——與所在的組織互相影響、共同發展。團隊成員和團隊創始人一樣擁有權力，因為個人的影響力取決於信譽而非權威。
我們經常看到積極的、強勁的團隊中的成員相互慶祝：“我們真棒!”當這種感覺能夠激發人們追求更大、更好的目標時，這就是最好的結果。
與此同時，超級團隊也必須認識到危險所在。杜拉克說：“超級團隊有時候會驕傲自滿——這將導致他們的衰敗。”
團隊成員自我感覺太好，過分親近也可能導致過度利己、效率下降以及傲慢自大的後果。
我們可以從以上各點中了解到超級團隊的準確形象，但要真正實現這樣的目標，還需要所有成員的理解和努力。第二章當好領頭狼
一般人都以為狼群中的頭狼都是身強力壯、體格龐大的狼，事實上不盡其然。有時候頭狼並不是依靠自己強壯的體魄，而靠的是自己的智慧，是狼在生存過程中慢慢積累起來的智慧。正是由於頭狼有非同一般的智慧，才引領著自己的狼團隊不斷地與天鬥、與人鬥，在複雜的環境中求生存。
一個企業要發展壯大，沒有好的“領頭狼”是不行的。一個優秀的“領頭狼”可以引導企業走向輝煌，一個平庸的“領頭狼”會把企業引向深淵。
1培養良好特質，樹立成功形象
在過去的幾十年裏，有大量的有關管理方法、手段和技巧的著述，教導讀者如何通過操縱他人來達到自己的目的。然而，很少有關於領導特質方麵的論述，這才是領導才能的真正基礎。一個人要想恰當地實施領導和發布命令，就必須擁有某種特定的性格特點和品德。
將者，智、信、仁、勇、嚴也……兵家者流用智為先，蓋智者能機權識變通也；信者使人不惑於刑賞也；仁者愛人憫物知勤勞也；勇者決勝乘勢不逡巡也；嚴者以威刑肅三軍也。
在企業經營中有很多未知因素。因此，智慧是很重要的，它能使一個領導者清楚地明辯出製訂戰略所必需的公司的優勢、劣勢以及機會。勇氣也是很重要的，因為如果缺乏勇氣，領導者就無法在時機需要時，將智慧和大膽的行動結合起來獲取優勢。誠實和仁慈也同樣重要，因為在本質上，領導一個團隊、部門、分支機構或者公司都意味著通過其他人來達到成功。紀律也是必須的，因為沒有紀律就無法確保戰略能成功地執行。所有這些特質都是一種強有力的、積極的、充分發展的性格的表現。
正像誠實和仁慈非常重要一樣，領導者還必須表現出對局麵的控製，表現出自信和勝券在握。這種自信的表現不能是表麵上裝出來的假象，必須是建立在睿智、誠實、仁慈和勇氣基礎之上的真正的自信。如果領導者以特質為基礎的領導能力在動蕩時代的有效領導有一點彷徨，那麼他的跟隨者就會有很多彷徨。
美國陸軍對培養具有特質的領導者有著濃厚的興趣。“戰場手冊”中的“軍事領導才能”，就是為告訴軍官們什麼是領導以及如何成為一名領導者所特別撰寫的。軍隊如此，企業更是如此。
又有哪個企業不希望它的經營人員和管理人員擁有所有這些特質呢?
