不斷開放的商業模式
多年來，華為一直通過為客戶提供解決方案實現盈利。這種解決方案越壟斷、越保密，就能獲得越多的利潤。華為的解決方案包括增加收益、更寬更智能、提升運營效率、節能減排等。品牌服務有無線接入、固定接入、傳送網、數據通信、OSS（電信運營支撐係統）、核心網、業務與軟件、能源與基礎設施、技術服務、存儲與網絡安全、運營商設備供應等。
進入21世紀後，華為的商業模式不斷開放，其標誌就是盈利模式的轉變——從電信領域拓展到IT領域，轉型為TMT（泛指電信、IT及移動互聯網等行業）服務商。華為一方麵拓展了業務範圍，同時商業模式也從通信設備供應轉變成為客戶提供綜合性服務。華為服務的客戶包括傳統運營商、企業用戶、個人消費者和其他開放性服務項目。
未來10年，華為希望搭建一個開放性的銷售服務平台，把麵向全球100多個國家的營銷渠道開放出來與中國企業共享，為更多的中國企業走向全球提供機會和通道。同時，華為還希望搭建開改性的網絡平台，彙集全行業智慧，整合多條產業鏈，到時可以完全突破電信的邊界，甚至是IT的邊界。
華為不斷開放商業模式，不僅要自己賺錢，還要讓更多的合作夥伴賺錢。麵對全球合作夥伴，華為是一個巨大的麵向全球的市場平台，因為華為已經在全球100多個國家有辦事機構，為500多個運營商提供業務運營係統。如果華為將這一資源開放出來，對於國內廠商來說，簡直是一個受用不盡的資源寶庫。
在歐洲市場等比較高端的地區，如法國、西班牙、德國、意大利，基本上將近一半的網絡基礎設施由華為提供。國內廠商完全可以通過華為開放的銷售服務平台，到歐洲這樣高端的消費市場銷售其他中國創造的產品，這樣一來可以免於花巨資重新進行渠道開發。
華為的開放主要有三步。
第一步，開放思想。
任正非提出“改善與媒體的關係”後，華為注冊官方微博、華為高管集體“織圍脖”，這些都是思想開放的表現。以前華為給世人的印象是封閉、低調，不會輕易讓別人知道自己是華為人，任正非要求華為人管住自己的嘴和家屬，不要亂講話，以免禍從口出，盡量保持安靜。他說：“不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走，嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是幹部要管好自己的家屬。”
現在華為人通過微博和心聲社區，表達各種各樣的聲音。任正非說：“我不明白為什麼家醜不可外揚，員工隻要堅持實事求是，事情是親曆、親為，有不對的地方，為什麼不可以外揚。我們最近在離職員工管理上，已刪除了維護公司的聲譽這一條，維護是維護不住的，隻有改好才行。要允許員工講話，其實絕大多數員工偏離實事求是隻是一點點，不會是黑白顛倒。”
華為思想的開放，最直接的表現就是開放言論自由。當然，那些借機造謠中傷的人也會受到華為人的強烈抵製。
第二步，開放資源。
華為人通過多屆全球分析師大會，向各地的谘詢機構公布華為的經營業績和發展動向，同時向媒體公開部分采訪資源。華為高管頻繁出現在各種峰會和論壇活動中，與媒體互動。通過這些活動，華為的經營數據、發展戰略，甚至是治理結構、董事會成員簡曆，都向外公開。
未來十年，華為還希望開放其在全球龐大的銷售服務平台，讓更多國內廠商“跟著華為發財”。思想的開放並不能觸及華為的商業利益，資源的開放有時候卻會危及華為的經營活動，不過華為人最大的希望是與競爭對手展開公平競爭，並不計較一時得失。國際化企業向競爭對手開放更多資源，從本質上是為了減少重複開發，減少全球資源浪費。因為像穀歌、微軟這樣的大公司也向華為等廠商開放自己的操作係統，華為也學這些巨頭向世界各類合作夥伴開放自有的部分資源。
第三步，開放商業模式。
華為的盈利模式從原先的技術解決方案轉變為現在的為客戶提供綜合性服務。任正非認為，失敗總有一天會到來，這是曆史的規律，但是華為人可以通過改變自己，盡量推遲失敗的到來。任正非原先認為技術決定市場，後來的事實證明技術不是萬能的，他說：“信息產業由於技術越來越簡單，技術領先產生市場優勢不再存在，反過來是客戶關係和客戶需求。”
客戶需求不斷變化，逼迫產業變革。像很多客戶要求華為幫忙搭建開放式網絡平台，而不再滿足從華為身上采購低成本的“中國貨”。所以，華為要從電信拓展到IT領域，迎難而上，通過捆綁原有電信運營商進行業務創新，開放商業模式，為運營商客戶、為企業用戶、為終端消費者提供更好的服務。
