他經常挑選一個與自己商店的經營有相似之處的競爭對手作為訪問對象。去訪問時，不管是遠是近，即使是幾百公裏以外的地方，他也會帶上15個下屬一同前往。
為此，他還專門設計了定員15人的麵包車組成一個“主意俱樂部”，看誰能第一個從競爭對手的經營管理中受到啟發，提出對本公司有用的新思想，能不能保證自己至少提出一條新思想？
斯圖·倫納德這樣做的目的，就是讓每個訪問者都能至少找到一處競爭者比斯圖·倫納德商店幹得好的地方。斯圖·倫納德說：“我們應當盡量找出一件競爭對手比我們幹得好的事，很可能那隻是一些小事，但是隻有這樣你才能不斷改進自己的工作。”
山姆·沃爾頓是1991年的世界首富，當時他的資產高達250億美金，他靠什麼起家的呢？
他把食雜店變成連鎖商場，後來成為全美零售業王國，即“沃爾瑪百貨”。
他開第一家商店的時候，雖然隻是一家小食雜店，可是他的人生目標就是成為行業中的最頂尖，他知道一旦達到這個目標，財富自然會湧向他。
他每天做什麼呢？他不但每天早晨4點半起來工作，督。促他店裏的員工提供最好的服務，而且有空就跑到他的競爭對手的商店裏，不斷研究競爭對手。
山姆·沃爾頓不斷到他的競爭對手商店裏麵去看看，對手的價錢是不是比自己便宜？對方的貨擺放的是不是比自己美觀？對方的服務是不是比自己優良？他不斷地看他的對手做對了哪些事情，哪裏做得比較好？以及做錯了哪些事情？他不僅吸取對手的經驗教訓，而且每當發現競爭對手比他做得好的時候，他就立刻想出一個辦法，在那方麵超越他的競爭對手，在他不斷這樣做的過程中，他的店自然變成全美最完美的商店，然後成為龐大的零售業王國。
一個優秀員工應時刻關注競爭對手，從對手那裏學會更聰明的做法，避免他們的錯誤，然後找到超越對手、戰勝對手的方法。
13.學習經營管理之道
一個好的員工會盡量學習了解企業業務運作的經濟原理：為什麼企業的業務會這樣運作？企業的業務模式是什麼？如何才能盈利？員工必須了解導致本行業中企業盈利或虧損的原因，才能對自己所從事的工作的價值有更深入的理解。
在現代職場，有許多員工技術一流，但對經營和管理之道一竅不通。他們認為，學習和懂得經營管理之道，是領導和那些主管們的事，與自己無關，自己隻要幹好自己的本職工作就行了。殊不知，現代企業需要的是既懂技術，又懂管理懂市場的複合型人才。隻懂技術，不懂經營、不懂市場規律是不行的。
比爾是一家高科技公司的研究人員，技術過硬，他所研究出來的新產品曾使公司走出瀕臨倒閉的境地，在該公司董事長的推薦下，比爾被晉升為該公司的總經理。
開始幾年，有公司那位德高望重的董事長積極支持他的工作，使他能夠躲開一些紛亂的行政事務和人際關係，集中精力抓新產品的開發工作，因而公司經濟效益還是不錯的。可是，當董事長退休後，情況急轉直下，由於他缺乏組織才能和管理能力，公司內部有人與他作對，結果公司產品的銷售額日漸下降，市場悄悄地被競爭對手占領了，這給公司帶來了嚴重的損失。在經濟效益日漸回落的形勢下，董事會不得不通過招標選聘新經理。
經濟全球化後，企業急需人才已經由技術、管理、經貿的“專業”型人才變為技術、管理、經貿的“綜合”型人才。
不少企業麵對新經濟時代的挑戰，已開始陸續招收高素質的技術人才和經營人才，因為他們清楚，沒有既懂技術又善經營的人才，企業的事業就會毫無希望。
作為一名好員工，要想在企業有所發展，就要有渴求學習經濟原理的興趣，拓寬自己的視野。唯有擁有高素質，有工作技能，懂得經營，善管理，才能坦然麵對瞬息萬變的世界，才能在未來的競爭中求得生存，穩步發展。
