國民收銀機公司的總裁約翰·亨利·帕特森是一個卓越的企業家，也是現代銷售術的鼻祖。沃森在他手下幹了18年，他的經營之道和推銷藝術對沃森產生了不可磨滅的影響。在收銀機公司，沃森如魚得水，大顯身手。僅用3年時間，沃森就成了公司的明星推銷員，其傭金破紀錄地達到一星期1225美元。1899年，沃森被提升為分公司經理。到1910年，他已經成為公司中的第二號人物，地位僅次於帕特森。但是，在這之後，厄運又一次向他襲來。帕特森性格專橫，總是解雇雖有功績但可能會對他造成威脅的下屬。1913年夏天，帕特森聽信讒言，認為沃森拉幫結夥、扶植親信，便決定辭退他。沃森努力為自己申辯，但毫無結果，無奈於次年4月憤而辭職。
他在走出公司辦公大廈時，大聲地對一位好友說：“這裏的全部大樓都是我協助籌建的。現在我要去另外創一個企業，一定要比帕特森的還要大!”可是，該怎樣重新創業呢?雖然帕特森給了他一筆5萬美元的分手費，但沃森失去了工作，丟了飯碗，年齡也快40歲了。他帶著新婚不久的妻子和一個嗷嗷待哺的兒子，去紐約尋找機會。兩個月後，沃森遇上了IBM前身的奠基者弗林特——號稱“信托大王”的弗林特，是當時華爾街最紅火的金融家，他早就聽說了沃森的才幹，馬上聘任他為計算製表記錄公司的經理。這家弗林特屬下的公司，主要生產磅秤、天平、製表機和計時鍾等，由於經營不善，瀕臨倒閉的邊緣。
沃森上任伊始，就借貸5萬美元，作為開發研究新產品的經費，使製表機得到極大改進，很快在市場上成了暢銷貨。沃森運用從帕特森那兒學到的一套方法，在1915年夏末發起了大規模的推銷運動，使公司銷售額從1914年的420萬美元，增至1917年的830萬美元，幾乎翻了一番。
沃森在此紮下了根，一幹就是幾十年，到1940年，他擔任了公司的總裁。
當時，雷明頓一蘭德公司在計算機技術上處於領先的戰略地位，堪稱計算機產業中的最初領袖。IBM在技術上至少比它落後5年。
麵對如此強大的競爭對手，IBM是發展前景莫測的電子計算機，還是繼續生產利潤可觀的打卡機?是安於現狀，還是奮起直追?IBM內部展開了激烈的爭論。沃森的兒子小托馬斯·沃森獨具慧眼，經過深入分析論證之後，深信到一定時候，計算機一定會有巨大的市場，不僅會廣泛用於實驗室、辦公室、銀行和天文台，也可以用於工廠。
作為副總裁，好勝心強的小沃森不甘心在計算機領域屈居第二，他積極主張開發新產品，趕超時代潮流。父子倆為此爭論得麵紅耳赤。
虎子——曆史記錄性的投資50億美元
小托馬斯·沃森是1914年出生的。從小，老沃森就常帶他去參加IBM的各項活動。12歲時，小沃森就在IBM的一次銷售會議上，發表了頗具見解的講話，顯示出過人的才識。1937年在布朗大學畢業後，他就來到IBM，擔任曼哈頓地區的推銷員，取得了出色的業績。1946年6月，小沃森當上了公司副總裁，時年32歲。
1952年1月，78歲的老沃森因為年事已高，決定退居二線，38歲的小沃森正式接任IBM公司的總裁職務。
小沃森上任後，頒布的第—道命令，就是盡快研製出計算機，力爭趕上並超越雷明頓—蘭德公司。當年年底，IBM生產的第一台國防計算機終於問世了。
這台體積巨大的IBM701被運到紐約，安裝在總部大廈的底樓。150名知名的科學家和商界領袖參加了盛大的開機典禮。之後，小沃森又推出應用於會計係統的IBM702電子計算機，用於雷達防空網絡的Q—7計算機。兩年之後，IBM已經與雷明頓一蘭德公司並駕齊驅。雖然在實際安裝方麵，雷明頓—蘭德仍略占上風，但IBM的訂單卻比雷明頓·蘭德多出1倍，僅702型的訂單就達50台。
在這場競爭中，IBM第一次獲得了勝利。小沃森接著利用技術領先的優勢，加快產品的更新換代，研製出體積小、用途廣且價格適中的新產品來。1954年，IBM開發出650型小型電子計算機，每月的租金隻有4000美元，使一般的學校、銀行、保險公司都能用得起。就這樣，全美很快就掀起了一股650型小型計算機熱。
同時，他們還推出IBM703、IBM704、IBM705等係列產品。到1956年，IBM已經遙遙領先，遠遠地把雷明頓一蘭德公司甩在後麵。
電子技術的又一次重大突破是集成電路的發明。1964年1月，IBM對外宣布，它的360型係統電子計算機製造成功。它是第三代計算機的佼佼者。
小沃爾森對此投人的研製開發經費，遠遠超過美國研製第一顆原子彈的曼哈頓計劃的20億美元，堪稱曆史上規模最大的私人企業投資。360型的訂單堆積如山，創造了IBM前所未有的創業新紀錄。到1966年底，IBM裝配360型計算機8000台，公司年收入超過40億美元，純利高達10億美元，這是小沃森一生中最輝煌的一頁。
1970年下半年，小沃森心髒病發作，出院後工作常感力不從心。年僅57歲的他，為了事業決定讓位。董事長由非沃森家族的利爾森接任。這一年，IBM公司的年營業額已達75億美元，比起他剛接任公司總裁的1952年，公司利潤又翻了10多倍。