華為商業模式的開放，在開發時應尊重和引入客戶需求，在執行中應學會與更多合作夥伴進行開放式合作，在總結分析時彙聚全球智慧，最終共同打造未來“電信+IT”雙重產業宏圖。像德國電信、馬來西亞電信、葡萄牙電信、中國移動、中國電信、中國聯通等電信企業，還有100多個國家的政府和其他產業組織都是華為開放合作的穩定客戶。
有客戶就有需求，有需求就有成長空間。華為通過再造，促成商業模式的開放，使得華為能做的事情越來越多，最終讓越來越多的客戶更加離不開華為。
華為之“芯”：靜水深流
華為以開放的心態在IT領域進行再造，在別人看來是一件了不起的大事，在任正非看來，卻隻不過是一件很平常的事情。為了華為的持續成長，任正非“有為而不爭”，他低調、淡定、平靜如一泓清水。
在榮譽和輝煌麵前，任正非始終保持低調、不張揚。作為華為的精神領袖，任正非影響著一大批華為人。任正非的精神世界，就是華為文化之“芯”，而他推崇靜水深流。
靜水深流象征著為人處世不張揚，態度柔和，以不變應萬變。“深流”意味著胸中自有萬千丘壑，有思想，有謀略。商海競渡20多年，任正非洞察政商關係、名利場和是非成敗，並堅信失敗總會到來，所以他沒有被現有的成就和欲望捆綁。他獨向一隅，思索的是如何讓華為更好地成長，推遲失敗的到來。靜水深流是一種“有為而不爭”的心胸。唯靜水深流才能像冰封下的暖流一樣汩汩奔湧，才能擁有長久的快樂和真正的自由。
要想做到靜水深流，需要堅強的力量與意誌。這種力量指具有超強的自我控製能力，真正做到勝不驕、敗不餒。這種意誌就是堅持不懈、重複勞作的決心，為了實現目標鍥而不舍、勤奮不息，而不會為“飛來的獎章”“冠冕堂皇的榮譽”折腰。
任正非說：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補。數千年來沒有人去讚美蜘蛛，它們仍然勤奮，不屈不撓，生生不息。我最欣賞的是蜜蜂，由於它給人們蜂蜜，盡管它多螫，人們都對它讚不絕口。不管你如何稱讚，蜜蜂仍孜孜不倦地釀蜜，天天埋頭苦幹，並不因為讚美產蜜少一些。勝不驕、敗不餒，從它們身上完全反射出來。在榮譽與失敗麵前，平靜得像一湖水，這就是華為應具有的心胸與內涵。”
2009年，《福布斯》評選出十大最受國際尊敬的中國企業家，任正非位列榜首。可是他卻拒絕接受《福布斯》記者的采訪，將該獎項“置之度外”。
2010年11月底，任正非啟動了雲計算戰略，開啟了再造華為的征程。2011年，任正非以11億美元的身價首次進入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中國第92名。不過，任正非並沒有被成功衝昏頭腦，始終保持內心的平靜與淡定。他知道，危機無處不在，所以獲得的榮譽不會長久。他說：“我們伸出頭去，看見我們現在是處在一個多變的世界，風暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵……並存著。”
發展到現在，很多政界和商界人士、組織機構負責人想麵見任正非，簡直是難上加難，幾乎不可能。因為任正非推崇靜水深流，表麵上看不出有什麼動靜，其實他時刻都在謀劃著雲戰略，誓要在雲平台上超越思科，在雲業務上超越穀歌，而且充滿了力量和決心。
唯有文化生生不息
人類文化是一個非常廣泛的概念，猶如河外星係一樣，深邃空洞。相對於人類文化來說，企業文化就像是銀河係中的太陽係、地月係。
人們要想讓各種資源圍著企業文化轉，就需要一種高級的管理形式。華為作為一家商業公司，其文化的核心就是追求商業利益，然後在這個主旋律下調動人才、技術、資本、機會和產品。
當華為成為國際化的大公司後，雖然受到了歐美文化、亞非拉文化的影響，但是其主流文化還是艱苦奮鬥、實事求是。有專家分析說，日本文化就是一種洋蔥文化，一片是中國的唐文化，一片是佛教文化，一片是荷蘭文化，一片是美國文化，一片是日本的神文化，但是內部卻沒有核心。任正非掌管的華為，可以說是一個“有核的洋蔥”，其主流文化是艱苦奮鬥、實事求是，次文化就是全球本土化的“灰度妥協”，而核心是靜水深流。人們表麵看不出有什麼文化，但是卻有一種艱苦奮鬥的精神，有一種實事求是的服務精神。