14.參加多種業務培訓
如果你想提高管理水平和工作技能，增加自我學識，那麼參加一些培訓是有必要的。但是讓自己獲得提高的最好方法未必是坐在教室裏，接受老師“正規”的培訓。那麼，除了“正規”的培訓之外，還有哪些方法可以提高你的技能、增加你的知識呢？這裏介紹五種簡便易行的培訓方法。
獨立式學習
獨立式學習就是讓學習者獨立完成一項具有挑戰性工作。聽起來不像是培訓，但是這種潛在的培訓價值很快就會在員工工作中顯露出來。試想在整個工作中，你必須合理地安排每一個工作步驟：在什麼時間達到怎樣的目標；決定采取哪種工作方式、哪種技能；當工作中遇到困難的時候，你得自己去想辦法，拿出一些具有創造性的解決方案。這對於培養你獨立思考和創造性的能力都是很有好處的。這種學習方式也有利於促進你為獨立完成工作去學習新的技能，迎接更大的挑戰。
貼身式學習
這種培訓是安排你在一段時間內跟隨“師傅”一起工作，觀察“師傅”是如何工作的，並從中學到一些新技能。你如同“師傅”的影子，這就要求“師傅”必須有足夠的適合的技能傳授給那個“影子”，而且“師傅”還需要留出一定的時間來解決工作中存在的問題，並隨時回答“影子”提出的各種問題。這種培訓方式在需要手工完成任務的領域較為常見，它不僅鍛煉了你的動手能力，還提高了你的觀察能力，增加了你的學識。
開放式學習
這種學習方法給你以較大的自由，你可以自由地選擇學習的時間和學習的內容。學習的內容根據工作需要可以是管理課程，也可以是經營方麵的知識，或者是你感興趣的、對你在工作中有用的一些知識。你可以到圖書館裏去自修，還可以請企業的業務顧問幫忙。有的企業甚至要求你在一段時間內閱讀一些與你工作相關的書籍，然後在企業的培訓會上講演。
度假式學習
有些企業通常會允許或安排某些業務骨幹每星期有一天或者半天不上班，讓你去學習短期培訓課程，並希望你學成後，能夠將這些理論知識應用到工作中解決實際問題，這就是所謂的“度假式學習”。通常員工也會利用這個“假期”獲得相關的資格證書。
輪換式學習
在某些企業，我們通常會看到這樣一個現象：一位經理前兩年在企業的一個部門任職，而接下來的兩年，卻轉入另一個部門任職，這就是我們所謂的“工作輪換”。它適用大大小小的企業。一般企業規定一兩年內某些管理者的崗位就可以輪換一次。到那時，新的崗位，新的職位，新的員工，新的問題，一切從頭開始，這樣做有利於培養出全能人才。
15.培養終身學習的習慣
孔夫子在2000多年前就說過“學而時習之不亦說乎”，我們常說“活到老學到老”，這作為一種精神被人們廣為傳道，但這更像一種修煉或是陶冶情操，而不是基於提高能力的學習。現在，這種思想不再是治學的要求了，而是社會的需求，是工作的要求。國際教育發展委員會主席埃德加·富爾說過：“我們再也不能刻苦地一勞永逸地獲取知識了，而需要終身學習如何去建立一個不斷演進的知識體係——學會生存。”
學習是一個終生積累的過程，學到的東西越多，就越覺得自己欠缺很多。追求卓越是一個永無止境的過程，我們窮其一生也不能遊到學海的盡頭，必須不斷地學習，才能持續成長。
學習是人的天生本能，它可以不斷進行知識結構的重組——一邊是遺棄舊的，一邊是吸收新的，並不斷創造新的知識。善於不斷地學習是優秀員工的根本特征，他們能夠有效地利用認知的策略，適當地學習“如何學習”來指引自己的學習，並養成自我學習的能力，建立終身學習的習慣和態度。他們可以係統地結合日常工作和周圍發生的事情學習，不斷補充新的知識和掌握最新信息，並不斷尋求解決問題，進行變革、創新的新途徑。