IBM的董事長又換了幾茬，而公司在計算機業的霸主地位卻始終屹立如山。2000年，IBM公司的全球營業收入達到880多億美元。
保羅·蓋蒂
保羅·蓋蒂，出生在美國，美國的石油大亨，曾保持了20年的美國首富地位。
保羅·蓋蒂的一生都充滿著矛盾和神秘色彩。他家財萬貫，為子孫留下了巨額財產；他厭煩經商，卻在與美國石油七姊妹的商戰中，建立起了自己的石油王國；他腰纏萬貫，卻舍不得花錢換取被綁架的愛孫的耳朵。
保羅·蓋蒂的大學生涯頗具遊戲色彩。上完高中以後，他曾在幾個大學上過學。一開始，他進入的是南加利福尼亞大學，但他認為這所大學的環境缺少校園文化氣息，像“運動場”一樣，難以學到什麼東西。於是，他轉到了伯克利分校。他本想學習政治學和經濟學，但當時學校的經濟課程隻注意美國的經濟，而且一味宣揚美國的經濟政策無比優越，政治課程也隻講美國及鄰國的政治。這一切都使他失去了興趣。同年秋季開學後，他自動退學了，又轉向了牛津大學。牛津大學自由開放的學術氣氛，似乎對這位年輕人產生了一定的影響，他的學習比在加州認真了。但由於天性使然，他的成績仍然平平，最後勉強得到了文憑。如果這種散漫的性格一直發展下去，日後不可能成就偉業。終於，他在21歲的時候浪子回頭了，他開始了石油商業的生涯。
一開始創業，保羅就獲得了巨大成功。靠著科學的力量，在24歲時，他成了百萬富翁，但這不是偶然的。當時，保羅·蓋蒂是相信地質科學的少數人之一，他一有機會便認真地吸收新知識，並且把所學的東西應用到工作上。為了找到更多的油礦，他雇傭了一名瑞士的地質學家，發現了多個油田，這使得他財運亨通。一年多的時間裏，他就有了100萬元的進賬，而父親辛苦多年，卻隻有幾十萬元的進賬。暴富使他茫然，從小就玩樂成性的他做出了一個出人意料的決定——退休。在遊蕩了三年以後，這位浪子又開始了第二次回頭。
1919年，保羅重新回到父親身邊，回到油田上。東山再起的保羅這一次沒有受到幸運女神的眷顧，他的第一個私人企業以失敗告終。他從這件事中汲取了深刻的教訓，他的商業哲學由此發生了根本性的轉變。從那以後，他對公司的監督日益加強，並且與工人並肩作戰，已很難看出當年遊蕩散漫的影子。
在保羅的創業史中，不能不提到雅典計劃。“雅典”是位於洛杉磯市南郊的一個地名。1924年，保羅用12萬美元買下了這塊地的租用權。這次，他創造性地提出了在高地鑽油的大膽計劃，大大減少了鑽井的成本，增大了產量並使速度大為提高。在其後幾年裏，他淨賺了40萬美元。在這項計劃中，他也遇到了空前的競爭壓力。他的石油銷售曾遭到對手的聯合抵製，那些大公司想迫使他用低得荒謬的價格賣掉油田。保羅頂住了壓力，他找到了當時規模最大的石油公司之一——協爾公司的總裁喬奇爵士，並得到了大力幫助，渡過了難關。
保羅在石油戰場上連戰連捷，在華爾街上也顯露出一個商人獨有的精明。20世紀30年代，整個資本主義世界爆發了經濟危機，股票市場崩潰。保羅覺得可以根據石油公司的產油情況，以相當於價值幾分之一的價格收購這些石油公司的股票，從而達到控製這些石油公司生產和經營的目的。在大多數投資家紛紛退卻的時候，保羅冒著巨大的風險，憑著機智、毅力，接連控製了多家大公司的股份，使其財富成倍增長。
保羅同時是一位大收藏家。他曾說：“美是千古的。藝術品是永久活下去的東西，是人類曆史唯一真正的延續。”他把自己的商業經營哲學“以最低限度的支出獲得最大的收益”也運用到藝術品收藏上，他收藏了大量希臘、羅馬人物雕像，波旁王朝的一些裝飾品，同時還有很多繪畫名作。保羅以22萬美元集聚的這些藝術收藏品的核心部分，後來增值了許多倍。
羅伯特·伍德魯夫
羅伯特·伍德魯夫，美國可口可樂公司總裁。1890年出生於美國佐治亞州的哥倫布市，他的父親是可口可樂公司的創始人。
伍德魯夫當上了可口可樂的總裁，並在短短幾年中將這一國際馳名的飲料改頭換麵，讓它變得“難以抗拒”。
可口可樂人一次次跌倒，又一次次躍起。在事業的發展中，他們有輝煌的創造，也不乏慘痛的教訓。他們獨領飲料市場風騷數十年，成為了國際飲料業的“日不落王國”。通過龐大的廣告宣傳，可口可樂那獨特的紅白兩色的標誌，已深深地印人全球消費者的心中。可口可樂在世界各地可以說是家喻戶曉，它的商標成了世界上知名度最高的商標。據權威機構評估，可口可樂的牌子可值244億美元。
由於父親老伍德魯夫年事已高，1923年，羅伯特·伍德魯夫當上了可口可樂公司的第二任董事長兼總經理。在他的苦心經營下，公司迅速崛起。
伍德魯夫20歲那年大學未畢業，便棄學經商，後以推銷卡車而出名。他入主可口可樂公司後，常對人說這樣一句口頭禪：“我不過是個推銷員。”他確實是個天才的推銷員，在他掌管公司大權的60多年中，可口可樂被推銷到全世界，奪得“世界軟飲料之王”的桂冠。
雄心勃勃的伍德魯夫剛一走馬上任，就響亮地提出這樣的口號：“要讓全世界的人都喝可口可樂!”他在公司增設了“國際市場開發部”，試圖把可口可樂推向世界。但是，要想將這種略帶藥味的飲料推銷到國際市場，使全世界飲食習慣和口味各異的人都能接受，又談何容易!