具有這些能力和敏銳的商業洞察力的領導者所領導的公司勢必會極其成功，對社會也是一種恩惠。它的產品和服務會很成功，與客戶的關係必然非常良好，它的符合倫理的行為必然會成為其他公司和組織的榜樣。
一名優秀的領導者不僅要具有上述的特質，而且還要具有與個人價值觀相一致的自我約束能力，他的行為也必須同這些價值觀相一致。同樣重要的是，優秀的領導者不會表現出對組織造成傷害的性格缺陷，如猶豫不決、欺騙、膽怯、自私等等。
不幸的是，盡管各個時期都不乏優秀的企業領導人的範例，但缺乏良好特質的企業所有者、經營者和管理者的數量卻遠遠超過了優秀領導人的數量。之所以這樣說是因為，自羅馬時代就有“一經售出，概不退換”的說法。其間經過了資本主義早期階段對雇員的惡劣對待，直至20世紀早期的勞資鬥爭。現在的企業問題，例如印度博帕爾事件和埃克森瓦爾德茲油輪事件，以及公司裁員的處理不當，還在不斷發生。為了取得成功並改善形象、增加對社會的貢獻，企業有責任使其經營者、管理者和雇員具有良好的特質，並投入資源來幫助他們培養這種特質。
2有效執行企業的戰略意圖
要使你的員工明白你的意圖並執行戰略，他們必須了解總體戰略以及他們在其中的任務。
為使他們的工作能有效進行，員工們必須首先明白他們的努力應該如何配合整個的藍圖。類似地，公司內部的事業部和每個事業部的職能部門必須了解他們的任務以及如何相互配合。
不幸的是，管理人員在給組織和個人分派任務時，經常會模糊不清或者界限不明。兩個產品事業部為同樣的市場生產相似的產品，因為在最高層沒有人決定哪個事業部最適合服務於該市場。同一事業部的兩個職能部門在做同樣的工作，因為他們的領導不能很好地共同工作或彼此之間存在不信任。一位管理者分派給兩名員工同樣的任務，認為把任務交給了兩個人，那麼至少會有一個人能完成。所有這些都會導致浪費、混亂和士氣低落。
如果企業的目標是利潤最大化，什麼樣的公司能夠負擔得起讓兩個部門為同一市場生產類似的產品呢?在一個事業部中，如果一個職能部門的員工想到另一個職能部門的人正在侵入他們的工作範圍的話，這兩個職能部門又如何能恰當地共同工作呢?如果沒有一個清晰的任務，職能部門怎麼能組織和表現良好呢?當員工發現在他負責的領域還有其他人被安排了同樣的工作時，他們怎麼能以迅捷、熱情和高效率來進行工作呢?
從20世紀80年代到90年代早期，通用汽車公司在事業部的任務劃分方麵非常不明確。當阿爾福雷德·斯隆於20世紀20年代在通用汽車公司創立事業部結構時，他的設想是每一事業部為特定市場生產一種特定的產品。雪佛萊是專為那些剛剛參加工作的或普通的人製造的，但是對那些在工作上已做出成績並有一定地位的人來說，新的龐迪亞克可能是他們所期待的產品，然後是奧茲莫比爾，接下來的是別克，或者甚至是凱迪拉克。
然而，隨著時間的推移，分配給事業部的任務沒有被遵守，界限變得模糊不清，每個事業部都開始建立更廣泛的汽車生產線。不同事業部所生產的汽車之間的差異已經消失，以前有含義的名字(如別克和凱迪拉克)如今也沒什麼意義了。公司總部失去了明確的方向和對事業部的控製。每一事業部都試圖為所有顧客提供所有產品，結果就是資源的浪費、差異的減少、顧客的混淆和市場份額的喪失。
為了避免這種情況，公司必須首先確定它的整體戰略，然後給事業部設定清晰的任務和市場，以減少產品的重疊和混淆。之後，對這些界限要進行嚴格的控製，以使目的的清晰性和重點能夠得以保持。
相似的情況也會發生在職能部門之間。事業部的領導們在沒有搞清楚各職能之間如何協調之前，就對職能部門進行重組並創造一些新職能。他們相信，在重組之後，各職能部門中的人員就能夠共同決定使任務得以完成的工作流程。這是一種導致災難的方法。在這些職能部門中的人們會把時間浪費在相互爭鬥上，因為他們要盡力保護自己的地盤和工作。正像一個公司必須首先確定戰略，然後才能安排任務一樣；在進行重組時，領導者必須首先設計流程然後才能設立組織。