尤其是在知識經濟時代，人們要充實和發展自己，實現自身的價值，要活得有質量、有意義，必須得學習。學習已被提高到與生命的意義相聯係的高度上了，學習已成為工作中至關重要的因素。優秀員工更是將學習視為其生存和發展的必要，他們的學習是和工作緊密聯係在一起的，是創造性的學習，是潛意識的學習，是終身的學習。
終身學習強調的是人一生都要學習，從幼年、少年、青年、中年直至老年，學習將伴隨人的整個生活曆程並影響人一生的發展，這是不斷發展變化的客觀世界對人們提出的要求。人類從誕生之日起，學習就成為整個人類及其每一個個體的一項基本活動。不學習，一個人就無法認識和改造自然，無法認識和適應社會；不學習，人類就不可能有今天達到的一切進步。學習的作用又不僅僅局限於對某些知識和技能的掌握，學習還使人聰慧文明，使人高尚完美，使人全麵發展。正是基於這樣的認識，人們始終把學習當作一個永恒的主題，反複強調學習的重要意義，不斷探索學習的科學方法。同時，人們也越來越認識到，實踐無止境，學習也無止境。
古人雲：吾生而有涯，而知也無涯。當今時代，世界在飛速變化，新情況、新問題層出不窮，知識更新的速度大大加快。人們要適應不斷發展變化的客觀世界，就必須把學習從單純的求知變為生活的方式，努力做到活到老、學到老，終身學習。
同時，學習本身也麵臨深刻的革命。未來學習將更社會化的同時，也更加個體化。學習的時空，將由人生的學校學習階段擴展到終身，將由個人的學習而擴展到團體的、組織的學習。
知識經濟社會是一個沒有終身職業的社會。在一個沒有終身職業的社會，如何讓社會成員有一份終身職業？這個終身職業就是學習，學會學習，終身學習！
16.讓學習成為一種生存方式
要進行自我培訓，除了讀雜誌、看書、瀏覽網站外，還可以讀讀報紙、看看電視、和朋友同事聊聊天等等，隻要自己對生活多留心，你就會發現到處都是學習的機會。
生活處處皆學問，就是要我們平時多留心留。留心就是眼勤、耳勤和嘴勤，也就是多看、多聽、多問，最後多想。
現在是知識經濟時代，是信息社會和學習型時代。每個職場人士要在這樣一個時代生存、發展，就需要不斷學習、思考、創新，這才是唯一的出路，才是智者的選擇。
隨著學習化社會的到來，學習化生存方式將是每個職場人的唯一選擇。時代要求我們不能不學習，生存競爭迫使我們不得不學習。成長發展離開學習就難以實現，追求高質量的人生必須通過學習去實現。
學習型社會強調以人的發展進步來推動整個社會的發展進步，強調個人潛能的發揮可以推動整個社會的創新，這是理性的，符合人性的學習觀和價值觀。作為一名在職場中生存的員工，我們不能做學習的奴隸，而是要全麵發展，不僅學習書本知識，更主要的是在生活中學習。
或許，你在上下班的公車上聽到別人談論的事情就是你身上剛好遇到的問題，別人的聊天內容就相當於給了你答案；或許，你在家裏和孩子玩鬧時，孩子天真無邪的一兩句話就會讓你茅塞頓開，困惑你好幾天的難題就會迎刃而解；或許，你在電視中看到的某個廣告節目就會讓你靈光一閃，給你的設計指出了新的思路和方向……
博大精深的生活是一本耐讀的百科全書。走進自然、走進社會、走進生活，在學習中不斷地思考，在思考中不斷地成長進步，在進步中發展成就自己的事業，也許這些才是你應該做的。熱愛生活、放飛思維、體驗人生，通過自身努力不斷學習、思考，讓自己快速成長起來，最大限度地實現自己的人生價值和社會價值，擁有一個高質量的生活和高品位的人生，讓自己的人生開出絢麗多彩的花。