於是，他先在國內市場推行一項創新活動，那就是采用自動售貨機來銷售可口可樂。這樣一來，便大大地擴大了可口可樂的銷售麵，無論何時、何地，顧客都能買到可口可樂。
這一推銷手段，很快贏得了董事們的一致稱讚，從此，伍德魯夫開始了大規模開拓外銷市場的計劃。
1941年，“珍珠港事件”爆發後，美國參加了第二次世界大戰。戰爭使可口可樂的國內市場出現不景氣，海外市場的開拓更是一籌莫展。處於內外交困之中的伍德魯夫，整天坐臥不寧。這時，一位從戰場上回來的愛喝可樂的老同學激起了伍德魯夫的靈感：如果前方將士都能喝上可口可樂，不就成了海外市場的活廣告嗎?當地的老百姓受其影響，自然也會喝這種飲料。這不就等於間接地打開了外銷市場嗎?
第二天一早，伍德魯夫就趕到華盛頓，找五角大樓的官員們洽商供應前方可口可樂的問題。盡管他吹得天花亂墜，被珍珠港事件攪得暈頭轉向的國防部官員，哪裏顧得上聽他的意見。一瓶可樂能提高多少士氣?這個念頭未免太可笑了。
伍德魯夫毫不氣餒，立刻回公司商量對策。他指派幾個人撰寫了一份宣傳稿，並配上照片和杜撰的前方戰士的心聲，看上去像一本圖文並茂的畫冊。
伍德魯夫親自對宣傳稿加以刪改，定名為《完成最艱苦的戰鬥任務與休息的重要性》，並用彩版印刷。這本宣傳小冊子特別強調：在緊張的戰鬥中，應盡可能調劑戰士們的生活。可口可樂已不僅是消閑飲料，而且是生活必需品，與槍炮彈藥居於同等重要的地位。
他還召開記者招待會，並邀請了許多貴賓，包括國會議員、前方戰士家屬以及國防部的官員。在會上，他不厭其煩地鼓吹他的觀點。
伍德魯夫這個天才的宣傳家使國會議員、軍人家屬和整個五角大樓為之傾倒。經過磋商，五角大樓的官員不僅把可口可樂列為前方戰士的必需品，而且還支持伍德魯夫在戰地設廠生產。
五角大樓的“全力支持”使可口可樂公司獲益匪淺。在短短的兩三年內，公司就向海外輸出了64家可口可樂工廠的生產設備。軍用可口可樂的消費量，竟達50億瓶。至此，可口可樂公司已成功開辟了國際市場，並為戰後的新飛躍奠定了基礎。
二戰結束後，在海外作戰的大批美軍陸續歸國。伍德魯夫意識到，失去了這麼一大批可口可樂“義務推銷員”，如果不盡快推出新招，他曆經千辛萬苦在海外打下的根基就會連根拔掉。
根據他的調查，東南亞人喝可口可樂完全是受美軍的影響，而且已經喝上癮了。隻要你們能保證供應，銷路不成問題。但他擔心公司無力單獨承擔在海外設廠的費用。
在老朋友的建議下，伍德魯夫提出了海外經營策略的新思路：利用當地的人力、物力，去開拓可口可樂的海外市場，即所謂的“當地主義”。具體實施方案是：一、在當地設立公司，所有員工及負責人均為當地人；二、由當地人自己籌措資金，總公司原則上不出錢；三、除由總公司供應製作可口可樂的濃縮原汁外，一切設備、材料、運輸工具和銷售等，都由當地人自製自辦；四、銷售方針、生產技術、員工訓練均由總公司統一負責辦理。後來，伍德魯夫又增加了兩條：各國工廠的廣告宣傳，由總公司統一製作；凡外國人設立公司生產可口可樂，一律要繳納保證金。
就這樣，伍德魯夫把握了當時外國人對美國貨狂熱的崇拜心理，在拓展海外市場過程中，不僅沒有付出任何費用，反而獲得了一筆相當可觀的保證金。可以說，他對經營戰略的運用已達到了出神入化的境地。
據戰後25年統計，除了在美國本土的發展和收入外，可口可樂總公司單靠批發僅占飲料重量031％的原汁，每年的經營總額就高達979億美元，年均純利15億美元。可口可樂終於成為全世界銷量第一的軟飲料。
正力鬆太郎
1885年，正力鬆太郎出生在日本的一個工程師之家，他在中小學學習階段，學業曆居榜首，1911年又以滿分畢業於東大法學係，此後他在警界就職，力破數起大案、要案，名聲頓時大振。