一旦你已經確定了戰略並分配了任務，就必須確保這一信息沒有“停止於”你的辦公桌，而是每個人都知道了這個高水準的行動計劃以及他們在其中的位置。這需要製訂一個溝通計劃。
3以行動而非語言進行領導
證明你的領導水平、顯示你的特質的最好途徑是用行動樹立起榜樣，而不是用言語來表明你的特質。以榜樣的力量進行領導，意味著你主要不是通過言語而是通過行動來進行領導。遠見卓識、使命感和日常的交流固然非常重要，但必須有與之相符合的行動使之得到遵從和支持才有意義。沒有什麼能比你的行動更能向雇員傳遞你的更真實、更清晰的信息。
“言語是廉價的”，這句古老的諺語非常正確。令許多員工感到煩惱的是，他們對老板兜售給他們新的計劃深信不疑，結果很快就發現隻要更新的計劃一推出，原先的計劃就馬上煙消雲散了。他們經常看到公司領導人員說一套做一套的情況，所以他們對上層發布的任何言論都持以偏見和諷刺的態度。員工們因而學會了觀察其領導人言行之間的差異，並從領導人的行動中獲得自己行動的線索。如果你作為一名領導者宣稱戰略非常重要，但卻把所有的時間花費在戰術行動上，你的員工也就會關注於這些戰術性的工作。如果你聲稱傾聽顧客的意見非常重要，但卻從未花時間去會見顧客，你的員工們對顧客也會忽視。因此，把你的時間花費在真正重要的事情上，你就很容易保證你的員工也會這樣做。為了贏得員工的信任，你必須言行一致。
西南航空公司的首席執行官赫伯特·D·凱勒赫，就是一個言行一致的優秀例子。西南航空公司之所以成功的一個重要因素，就是它能夠使自己的成本比其他航空公司的更低。在西南航空公司的第一個全國性的電視廣告中，凱勒赫公開宣稱：“西南航空公司不會輸掉價格戰。我們的運營成本很低，所以我們能在正常的基礎上向你提供低價位的機票。這不是在賺噱頭，也不是我們的自我推銷，這是我們相信存在於我們性格中的東西，這一點存在於我們的每一個座位、每一個航班和航班飛到的任何地方。”
凱勒赫通過仔細關注哪怕最小的成本支出來落實自己的公開聲明。他親自審批每一項超過1000美元的開銷。他說，這麼做“並不是因為我不信任我們的員工，而是因為我知道，如果他們知道我在關注，他們就會更加仔細”。
赫伯特·D·凱勒赫還宣稱他的員工是他最為重要的資產。然而，與那些說過同樣的話之後就把幾千名員工置之腦後不再考慮的首席執行官不同，凱勒赫確實是這樣認為的。“西南航空公司擁有自己的客戶，那就是乘客；我也有自己的客戶，那就是公司的員工。如果乘客們不滿意，他們就不會再乘坐我們的飛機；如果員工們不滿意，他們就不會提供乘客所需要的產品。處在領導地位的人是為工作團隊提供支持的，而不是相反。”
這種想法反映在西南航空公司同它的員工和顧客之間的關係上：當公司需要招聘員工時，西南航空公司尋找的是能從為顧客提供服務中得到快樂的雇員。凱勒赫說過：“我們所尋找的雇員，首要和最關鍵的是要有幽默感。其次我們要尋找的是那些擅長於使他們自己滿意和在同事關係中能有好的工作表現的人。我們並不太在意學曆和經驗，因為我們可以教他們做他們必須做的事情。我們雇用的是態度。”
這種哲學在對顧客的服務上得到了回報。顧客喜歡西南航空公司員工的詼諧，例如飛機乘務員藏在頭頂的儲物箱裏、把一架飛機塗畫得像是大白鯊，或者能看到凱勒赫本人在萬聖節前夕打扮得像聖誕老人一樣迎接顧客。德伯拉·福蘭克林——一位在西南航空公司工作了23年的乘務員——說道：“在西南航空公司，每個人都可以保持自己的本色。他們不會試圖把你塞進一個模子裏。”客戶的滿意程度通過每月3500封讚揚信以及在電話客戶服務評價中名列迪斯尼、土星公司和諾德斯特姆(Nordstrom)公司之前而位居第二名得到了反映。為了了解顧客的需求有哪些變化，凱勒赫親自閱讀每一封來信，不管是表揚的還是批評的。
這種“雇員重要”的哲學所得到的回報還反映在成本的降低上，成本的降低使得西南航空公司創造了成本優勢。盡管西南航空公司80％的雇員都是工會會員，他們得到的報酬也是該行業中最高的，但是，他們工作的高效率還是降低了西南航空公司的成本。這種高效率使得公司與工會之間保持積極的關係成為可能，這種關係又因真誠地處理問題和不解雇員工的政策而得到促進，這使得西南航空公司能夠采取更靈活的工作規則，鼓舞員工高昂的士氣並避免罷工的產生。
