2003年，麥當勞的全國性調價與其在全球範圍內的收縮經營戰略如出一轍，就是用提高單店的經營收入來確保發展速度，因此對部分產品調價實屬必然。在上一年第四財季，麥當勞47年來首次宣布了虧損的消息，並在同年11月8日宣布關閉全球175家快餐店，同時撤出中東和拉丁美洲3個國家的業務，停止在4個國家的“圈地”項目，同時裁減400到600個職位。
麥當勞公司也表示，該公司在全球已有約3萬家麥當勞快餐店，規模過於龐大，該公司已無法再保持每股盈餘10％～15％的水平。
由麥當勞漲價的案例不難看出：一個企業的漲價行為和企業內外部因素息息相關。同時，企業產品的合理漲價也是一種正常的市場行為。
市場有句俗語叫“降價容易漲價難”，也就是說產品提價如果不成功的話，相反不但增加不了利潤，還會影響消費者對品牌的忠誠度。所以，產品上市之初，企業對產品定價“宜高不宜低”，這就要求企業應該對未來市場的發展趨勢及價格變動趨勢有充分而準確的預測，隻要開始有一個準確的價格定位，就會避免最後與同類企業打價格戰。
從影響產品價格上漲的因素來分析，主要由內部環境與外部環境因素導致產品價格的浮動。從內部因素講，主要是生產成本、經營成本等成本費用方麵的攤高導致了產品的漲價；而外部環境則由於原料、運輸、稅額及競爭對手的變動導致了企業產品的價格上浮。從一定角度講，這兩大方麵的因素好像都是企業產品漲價的正當理由，可實質上，消費者不一定買賬。所以，漲價的理由與時機一定要恰當。一句話，一定要給消費者一個理解並能承受的理由。
漲價不能不看時機。有的企業一旦產品在某個市場俏銷，就乘勢提價，結果反而影響了品牌的美譽度；同時，還給了其他競爭者一個爭奪客源的絕好機會。
因此，企業要保持清醒、冷靜的頭腦麵對漲價浪潮，不要盲目跟風，如果對手的漲價已高出了目標市場的經濟水平和目標群體的消費能力，那麼，你就沒有跟從的必要。而在跟隨提價的過程中，一定要結合產品性能、包裝與品牌影響力等因素和競爭對手的產品價位拉開檔次。否則，你將離失敗不遠了。
格蘭仕作為國內微波爐行業的龍頭老大，素以剛性的營銷策略——降價聞名。幾年來，格蘭仕陸續數次降產品價格，在將微波爐的價格大幅降下來的同時，也使自己的市場占有率節節攀升。
格蘭仕一直信奉“價格是最高級的競爭手段”，以確保其成本領先的優勢，其價格戰的目標十分明確，就是消滅散兵遊勇。每當其規模上一台階，格蘭仕就要降一次價格，當其生產規模達到125萬台時，它立即把出廠價定在規模為80萬台的企業的成本價以下；當達到400萬台時，它又把出廠價調到規模為200萬台的企業的成本線以下；當其生產能力達到1200萬台時，它又再次調低價格，將其出廠價定在規模為500萬台企業的成本線以下。格蘭仕的產品降價，使微波爐行業的“成本壁壘”站到了“技術壁壘”之前，讓很多年產隻有幾萬台、幾十萬台的家電企業對“微波爐生意”失去了興趣，甚至連海爾、榮事達這樣的大集團在它麵前也隻能輸得頭破血流。2000年上半年，格蘭仕用新一輪降價戰略進一步鞏固其在行業的“壟斷寡頭”地位。