但他並不滿足於此，他把畢生精力貢獻給日本報紙廣播事業，取得了輝煌的業績。
正力上任後，立即大刀闊斧地進行整頓。
他首先抓報紙的發行工作：增刊廣告兩麵；增加宗教版；舉辦“世紀圍棋賽”；增送訂戶市區夏季展覽會免費券；與東京電動鐵道會社合作，規定凡是《讀賣新聞》的訂戶可以免費搭車；並參觀在東京郊區舉辦的每年一度的菊花時裝展覽會；舉辦日本文物展覽會；開設別具一格的麻將專欄，專門介紹麻將經；還有賽馬專欄、釣魚專欄、黑白漫畫專欄、彩色連載卡通增刊等等。
其中收效最大的是體育版，為擴大影響舉辦棒球賽，邀請美國著名的職業棒球隊到日本，與日本巨人隊比賽，這一活動使“讀賣”聲名大振，因為日本巨人隊是日本有史以來的第一支職業棒球隊，是最受日本員工歡迎的運動項目的先驅，擁有觀眾1000萬人以上，而日本棒球運動愛好者也在1000萬人以上。
不久後，正力又邀請法國職業拳擊隊到日本表演。
正力甚至不惜巨資，邀請世界最偉大的網球家泰爾登，以及範思士到東京大阪表演以推廣網球運動。
為了進一步擴大影響，正力又組織探測了大島的三原山口火山口，爬到1250米深處，打破了西西裏島上史莊波裏火山的勘察記錄。這次探測正力鬆太郎還拍攝了許多照片，刊登在《讀賣新聞》上。
他不惜最大的犧牲，取消封麵廣告，使許多大報紛紛仿效。
這一係列活動為《讀賣新聞》贏得了讀者，發行量直線上升，到1937年已達88萬份，加上各版的發行量，總銷售在300萬份以上，一躍而成為東京最大的日報。
日本的廣播、電視事業也是由正力鬆太郎倡導創辦的。
1948年初，正力聯合讀賣、朝日和每日三家日本最大的報社，申請設立商業性的廣播電台執照。這一執照他曾在1924年申請過，但沒有獲準，這一次卻很順利地獲得批準。
1950年，由他創辦的東京廣播會社正式成立，並由他的朋友足立正任社長。
接著，正力又計劃申請設立第一家商業性電視台的執照。
他這個計劃一透露，立即引起人們的反對。
甚至日本國家廣播公司也於1952年宣傳：“在1956年之內，日本是根本不可能創辦電視事業的。”
但正力不理睬這些反對意見，仍按照自己的計劃開始頑強的追求。
1951年他在解除肅整，恢複對讀賣的控製權以後，便賣掉了自己在這家報社擁有的部分股票，共集資200萬英鎊，申請創辦電視台。
日本政府為了研究處理這一申請案，不得不專門設立了廣播事業管理委員會。
次年7月，正力獲得了日本第一張設立電視台的執照。而和他同時申請的、由日本政府主辦的日本廣播會社卻沒有得到批準，因為他們的準備工作不合格。
1953年8月份，正力的電視台(日本電視網NTV)正式開播，受到觀眾的狂熱歡迎，電視台的財政收入也非常可觀。
這一成功，使當時設在日本的盟軍總部的專家們感到非常困惑，因為他們曾預言：“電視在美國剛剛創辦，對於一個非常窮困的戰敗國，是根本沒有辦法考慮的。”
當有人擔心電視的發展將影響報紙發行量時，正力鬆太郎解釋說，廣播和電視是報紙的自然夥伴，而不是敵人，它們是“新聞事業的擴充部分”。
他還認為電視的宣傳價值約等於廣播的13倍，是一座蘊藏豐富的“金礦”，因而必須大力發展電視事業。
在他的倡導下，不久之後日本就成立了幾十家電視台。
然而，正力卻不滿足於這些成就。1957年，他又醞釀一個新的計劃：創辦日本第一座彩色電視台。
當時日本政府雖然相信正力的魄力，但對辦彩色電視台仍然抱有懷疑。
因為當時世界上隻有美國剛剛有彩色電視，日本各方麵都還比較落後，能行嗎?
為了消除日本政府的懷疑，正力立下了“軍令狀”：1964年在東京舉行的世界運動會，要用彩色電視來轉播!
