API（應用程序編程接口），保證各個國家之間的數據可以輕鬆實現對接與傳輸。在這種情況下，Telefónica在異國他鄉移植業務變得易如反掌，並且它的合作夥伴也可以在上麵開發各種各樣的本土化應用。