偉大的雕塑家羅丹說：“這個世界不是缺乏美，而是缺乏發現美的眼睛。”同理，我們可以說：“這個世界不是缺乏學習的機會，而是缺乏發現學習的眼睛。”要想在職場中如魚得水，平步青雲，除了要有貴人的相助，更要有自己平時對生活一點一滴的積累。做個有心人，多觀察生活，從生活中學習。因為生活是個廣闊又廉價的大課堂，是進行自我培訓的最佳選擇。
17.突破學習的種種障礙
對於優秀員工來說，每個人都知道學習的重要，但有時學習的效果似乎不能令他們滿意，這說明：想學並不等於能學，學習是存有障礙的。
我們把存於個人和組織內部的學習障礙稱為智障，這是指存在於我們個人和組織機體中，使我們難以真正進行有效學習的那些舊知識、舊觀念和舊習慣等，這些智障的確存在著，卻難以被發現和被承認。很多的企業麵臨著“短命”的現實，無不與學習智障有關。要解決學習“智障”問題，我們必須重建一種新的看問題的方式，從習慣看外界、看別人，改變成看自己、看自己的內心；從看局部改變到看全局、係統，從而能看到存在於內的智障，尋求到克服它們的可能。
學習中存在的七大智障是：
局限思考
在我們身邊曾發生過這樣的例子，公司新成立了一個部門，一開始，產品的研發與銷售均由一個人主管，過了幾個月，隨著新產品的上市與業務的增加，公司任命新的業務主管分管產品的銷售，從此，兩位主管的矛盾開始激化。新的業務主管以為產品存在問題賣不出去，而研發主管則以為銷售乏力，開發再好的產品也沒用。於是，研發主管以拖延產品開發擠壓銷售主管，而銷售主管則消極應對產品的開發，以此打擊研發主管。最後，舊的產品因款收不上來死在市場上，新的產品因滯延上市和問題太多也死在手裏，整個部門被迫解散。試想為什麼會出現這樣的事情，也許你會想起“職業道德”這四個字，但是，當我們的思維有了障礙後，道德顯得多麼的微不足道。如果我們不從全局、整體和事物的普遍聯係考慮問題，而是片麵、局部地、孤立地考慮問題，就必然會陷入困境、走向失敗。
我們深受分工理論的影響，長久以來被灌輸固守本職的觀念，以致將自身與工作混淆，認為自己對於整體隻有很小影響力，甚至毫無影響力。我們隻專注、局限於自身職務，把自己的責任局限於職務範圍之內，對因所有職務互動而產生的結果失去了責任感，有時就算對結果失望，也不能覺察為何如此，與自己的本職有什麼關係等。局限思考的山穀阻擋了我們的視野，因襲的負擔阻礙了我們的步履，隻注重功能切割分工的組織功能導向設計，更是加深了這種學習智障。
我們再回到上麵的例子中，假想這兩位主管都是勝任的，如果他們能進行係統思考，走出局限思考的混沌，建立共同的市場觀念和期待，以積極的心態相互配合，致力於共同願景的實現，不僅不會出現那種悲慘的結局，而且個人的學習力也會隨著團隊學習力的提升而有更大的提升，個人也會有很大的發展空間。然而，他們局限於小我，把有些人善於窩裏鬥的本性發揮得淋漓盡致，而忘掉了自己與組織是一個整體，以致與自己的團隊同歸於盡。
歸罪於外
歸罪於外實際上是局限思考的副產品，是以片段的方式來看外在的世界，不發揮主觀能動性，不進行自我反思，把事情推向客觀。如果我們隻專注於自己的職務，便看不見自身行動的影響到底怎樣延伸到職務範圍以外，當有些行動的影響回過頭來傷害到我們自己時，我們還誤認為這些新問題是由外部引起的，到時我們不僅限於指責組織內的同仁，甚至還會指責組織以外的因素。歸罪於外的做法放棄了學習的機會，無益於自身的提高，無益於事情的解決，因為當我們在歸罪於外時，已將“係統”切割，永遠無法認清那些存在的問題及其解決之道。在前麵的例子中，銷售部門責怪研發部門無法生產出質優價低的產品，以至於他們賣不出去，而研發部門又責怪銷售部門銷售能力差，賣不掉產品，也是歸罪於外的思維所致。