有人曾經問任正非華為的文化是什麼？任正非說：“華為的文化什麼也不是，五千年的中國文化也沒有具體到什麼，你的外婆一個字都不認識，她卻天天在向你灌輸中華文化。文化不是什麼東西，但文化處處都存在。”
任正非對華為的文化建設十分重視，他經常有意識地傳播、修正華為的文化，以優秀的文化感召華為人，統一華為人的思想。華為的成功，文化的作用功不可沒。
任正非曾經在內部雜誌《華為人》中鮮明地指出：“艱苦奮鬥是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮鬥文化，我們任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮鬥。”可見，不論是過去的國際化戰略、全球本土化戰略，還是現在的雲戰略，華為都不能動搖艱苦奮鬥的文化。如果華為人沒有了艱苦奮鬥的精神，小富則安、好逸惡勞，那麼華為將無法發展壯大。
實事求是是華為的工作作風和行為準則。對於弄虛作假者，華為嚴懲不貸。任正非說：“我們的幹部要堅持實事求是的工作作風，敢於講真話，不捂蓋子，報喜更報憂，公平對待下屬與周邊合作，敢於批評公司及上級的不是。我們反對唯唯諾諾、明哲保身，這樣的人不適合做管理幹部，我們在新一年要調整他們的工作。”
關於實事求是，在《基本法》中也作了硬性規定：實事求是是華為的行為準則，於是在20多年的創業過程中，華為一直堅持實事求是的科研方向和十年如一日的艱苦奮鬥。任正非也鼓勵華為持續奮鬥，創造幸福。任正非說：“麵對我們所處的產品過剩時代，華為人除了艱苦奮鬥還是艱苦奮鬥。從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙皇帝，要創造我們的幸福，全靠我們自己。”
在任正非看來，企業文化說到底是為管理服務的，任何文化都不能脫離管理的目的。文化是理念和思想層次上的，企業文化的發展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與員工溝通和交流，從而產生凝聚力和向心力，最終實現企業家的精神和抱負。
任正非一直試圖將模糊的企業文化變成製度性的企業文化，因此，華為文化的形成過程就是製度性建設的過程，華為文化的移植是價值準則的移植，是製度的移植。任正非曾說：“文化與管理的關係猶如土壤與莊稼的關係文化，是為華為的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏鬆，管理是種莊稼，其使命是多打糧食。”
任正非認為，民主產生在獨裁基礎上，沒有獨裁，民主不可能生長。民主也不可能在無政府主義的狀態下生成。華為要實現民主管理，必須先經曆長官管理階段。如果說長官管理代表獨裁與“人治”，製度管理代表“法治”，那麼，文化管理則代表民主管理。當一個企業隻需通過文化進行管理時，這個企業距離“無為而治”就不遠了。
正確處理文化與管理的關係，需要進一步利用文化構建華為的管理機製，以推動華為管理的改進與提高，使華為文化在繼承與創新的基礎上生生不息，這也是華為再造迫切需要解決的問題。
現在的華為已經發展成為全球大係型公司，需要淡化原來帶有強烈的民族情結的企業文化，取而代之的是商業氣息更濃的甚至是純商業的企業文化。在這樣的企業文化裏，沒有種族，沒有民族，沒有宗教，沒有政治，隻有經濟利益。
在任正非看來，華為是一個功利集團，一切都圍繞商業利益，獲取商業利益就需要提高全球服務能力。華為第一次創業是這樣運作，華為再造還是這樣運作。世界上的資源隻要有消耗，就會有枯竭的一天，經營企業也一樣，人才、產品、技術和渠道等資源可能會消失，唯有文化很難消失。任正非說：“文化其實就是一種管理，是管理的高級形式。華為文化的特征就是服務文化，因為隻有服務才能換來商業利益。一切工業產品都是人類智慧創造的。資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。”
華為文化的顯著特征：高績效服務文化
華為在二次創業過程中堅持以服務為中心，全麵提升全球交付能力。華為的服務不僅要做得更好，而且還要做得更快。這就是華為的高績效服務文化。