這樣那些懷疑者們才無所措辭。
正力之所以敢立軍令狀，是有自己的打算的。
他認為，彩色電視的發展，不僅將在商業上受到普遍的歡迎，同時也將提高日本工業技術的聲譽。
這樣利國、利民的事業，是一定會成功的。
經過一番努力，正力籌集了280萬美元，用於這項計劃的研究。
功夫不負有心人。1959年，他得到執照。1960年，日本第一座彩色電視台便開始播送彩色電視節目，比原定計劃提早了4年。
從此，在正力鬆太郎的推動下，日本的電視事業得到飛速發展。
到1978年，僅日本鬆下電器公司彩色電視機的產量，就超過了歐洲最大的菲利浦電器公司，居世界彩電生產之冠。
現在，日本全國安裝的電視機達2000萬台，成為世界上繼美國之後的第二個電視大國。
戴維·薩爾諾夫
1939年的一個下午，紐約萬國博覽會的家用電器大廳裏，大牆上掛鍾的時針和分針分別指向了3和4，突然一個中年男人的頭像出現在玻璃屏幕上。隻見他嘴巴一動，一個渾厚的男中音傳來：
“現在我們為用電波傳送的聲音添上用電波傳送的圖像。”
這位電視時代的報春人就是——戴維·薩爾諾夫。
第一個收到“泰坦尼克號”遇難求救信號的人
1891年，薩爾諾夫生於俄國明斯克附近的烏日蘭鎮。他自幼接受傳統的猶太教育，孩提時希望成為一名猶太教拉比。
1906年，父親不幸病逝，年僅15歲的薩爾諾夫被迫輟學，在一家“商務有線電報公司”當了電報投遞員，與母親利赫一起挑起了養家糊口的擔子。半年後，他進入“美國馬可尼無線電公司”當勤雜工，負責掃辦公室、機房等雜務活。
幾年以後，他成為當時世界上功率最強大的電台——約翰·瓦納美克的紐約站的收發報員。
1912年4月，新下水的大型豪華客輪“泰坦尼克”遇難，在這次重大海難事故中，薩爾諾夫顯示了他特有的才能。4月12日，他第一個收到遇險的輪船發出的求救信號：泰坦尼克號撞上了浮冰，正在下沉，請求救援。
薩爾諾夫迅速把這條重要消息發送出去，並連續三天72小時守在電報機旁，不間斷地接收這方麵的消息，記錄正在下沉的輪船上的旅客的姓名。薩爾諾夫因此成為一時的新聞人物，受到公司的嘉獎，並被提升為馬可尼研究所的無線電報務檢查員和軾導員。
1914年，他升任合同經理，1915年，薩爾諾夫已預感到無線電的巨大應用前景和潛在的市場。他向美國馬可尼公司總部寫了份報告，建議用“無線電波把音樂傳入千家萬戶”。這時，無線電廣播尚在研究實驗中，他的建議未被采納。
1919年，為了同馬可尼公司競爭和解決美國無線電技術專利太分散的問題，西屋公司和通用電器公司合股組成“美國無線電公司”，以歐文·揚為總裁和董事長。
美國無線電公司和通用電器公司、美國電報電話公司達成分享無線電技術專利的協議，並盤進合並了美國馬可尼公司。原在馬可尼公司的薩爾諾夫在新公司裏當了商務經理。他和一批年輕人於1920年開始定時的無線電廣播。
這年公司在匹茲堡和底特律建立了兩個廣播電台。同年，美國無線電公司又在美國、英國、法國、德國、日本之間開展了商用無線電報業務。由於經營有方，工作出色，1921年，薩爾諾夫升任美國無線電公司總經理，時年僅30歲。
第一個在電視屏幕上公開發表演說的人
1922年馬可尼公司在英國創辦廣播電台，同年美國無線電公司開始大量生產收音機，薩爾諾夫也兼任公司副總裁。三年內公司售出了價值850萬美元的收音機，獲得了巨額利潤。事實證明薩爾諾夫是位天才的商業戰略家，他的預測和估算完全正確。所以薩爾諾夫可以說是無線電廣播事業和收音機工業的開創者。
在他的策劃下，美國成為世界上最先普及廣播電台和收音機的國家之一。到1924年底，美國已有幾百家廣播電台，有300萬台收音機在使用。今天，美國有好幾千家廣播電台，收音機的擁有量比人口還要多。
薩爾諾夫繼續開拓廣播事業，1926年以100萬美元買進“美國電報電話公司”的廣播台、站，改組成“全國廣播公司”，實現了他早已有之的心願。公司是美國首家的聯號公司，他任公司總裁。
1926年11月，全國廣播公司開始播出每天4小時的節目。到1927年11月，全國廣播公司已經有兩大電台網——紅網和藍網，總部設在紐約。
20世紀20年代後期，薩爾諾夫又成功地盤進了維克多留聲機公司。他在美國無線電公司的董事會上信心十足地宣告：“我們將把收音機和電唱機合為一機”。他的這個設想很快實現，工程師們按他的指示和要求很快設計開發出收音電唱機。美國無線電公司率先開發出的收唱機迅速占領了國內國際市場，贏得了高額利潤。
早在1923年，作為無線電工業和廣播事業的領導人，薩爾諾夫就敏銳地預見到尚在研究中的電視前景非常燦爛，市場也非常巨大。
從20世紀20年代的早期實驗起，薩爾諾夫便有意識地推動電視的商業性應用。1928年他利用最新發展起來的電視技術，創辦了實驗性的全國廣播公司電視台，開始了實驗性的電視節目播送，這是世界上最早的電視台和電視播出。
1931年，薩爾諾夫在美國無線電公司的實驗電視播出中大膽地預言：“5年以後，電視機將像收音機那樣成為我們生活的一部分。”
美國無線電公司下屬的聯號公司全國廣播公司，把實驗電視台移往帝國大廈。1935年薩爾諾夫宣布，從1932年起公司將投資100萬美元發展製作電視節目。
1936年，美國無線電公司開始了野外電視轉播實驗，以每秒30副畫麵的速率和每幀畫麵343條掃描線的清晰度播出電視節目。這種電視節目的質量已與今日每秒25副畫麵每幀畫麵625條掃描線的質量比較接近。為此，哥倫比亞廣播公司還向美國無線電公司訂購了一套電視係統。
1939年，在美國紐約舉辦了世界博覽會。薩爾諾夫力主的電視技術應用在投入了兩千多萬美元的巨額研究經費後，在博覽會上大獲成功。薩爾諾夫以電視工業領袖的姿態出現在攝像機前和屏幕上並自豪地說：
“現在我們為用電波傳送的聲音添上用電波傳送的圖像!”