缺乏整體思考的主動積極性
一般來說，出現危機就應有前兆。主動積極地解決問題是指我們必須盡早有所行動，並在問題擴大成為危機之前加以解決。采取主動積極的行動常能解決問題，但是處理動態複雜性問題時，如若缺乏係統的整體思考，則往往會使問題擴大，出現更大的危機，甚至到了不可收拾的地步。
有一家大型保險公司的理賠業務副總裁準備擴大自有法務人員的陣容，使公司有能力承辦更多案子，而不再在庭外和解或向外聘請律師，以減少營業成本。他們請來谘詢師共同檢討這項構想可能帶來的一連串後果，如：在法院可能勝訴的案件比例，可能敗訴案件的大小，不論是誰贏誰輸每個月的直接和間接費用，以及案件的解決可能要費時多久等問題。出人意料的事情發生了，經模擬得出的結果顯示，總成本反而增加。經過進一步探討才發現，若依大多數索賠初步調查的狀況來看，該公司無法打贏足夠的案件，來抵消所增加的訴訟成本。於是，這位副總裁取消了這項構想。
我們往往難以抗拒誘惑，常流於一種隻有理想、信仰與決心的“一廂情願”，而不能主動積極地進行細密的整體規劃，當“羊”一天天在減少，再回過頭來“補牢”，已是為時已晚。而真正具有前瞻性的積極行動，除了正麵的想法之外，還必須以整體思考的方法深思熟慮，細密量化，模擬分析出我們立意極佳的構想，可能會造成那些我們極其不易覺察的後果，從而趨利避害。
專注於個別事件
我們的日常生活都被“事件化”了，我們的談話內容由各類“事件”組成，如：上個月的銷售，新的預算削減，這個月的工資要延期發，誰剛獲得晉升或被開除，競爭者剛宣布的新產品，企業新產品宣布遲延推出等等。發達的媒體更是強化了“專注於事件”的傾向，再重要的事件，過不了兩天就被新事件所掩蓋。專注於事件又導致了“事件解釋”的流行，事件解釋在某個片段範圍內或許是真實的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長遠的眼光來看清事件背後變化的形態，並且未能了解產生這些形態的原因。
周圍的環境在快速的變化，我們的心智模式必須跟上環境的變化，否則就會顯得不合時宜，但心智模式的改善並不是要專注於這些個別的事件，就事論事，被這些不斷變化的事件牽著鼻子，而是要積極主動地進行係統的、全麵的、動態的思考，而不是機械的、片麵的和靜止的思考。如果我們仍隻專注於個別事件，就事論事，最多隻能在事件發生之前加以預測，作出最佳反應，而仍然無法學會如何創造，創造性的學習仍難以發生和持續。
看不出緩慢、漸進的過程
為什麼放進沸水中的青蛙會立刻跳出？而放進溫水中的青蛙最後能被煮熟呢？因為青蛙內部感應生存威脅的器官隻能感應出環境中激烈的變化，而對緩慢、漸進的變化束手無策。再想想，交通是突然擁塞的嗎？健康是突然變壞的嗎？企業是突然破產的嗎？都不是，都是緩慢形成的。在現代組織和社會中，生存的主要威脅並不是出自突發的事件，而是緩慢、漸進、無法察覺的過程，甚至是非線性的變化過程。可惜由於我們總是舍本逐末，片斷思考，便愈治愈亂，愈管愈糟。我們的頭腦習慣於較快的頻率，因此很難察覺較慢的頻率。要學習看出緩慢、漸進的過程，必須放慢我們認知變化的步調，並特別注意那些細微以及不太尋常的變化。我們有的組織沒有危機意識和預警機製，對於緩緩而來的致命威脅察覺不到，當環境變化了就顯得措手不及，嚴重的會出現危機，走向衰落或破產。因此，我們必須學習放慢速度，察覺構成最大威脅的漸進過程，否則無法避免被煮青蛙的命運。