凱勒赫確實是依靠榜樣的力量來進行領導的企業領導人。西南航空公司的員工們看到他們的首席執行官宣稱什麼是重要的，並能夠看到他的確身體力行。他們從其領導人身上理解了西南航空公司是如何贏利的，以及自己是如何為公司業績做出貢獻的。這使他們以一種支持西南航空公司戰略的方式做事，當凱勒赫告訴他們應該做什麼事情時，他們信任他。
要贏得你的員工的信任和尊重，並使他們以行動支持你的戰略，你就永遠不能一方麵說某件事很重要而另一方麵又將精力集中於其他的事情。如果你知道如何做得更好或者如何從中得到更多樂趣，你就很容易關注於“其他的事情”。然而，如果在你所宣稱的重要事情與你實際做的事情之間存在差距的話，就會發生兩件事情：你的員工會關注那些不太重要的事情，因為他們看到你就是這麼做的；當他們對比了你所說的和你所做的事情之後，就會敗壞你在雇員心目中的可信度。
因此，你必須確保你花費大部分時間所做的事情是對企業真正重要的事情——確定哪項任務是至關重要的並專注於此。之後，你就可以放心地確保你的員工會把時間花費在重要的事情之上，你的可信度就會完好無損。
4把精力放在關鍵問題上
1897年，意大利經濟學者帕累托在研究中偶然注意到一件奇怪的事情：19世紀英國人的財富分配呈現一種不平衡的模式，大部分的社會財富，都流向了少數人手裏。
在當時社會，這件事本身並沒有什麼值得大驚小怪的，但令帕累托真正感到興奮的是，這種不平衡模式會反複出現，在不同時期或不同國度都能見到——不管是早期的英國，還是與他同時代的其他國家，或是更早期的資料——而且這種不平衡的模式有統計學上的準確性。
帕累托從研究中歸納出這樣一個結論：如果20％的人口擁有80％的財富，那麼就可以預測，10％的人將擁有約65%的財富，而50％的財富是由5％的人所擁有。
在這裏，重點不僅是百分比，而在於一項事實：財富分配的模式是不平衡的，而且這種不平衡是可以預測的。
因此，80／20成了這種不平衡關係的簡稱，不管結果是否恰好是80／20，因為嚴格來說，精確的80／20關係不太可能出現。
後人對他的這項發現有不同的命名，如帕累托法則、帕累托定律、80／20法則、80／20定律、二八法則、最省力法則、不平衡原則等。
80／20法則無時無刻不在影響著我們的生活，然而人們對它知之甚少。約瑟夫·福特說過：“上帝和整個宇宙玩骰子，但是這些骰子是被動了手腳的。我們的主要目的，是要了解它是怎樣被動的手腳，我們又應如何使用這些手法，以達到自己的目的。”
80／20法則對於管理者而言意味著什麼?
我們已經明白，用20％的付出，就能獲取80％的回報。下麵的問題是，那20％的努力和工作是什麼?管理者應該怎樣去做?
在公司管理中，要運用80／20法則來調整管理的策略，首先就要看清楚公司在哪些方麵是贏利的，哪些方麵是虧損的。隻有對局勢有了全麵的了解，才能對症下藥，製定出有利於公司發展的策略。如果不了解公司在什麼地方賺錢，在什麼地方虧損，腦袋裏是一筆“糊塗帳”，也就無從談起80／20法則的運用，而那些瑣碎、無用的事情將繼續占據你的時間和精力。
所以，一個經營者的首要任務是，對公司做一次全麵的分析，細心審視公司裏的每個細微環節，理出那些能夠帶來利潤的部分，從而製定出一套有利於公司成長的策略。
你要找出公司裏什麼部門業績平平，什麼部門創造了較高利潤，又有哪些部門帶來了嚴重的赤字。通過這些分析比較，你就會發現有哪些因素在公司中起到舉足輕重的作用，而其他卻微不足道。
在企業經營中，少數的人創造了大多數的價值；獲利80％的項目隻占企業全部項目的20％。因此，你應該學會時刻關注那些關鍵的少數，時刻提醒自己是否把主要的時間和精力放在關鍵的少數上，而不是用在獲利較少的多數上。