全國廣播公司以紐約國際博覽會開幕式為開幕戲，在世界上最先開始了正常的電視節目播出。這年恰好第二次世界大戰爆發，羅斯福總統成為第一位上電視的總統。
全國廣播公司在這一年創下了許多第一，首次轉播了很受歡迎的棒球賽、足球賽等。
功績永存的“廣播電視之父”
電視事業的發展受到第二次世界大戰的嚴重影響。美國無線電公司和薩爾諾夫不得不把大部分精力投入到軍事研究、軍需品和軍事應用上，為打敗納粹德國、日本和意大利法西斯作出了貢獻。
薩爾諾夫名聲日隆，他奉命到艾森豪威爾五星上將的參謀部工作。在軍隊任職期間，他為發展美軍通訊、截獲日軍通訊做了很多工作。於1944年被提升為準將，成為一星將軍。
戰後，薩爾諾夫繼續領導美國無線電公司，1947年出任董事長。美國無線電公司在他的領導下，發展成為美國最大的無線電工業和廣播電視公司。薩爾諾夫果斷拍板，投人數百萬美元的巨資研製彩色電視。他的英明決策使美國成為世界上最早出現、最早普及彩色電視的國家。
美國無線電公司也因他的英明決策占領了大份額彩色電視機、彩電設備係統市場，獲得了巨額利潤。
美國無線電公司在薩爾諾夫的指揮下，領導了全世界黑白電視、彩色電視和許多其他的傳媒工業、電子工業的時代潮流。
1971年12月，薩爾諾夫在紐約逝世，享年80歲。他生前接受了20多個大學的名譽博士學位，得到外國政府、外國研究院所的表彰和獎勵。
薩爾諾夫作為美國無線電工業和廣播電視事業的先驅，創下了許多第一。
薩爾諾夫是第一位出任無線電廣播電台台長的猶太人，是轉播美國政治集會、體育比賽的第一人。他率先組織向美國的聽眾實況轉播文藝演出，在全世界最早領導建立電視台和播出電視節目；最早領導建立電視工業，彩色電視係統，播出彩電節目。薩爾諾夫被稱為“廣播收音和電視之父”。
薩爾諾夫為發展廣播電視事業和無線電工業做出了開拓性的貢獻。在把科學技術轉化為生產力，培育開發市場，促進社會現代化，讓收音機、收錄機、電唱機、電視機、彩電進入家庭，豐富人們的生活等方麵，薩爾諾夫的功績永存。
阿德曼·哈默
阿德曼·哈默，1898年5月21日出生於美國紐約市。卒於1990年12月10日。
父母都是俄國人，父親是個醫生。
哈默是以善於和社會主義國家做生意而聞名於世的美國企業家。
1917年，哈默考入哥倫比亞醫學院。在校期間，他一邊學習，一邊經營一個瀕臨破產的藥廠。經過苦心經營，他成了哥倫比亞醫學院白手起家的學生富翁和全國惟一正在上大學的企業家。
1931年創建了現代化酒桶廠和種牛牧場。1956年購買了西方石油公司，開創了西方世界的又一個石油王國。20世紀80年代，他大力推動西方石油公司的多樣化經營，使西方石油公司成為肉食品加工的巨頭和美國石化產品製造商中的佼佼者。哈默也由此被人們稱為經營奇才。
1921年，哈默獲得博士學位。1931年，他在莫斯科生活將近10年後回到美國，開始尋找立足之地。那時的美國經濟開始出現蕭條，每個企業家都在為保存自己而努力，哈默卻在尋找新的機會和市場。他先後投資於釀酒業和養牛業。此外，他還投身於金融界、從事廣播和慈善事業，並集中他的收藏在紐約開了個人美術館。1936年，他甚至還出版了《羅曼諾夫財富的尋找》一書。然而這些成功都沒有使他停止進取的步伐。在他58歲的時候，他又投身於另一項全新的事業——石油業。哈默卓有成效的工作，使他經營的公司進入國際石油大企業的行列。
哈默經營石油業，首先碰到的是油源問題。在美國本國，1960年石油產量占美國石油總產量38％的得克薩斯州，他無法插手。因為這個州的油田，早已是美國其他“獨立”石油公司的天下。在中東，沙特阿拉伯一向和美國有特殊關係，但是它的石油與艾克森石油公司的關係最為密切，哈默的西方石油公司休想染指。
西方石油公司該如何解決油源問題呢?充滿冒險精神的哈默，在認真分析國際市場行情之後，決定向中東國家利比亞進軍，擠進利比亞開采石油。
20世紀50年代後期，哈默的西方石油公司終於如願以償，在利比亞取得了石油開采權，然後在西歐國家提煉和銷售。到20世紀60年代末70年代初，西方石油公司在利比亞的原油日產量已達68萬桶。當時，這家公司的油源全部來自利比亞。
美國的西方石油公司是一家進入國際石油大企業行列的新公司，正是因為哈默的冒險精神和果斷決策，才使它發展迅速，成為一家業務多元化的跨國公司，業務地區遍及北美、西歐、非洲和亞洲。
正當哈默到處尋找投資及機會的時候，有一家叫德士古的石油公司，在舊金山以東薩克拉門托河穀一帶尋找天然氣，鑽井鑽到5600英尺(1700多米)時，仍不見天然氣，公司決策者認為耗資太多，再鑽下去很可能徒勞無功，難以自拔，便匆匆鳴鑼收兵，宣判此井“死刑”。哈默得知這一消息後，便請來地質學家進行考察。專家們認為，德士古石油公司放棄那個地區過於匆忙了。得到這一結論之後，哈默便將那片地方租借下來，繼續鑽探。每鑽進1英尺(30cm)，都令人覺得，像是牙鑽鑽在西方石油公司的牙根神經上，要是鑽探失敗，可以肯定，公司股票的價值就會被鑽出個大窟窿來。