經驗錯覺
實踐出真知，最強有力的學習出自直接的經驗，我們常常在采取某個行動之後，先看看行動的後果，再采取新的行動。試想，如果我們不能觀察到自己行動所產生的後果怎麼辦？如果我們行動的後果要隔一段時間才發生，或是發生在不直接相關的部門，我們如何從經驗中學習？從經驗中學習是有其時空極限的，任何行動在時空上都有其有效範圍，在一定的範圍內我們能評估行動是否有效，當我們行動的後果超出了這個時空的範圍，就不可能直接從經驗中學習了。就像刻舟求劍故事中的那個人，當時、空都早已轉移，再按舟上自己所刻的標記去找劍，就留下了千古笑柄。因此再好的經驗也要因時、因地製宜，當時、空均已改變，而我們的心智模式還沒有跟上變化，得以改善，那這種經驗就會給我們一種錯覺，讓我們深陷其中，不能自拔，這對於具有成功情結的領導人更應引起重視。
對於組織來說，能從經驗學習當然是最好的，但組織中所作的許多重要決定，對整個係統的影響長達幾年或幾十年。例如受研發部門所作決定的影響，首當其衝的是銷售與製造。新生產設施與流程的投資對品質與交貨可靠性的影響，可能長達十年或更久，選用新人擔任領導職位，對於策略與組織氣候的塑造，更會有多年的影響。這些都是難以從經驗中學習的。循環的周期如超過一年或兩年，我們就難以看出其中反複出現的現象，因而從中學習就比較困難。對於這些決策，如果硬要套用經驗，那麼就可能會起到相反的效果。傳統功能分割的組織結構設計更加劇了從經驗中學習的困難。
管理團隊的迷思
“管理團隊”通常是指由不同部門的一群有智慧、經驗和專業能力的管理者所組成的團隊。這裏的“迷思”指的是組織的領導層中出現的“貌合神離”、“一言堂”、“反應遲鈍”以及在等級權力控製下“誰大聽誰的”等現象。管理團隊中有這樣一批人在一起，從理論上講，應該能將組織跨功能的複雜問題理出頭緒，但為什麼會出現“迷思”呢？
管理團隊中的成員往往把時間花在爭權奪利上，或避免任何使自己失去顏麵的事發生，同時佯裝每個人都在為團隊的共同目標而努力，維持一個組織團結和諧的外貌。為了符合這樣的團隊形象，他們設法壓製不同的意見，保守的人甚至避免公然談及這些歧見，而共同的決定也是眾人的妥協——反映每一個人勉強能接受的或是某一個人強加於群體的決定，如有不一致，通常是以責備、兩極化的意見呈現出來，而無法讓每個人找出隱藏的假設與經驗背後的差異，從而使整個團隊失去學習的能力。
愛因斯坦有言：“我們麵臨的重大問題，沒有辦法靠製造這些問題的思考方式來解決，我們必須換腦筋。”係統思考將協助我們看見學習智障的全貌，而改變的關鍵卻在於心智模式的轉變。
18.避免掉進“充電”的陷阱
在今天的職場上，時時“充電”，日日進步，才能讓自己保持競爭力。隻是，對每個職場人來說，每個人的發展目標不同，每個人都處在不同的職業生涯發展階段，如何“充電”還得細細思量，否則一不小心，就會掉進“充電”的誤區，好事反而成了壞事。
一般來說，職場人的“充電”大致分為兩類。一種是提高個人效能的，譬如時間管理、溝通技巧、團隊合作能力的培訓等，這類培訓是長期的、持續的，也是通用的，在職業生涯的各個階段都需要。這類培訓常常是由企業為員工統一安排。另外一種則是專業方麵的培訓，如學習新的管理方法、技術等，這類培訓常常是個人為提高自己的專業水準或業務能力而進行，因而一般也是由個人自己製訂方案。前一種培訓可以說是錦上添花，而後一類的培訓，常常與所從事的行業、職業有更加密切的關係，如果把握不好方向，就可能陷入誤區，反而不利於個人發展。