然而，在現實的商業活動中，許多企業家還沒有認識到80／20法則的作用，他們依然用陳腐的觀念進行經營管理，認為企業內所有的一切都應該傾注全部的精力。他們在許多事情上總是一概而論、不分主次，結果耗費了80％的資源和精力，卻隻產生20％的價值。
對於管理者而言，認識80／20法則，不隻是要你樹立幾個重要的觀念，更重要的是要把這些重要觀念轉化成習慣，進而用80／20法則來思考，用80／20法則來指導自己的行為。
有所為，有所不為。簡而言之，在經營管理上，80／20法則所提倡的指導思想就是“有所為，有所不為”。
將80／20作為確定比值，本身就說明企業在管理工作中不應該事無巨細，而要抓住管理中的重點，包括關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的崗位、關鍵的項目等等。
那些胸懷大誌的企業家，就應該把企業管理的注意力集中到20％的重點經營項目上來，采取傾斜性措施，確保重點突破，進而以重點帶全麵，取得企業整體經營的進步。
這一企業管理法則之所以得到國際企業界的普遍認可，就在於它向企業家們揭示了這樣一個真理：要想創建優良的管理模式，為企業帶來效益，就要使自己的經營管理突出重點，就必須弄清楚企業中20％的經營骨幹力量、20％的重點產品、20％的重點客戶、20％的重點信息以及20％的重點項目到底是哪些，然後將自己經營管理的注意力集中到這20％上來，采取有效的措施。
美國、日本的一些國際知名企業，經營管理層都很注重運用80／20法則指導企業經營管理運作，隨時調整和確定企業階段性20％的重點經營要務，力求采用最高效的方法，使下屬企業的經營重點也能間接地抓上手、抓到位、抓出成效。這也就是為什麼美國和日本的企業雖然很大，但管理得有條不紊、效益優良。
80／20管理法則的精髓就在於使那些重點經營要務得到突出管理，並有效帶動企業的全麵發展。
從美、日知名企業成功運用80／20法則的經營實踐中，我們得到兩點收益：
其一，明確自己企業中20％的經營要務是哪些。
其二，明確應該采取什麼樣的措施，以確保20％的重點經營要務取得重大突破。堅持這些原則，你的企業一定會改頭換麵，煥發新的活力。
5發現關鍵點的人力資本
實踐表明，一個組織的生產效率和未來發展，往往取決於少數(比如20％)關鍵性的人才，這些人可以幫助企業獲取大部分的利潤。
我們傳統的觀念是，多數人才為企業的發展做出了主要貢獻。實際上，這些人看起來也很忙碌，但並沒有為公司創造什麼價值。為企業或公司做出主要貢獻的其實是少部分人，是這20％的人創造了大部分利潤。
按照80／20法則進行人力資源開發，首先就是要找到這20％的關鍵人物。為了找出他們，企業需要做一次全麵的80／20分析，其中包括：
產品或產品群分析；
顧客和顧客群分析；
部門及員工分析；
地區或分銷渠道分析；
財務及員工收入分析；
與企業員工相關的資料分析；
通過種種分析，我們會發現哪些人是重要的，而哪些人是微乎其微的。
運用80／20法則管理人力資本，有可能使人力資本的使用效率提升1倍。如果管理者無權或無力構建新製度，那麼在現行製度下局部使用了80／20法則，也會有助於組織目標的實現。
發現“關鍵少數”成員，實際上就是要發現對公司貢獻最大的人。人力資本不像管理成本和營銷成本，是看不見、摸不著的，這就需要管理者有“伯樂”般的眼睛，找出那些真正能為公司出謀獻策的人。
找到“關鍵少數”成員是必要的，但建立有效的收益分配機製，防止人員流失更為重要。
對組織中的“關鍵少數”成員和由“關鍵少數”成員構成的團隊，要實行動態管理，即實行優勝劣汰製度，勇於啟用優秀人才，淘汰不合格員工，建立具有魄力的管理製度。這是維持組織活力，保持組織核心競爭力的必要條件。第三章企業狼陣策略
狼知道自己的全部優點和弱點，更知道獵物的每一個特征和習慣。在不同的時間和地點，麵對不同的對手，狼群都會采取不同的策略。
如果你能看到一次完整的狼群圍獵，你一定會被“狼陣”所震撼。它們各就各位，各司其職，用它們的智慧、力量、勇氣與對手搏弈。