哈默在焦急中等待消息。當鑽到8000英尺(2400多米)仍無滴油時，哈默便開始煩躁不安起來，但仍咬牙硬挺。深度到8600英尺(2600多米)時，油層戳破了，石油噴出來了。
這竟然還是加利福尼亞州曆史上發現的第二大油田，價值2億美元。
哈默晚年時，開始涉足石油行業。
石油業是世界上風險最大的行業。在這個行業中，富商巨賈們各施絕技，競爭異常激烈。
然而哈默卻憑借其非凡的才能，戰勝了一個個競爭對手，在短短幾年時間內，使石油生意成為他多種經營實業中的一個核心產業。
1961年，哈默的石油公司在奧克西發現了加利福尼亞州最大的天然氣田之一；數月之後，又在附近的布倫特伍德鑽出了一個蘊藏量極大的天然氣田。這兩個天然氣田價值達數億美元。
哈默迅速趕到洛杉磯市。由於該市是哈默天然氣的直接消費者，也是太平洋煤氣與電力公司的主要買主。因此，哈默向洛杉磯市議會提出了一個計劃：他準備從拉思羅普修築一條天然氣管道直通洛杉磯市，並將以比太平洋煤氣與電力公司和其他任何投標人更為便宜的價格向洛杉磯供應天然氣。不僅如此，他還將加快修建管道的工程進度，保證在比任何投標人更短的時間內向洛杉磯市供應天然氣。這樣，洛杉磯的市民們，就可以在近期用到他提供的價格便宜的天然氣。
議員們一聽大為高興，他們準備接受哈默的計劃。
這就意味著，洛杉磯市將來不再向太平洋煤氣與電力公司購買天然氣了。
哈默此招擊中了對手要害。太平洋煤氣與電力公司得知這一消息後，十分恐慌，他們連忙派人找到哈默，賠禮道歉，並表示樂意與哈默的公司簽訂購買天然氣的合同。
哈默趁機提出了一些有利於自己的條件，太平洋煤氣與電力公司不敢提出異議，他們全部接受了哈默的條件，簽訂了合同。
信息已成為物質和能量以外的維持人類社會的第三資源。
美國巨富哈默一生中最活躍的25年是1931年從俄國回來後開始的。
哈默回國時，正是富蘭克林·羅斯福逐漸走近白宮總統寶座的時候。羅斯福提出的解決經濟危機的“新政”，獲得了一些人的讚許。但此時，“新政”還沒得勢，一些人對“新政”能否成功持懷疑態度。哈默研究了當時美國國內的政治形勢，認為羅斯福肯定會掌握美國政權，“新政”一定會成功。正是從這一點出發，具有商人頭腦的哈默找到了一條可以發財的新路。他認為：一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的“禁酒令”就會被廢除，為了解決全國對啤酒和威士忌酒的需求，那時將需要空前數量的酒桶，特別是需要用經過處理的白橡木製成的酒桶，而當時市場上卻沒有酒桶。
哈默在蘇聯住了多年，他清楚地知道蘇聯人有製作酒桶用的桶板可供出口，於是，他訂購了幾船桶板，並在紐約碼頭俄國貨輪靠岸的泊位上設立了一個臨時性的桶板加工廠。由於供不應求，他又在新澤西州的米爾敦建造了一個現代化的酒桶工廠，名字就叫哈默造桶廠。當哈默的酒桶從生產線上滾滾而出的時候，恰好趕上廢除禁酒令，人們對啤酒、威士忌等酒的需求量大大增加，各酒廠生意量急劇增加，這就需要大量酒桶。於是，哈默的酒桶被那些最大的威士忌和啤酒製造廠用高價搶購一空。哈默又獲得了成功。
鬆下幸之助
鬆下幸之助，1894年11月27日出生在日本和歌山縣海草郡和佐村一個沒落的富裕家庭。1989年病逝。
鬆下幸之助是一位傳奇式的人物。
他沒有顯赫的學曆，沒有強健的體魄，沒有輝煌的資曆，沒有雄厚的資本，沒有得力的後援，他從一個3人的小作坊起步，僅靠自己的雙手締造了震驚世界的“鬆下帝國”。半個多世紀以來，全世界的人們懷著驚奇而崇敬的心情關注著“鬆下”，十分放心與信賴地使用著“鬆下”。現在，“鬆下帝國”已經發展成為擁有20萬員工、年銷售額高達300億美元的全球最大的電器製造商。
在幾次大的經濟危機衝擊下，許多企業倒閉，而他卻穩穩地站住了腳跟。從他的一生可以看到日本現代工業發展的軌跡。
鬆下幸之助13歲在一家名為五代的自行車店當學徒的時候，他一直想獨立賣出一輛自行車，可是，當時自行車是百元上下的高價商品，相當於今天的汽車，即使有人想買，也輪不到鬆下這樣的小徒弟一人去銷售，頂多是讓鬆下跟著夥計送車去罷了。
很幸運，有一天，一位客戶的夥計打電話來：“送自行車給我們看看吧。我們老板在，現在趕快送來!”剛好其他夥計不在，鬆下的老板對他說：“對方很急，無論如何，你先把這個送過去吧。”鬆下聽了，認為好機會來了，精神百倍地把自行車送到客戶那裏去。鬆下雖然不是經銷老手，卻很認真地遊說。
那時因為鬆下隻有13歲，人家把他當作可愛的小孩。老板看他拚命說明的模樣，摸摸他的頭說：“你很熱心，是個好孩子。好吧，我決定買下來，不過要打九折。”
因為太興奮了，所以，鬆下沒拒絕就回答說：“我回去問老板!”