總的來說，華為的文化對內是“艱苦奮鬥＋實事求是”，對外就是高績效服務文化，這種服務文化以嚴格的績效考核為保障。目前，華為已經發起從“以技術為中心”向“以客戶為中心”的偉大變革。2010年8月，任正非在2010年PSST體係幹部大會上講話，他說：
這個世界需要的不一定是多麼先進的技術，而是真正滿足客戶需求的產品和服務，而且客戶需求中大多是最簡單的功能。華為在創業初期是十分重視客戶需求的。當時，客戶要什麼我們就趕快做什麼，這幫助我們實現從農村走向城市。但當我們壯大後，就想把自己的意誌強加給客戶。客戶需求量大但技術簡單的東西，我們不去認真做到最好，反而客戶不怎麼用但技術很尖端的東西，我們卻耗費很大的精力和成本做到最好，這就是工程師，就是以技術為中心。
西方國家認為，最重要的是管理而不是技術，但在我們國家，很多人認為最重要的是技術。因此，在國內，重技術輕管理，重技術輕客戶需求，還是比較普遍的。但主宰世界的是客戶需求。我希望大家改變思維方式，要做工程商人，多一些商人味道，不僅僅是工程師。要完成從“以技術為中心”向“以客戶為中心”轉移的偉大變革。
任正非認為，在為客戶服務的過程中，僅將自己的工作做正確是不夠的，最終使客戶滿意才是把工作做好的證明。即使錯誤方是客戶，華為人也不能埋怨，更不能撒手不管，因為在華為人這裏，客戶永遠是正確的。
高績效服務文化落到具體業務上，就是高效率地為客戶提供解決方案。現在華為的客戶遍及世界各地，所以服務也到處開花結果。為客戶提供解決方案是華為賴以生存的盈利模式。華為以前是以自主創新為中心，現在任正非要求進行研發變革，真正以客戶需求為出發點，為客戶提供高績效服務。
任正非說：“我們現在提的無線解決方案、網絡解決方案，其實都是以自己為中心，不是以客戶為中心。客戶需要的是一個綜合解決方案，它可以是華為做得好的東西，也可以包括華為從外麵買進來的東西，隻要能滿足其需求。因此，公司提出了運營商解決方案、企業解決方案和消費者解決方案概念，以這三個解決方案來引領研發的變革，這就是以客戶為中心的研發變革。”
西班牙電信巨頭Telefónica旗下德國子公司O2是歐洲著名的跨國運營商。2007年年底，西班牙電信決定給O2追加35億歐元的投資，用於網絡擴容和性能提升，計劃在3年內建成覆蓋全國的2G/3G網絡，並決心奪取更多市場份額。為了搶占2G轉型進入3G網絡的市場先機，Telefónica把這個重要任務交給了華為，要求在一年內完成。
根據合同達成的協議，華為要協助O2快速組建3G網絡，包括GSM和WCDMA網絡的搬遷與擴容，同時將部署華為第四代基站約9000個。如果一年內部署9000個基站，就意味著一天要部署20多個基站。該項目是華為第四代基站在全球最大規模的項目，在O2項目上的交付壓力十分巨大。這需要一個團隊提供高績效服務，如果完不成任務非但拿不到35億歐元，還可能惹上國際官司。
為了迅速建網，華為首先對O2的具體需求進行了深入分析，製訂了針對性強的部署計劃。O2原有站型為兩個GSM基站和一個WCDMA基站，而自從采用華為第四代基站搬遷後，隻需一個基站就能輕鬆實現GSM和WCDMA網絡的覆蓋，大大縮短了部署時間，維護也更方便快捷，幫助O2實現了節省人力成本的目標。
隨後，華為迅速組建本地化的專業交付團隊，提前數周就開始製訂項目計劃和技術方案，在快速交付的同時還確保了項目計劃的精確控製，每個活動單元精確到1小時，每周計劃偏差嚴格控製在正負1％以內。以O2最大的商業用戶——寶馬廠區的搬遷為例，華為交付團隊一次實現搬遷成功，搬遷過程不但未對現網帶來衝擊，而且切換、數據業務等各項指標都優於原網，交付進展和網絡質量獲得了O2和寶馬的一致認可。
2008年，隨著交付速度的逐步加快，O2的新網絡逐步投入運營。憑借產品的優異表現和高質量的交付能力，擁有全新3G網絡的O2在市場揚起了騰飛的雙翼。2008年第2季度，O2的市場業績持續提升，用戶數增長568萬，突破1400萬大關，營業收入比2007年同期增長了50%。華為的高績效服務，讓O2迅速獲得3G網絡和穩健增長的營收。
在雲時代的升級過程中，華為的文化將發生一係列的連鎖變革，從靜水深流、奮鬥文化、功利文化、灰度文化，統歸為高績效服務文化。在150多個國家和地區的文化衝擊下，華為文化將變得更具包容性、開放性。