說完就跑回來告訴自己的老板：“對方願意打九折買下來。”
老板卻說：“打九折怎麼行呢?算九五折好了。”
這時候，鬆下一心一意想第一次獨立成交，很不願意再跑一次去說九五折。他竟對自己的老板說：“請不要說九五折，就以九折賣給他吧。”說著哭出來了。
老板感到很意外：“你到底是哪方的店員呢?你怎麼了?”
鬆下哭個不停。
過了一會兒，對方的夥計到店裏說：“怎麼等了這麼久呢?還是不肯減價嗎?”
老板說：“這個孩子回來叫我打九折賣給你們，說著就哭出來了。我現在正在問他，到底是誰家的店員呢。”
夥計聽了，好像被鬆下的熱心和純情感動了，立刻回去告訴他的老板。
那位老板說：“他是一個可愛的學徒。看在他的份上，就按照九五折買下來。”
就這樣，終於成交了。這就是鬆下第一次成功銷售自行車的例子。
那位老板甚至對鬆下說：“隻要你在五代，這期間我們買自行車，一定向五代買。”
1963年，鬆下電器在報紙上刊登大版廣告，廣告語是——“鬆下電器是烏龜”。這句別出心裁的廣告語，有的人認為是形容鬆下電器像烏龜一樣跟在別人後麵亦步亦趨地模仿；有的人認為是形容鬆下電器像烏龜一樣默默向消費者提供優質商品。實質上，這句廣告詞恰恰是鬆下電器公司“不創新，隻改進”這一穩中求勝經濟謀略的真實寫照。
兔子確實比烏龜跑得快，但烏龜就一定會輸給兔子嗎?龜兔賽跑的故事盡人皆知!鬆下幸之助“穩中求勝”，創建了“鬆下帝國”，寫出了一個新“龜兔賽跑”的寓言。
鬆下幸之助正是以“穩中求勝”的經濟謀略創建了“鬆下帝國”。這一戰略的使用，從表麵看，發展似乎慢了一點。但是從長遠看卻並非如此。因為事物的發展有其反複性、曲折性和漸進性。企業的發展也是這樣，今天適應了市場，前進了一大步，但如果發展不穩，到明天又有可能由於盲目擴大生產，從內部弱化企業“體質”，降低其抗風險能力，最終倒退幾大步。
如果穩紮穩打，步步為營，就可以減少前進中的反複性和曲折性，減少商戰中的風險。這樣前進速度似乎慢了些，但實際上卻是快了，這正是穩中求勝戰略的優越性所在，也是鬆下幸之助成功的奧秘。
鬆下幸之助成功之後，前往他那裏討經取寶的人當然是絡繹不絕。
有一年，當經濟界稍感緊張之時，一位和鬆下幸之助有生意往來的中小企業老板，就曾當麵討教：“鬆下先生，我的公司由於最近的不景氣，工作也跟著減少，實在令人擔心。”
鬆下幸之助回答他：“你的顧慮我很清楚，但在這種時候你絕對不能慌張。因為在長期的經營中，一定會偶爾陷於困境。而在這種時候，失敗的人，都是一慌張就另謀他事。在不景氣的時候，沒有工作是必然的事。大多數經營者通常會采取降價以獲取資金的方法，可是這樣做的結果總是血本無歸。”
事實上也正是這樣，陷於困境的公司，多半是一遇不景氣就慌張，然後是亂訂貨單進貨，最後隻能賠本賣出，公司損失慘重。相反，如果不那麼慌張，能夠冷靜地思索：“停頓隻不過是一時的現象，可以借此機會整頓公司，照顧平時怠慢了的顧客，著手修理早該修理的機器。”
鬆下認為，有這種處變不驚的氣魄，公司絕不會有倒閉之虞，反而會乘此機會發展起來。
有一次，鬆下電器公司招聘一批基層管理人員，采取筆試與麵試相結合的方法。計劃招聘10人，報考的卻有幾百人。經過一周的考試和麵試之後，通過電子計算機計分，選出了10位佼佼者。當鬆下幸之助將錄取者一個個過目時，發現有一位成績特別出色、麵試時給他留下深刻印象的年輕人未在10人之列，這位青年叫神田三郎。於是，鬆下幸之助當即叫人複查考試情況。結果發現，神田三郎的綜合成績名列第二，隻因電子計算機出了故障，把分數和名次排錯了，導致神田三郎落選。鬆下立即吩咐糾正錯誤，給神田三郎發錄用通知書。第二天公司派人轉告鬆下先生一個驚人的消息：神田三郎因沒有被錄取而跳樓自殺了。錄用通知書送到時，他已死了。
聽到這一消息，鬆下沉默了好長時間，一位助手在旁也自言自語：“多可惜，這麼一位有才幹的青年，我們沒有錄取他。”
“不，”鬆下搖搖頭說，“幸虧我們公司沒有錄用他。意誌如此不堅強的人是幹不成大事的。”