第一部分
山姆·沃頓
沃頓對最低價格的追求，改變了美國和它的服務業。
山姆·沃頓可謂20世紀下半葉美國夢活生生的典型。沃頓成長於大蕭條時期的奧克拉荷馬和密蘇裏。那時，他還是個矮腳雞般生氣勃勃且眼光銳利的小家夥，但他卻具有遠大的抱負。他是“非常年輕的球探和密蘇裏高中足球冠軍隊的四分衛”，靠賣報紙和牛奶幫家裏渡過難關。從密蘇裏大學畢業後，他參軍參加了第二次世界大戰，並和成百上千的其他人一樣，當1954年不安定的和平經濟時期到來時，找了份工作開始養家糊口。
在隨後的幾十年裏，美國人的工作和生活水平有了極大的提高。沃頓發現，他正處在巨變的中心。他具有預測世界發展趨勢的天賦，能比其他人更早明白，正席卷全國的社會和人口統計學在商業上將具有極大的應用價值。這種直覺使他從一個無名的小雜貨商，一躍而成為世界最大零售商和全美最富有的人。
到沃頓1992年去世時，他的家族擁有的淨資產已達250億美元。他給美國商界留下的巨大而廣博的遺產，使他成為商界的一座豐碑。在《財富》雜誌排名的500強公司中，他擁有的沃頓連鎖店排名第四，年銷售額近1200億美元，僅次於通用汽車公司、福特汽車公司和埃索石油公司。
雖然，這樣做會過分簡化商業上複雜的現象，但可以說，看看在全美各地奔馳的沃頓公司貨車上印著的標語：“我們永遠賣得最便宜”，就可以理解沃頓給美國人帶來了什麼樣的影響。沃頓沒有發明打折零售，正如福特沒有發明汽車一樣，但他也像福特和他的汽車改變了美國和它的工業生產方式一樣，沃頓對最低價格的追求改變了美國和它的服務業。沃頓不隻是改變了美國人逛商店的方式，同時也改變了大部分美國產業的服務方式，即重心由製造轉到顧客上來。
盡管令人難以置信，當50年代打折銷售在卡本蘭一座山上的“安和希望”商店中產生時，零售業協會十分憎恨它，製造商也不喜歡它。因為它威脅著他們在市場上的壟斷地位。總之，絕大多數商人都對它進行了限製。
50年代早期，打折銷售剛剛出現不久，沃頓40多歲。他已經非常富有，經營著分布在堪薩斯、密蘇裏和奧克拉荷馬的15家商店，它們都是傳統的小鎮商店，價格相對較高。
沃頓積極學習零售經驗，全家度假時也不忘去當地商店去看看。當一個外來的理發師赫伯特·吉布森在沃頓開店的小鎮開了一家折扣銷售商店時，沃頓認識到這是未來商業的趨勢。1962年7月2日，沃頓44歲時，他開辦了第一家沃頓超市，同年S·S·克萊斯基也開辦了他的“卡瑪”(卡氏超市)，F·W·伍沃斯和戴頓·哈德森也開辦了與此類似的超市或連鎖店。打折商品改變了美國人的生活方式。
一旦打折被允許，沃頓就開始用生命裏餘下的時間進行改革，將商店、製造商和中間商之間的成本減少，從而使商品價格下降、下降、再下降。
通過這種方式，使毛利降到最低，從而使沃頓超市的銷售持續增長。沃頓在每個他能發現機會的地方開設商店，有時他會在低空飛行的飛機上研究地形，如果他發現有塊地處於幾個小鎮的交彙處，他就會在那兒買下一片空地，建立一個沃頓超市，使他的超市遍布全國。
當全國連鎖店建成時，沃頓在管理方式上又做出了重大調整，他又一次走在了時代的前麵。早在1966年，擁有20家連鎖店時，他就到了位於紐約的IBM學校。他的目的是雇傭班上最聰明的學生來計算他的生意運作，他意識到，如果沒有電腦化的商業管理，他的連鎖店就不能按他期望的速度來發展。這一點他是完全正確的。沃頓連鎖店成為及時存貨控製、最大化利用信息取得競爭優勢的標誌。盡管很少被人記起，沃頓卻可以說是第一位真正的信息時代的總裁。
令沃頓高興的是，在他大部分的職業生涯中，他並不為公眾和輿論所注意。事實上，在1985年，《福布斯》雜誌因他擁有沃頓公司39％的股份，而認為他是全美最富有的人之前，幾乎沒有人聽說過他。此後，公眾焦點第一次聚集在民主黨人零售商沃頓身上。他那非凡的魅力使他手下成百上千的職員深信：加入沃頓一定會成功，他們中有許多人因擁有公司股票而成為富翁。這就是美國夢。
隨著沃頓連鎖店的影響力超過了他的競爭對手，如卡氏超市和西爾斯百貨公司，沃頓開始受到那些守舊的小鎮商人的誹謗和圍攻。他們在曼哈頓召集了一次懷舊大會，會上他們憤怒地指責，沃頓是使小鎮商人消失的罪魁禍首。
沃頓認為這些爭論隻不過是在說傻話。他本人也曾是個小鎮商人，但他看清了商業的未來趨勢，選擇了“吃”而不是“被吃掉”的命運。不管怎樣，他相信，隻要那些小鎮商人能有所改變，並適應潮流的話，還是很有競爭力的。事實證明，消費者強烈地支持沃頓，他滿足了他們的需要——每天都是最低價。
毫無疑問，山姆·沃頓沒有破壞美國鄉村的風景，或者強迫人們改變他們的生活方式。但他促進了這些變化，他所代表的進步力量是不可阻擋的。他的管理方式為後人們所模仿，他運用信息技術來降低成本的方法被各個行業采用，他那超前的零售概念造就了一批新的被稱為“價格殺手”的零售商，使低成本、低庫存的銷售方式進一步得到提倡。事實上，現在的國際互聯網就是這種方式的延續。人們不僅要猜測，如果山姆·沃頓現在還年輕，他會幹什麼?
薩姆·沃爾頓
薩姆·沃爾頓，生於美國俄克拉荷馬的金費希爾，他的父親在銀行工作。1918年，美國龐大超級市場沃爾瑪連鎖集團的創辦人。
沃爾瑪的創始人薩姆·沃爾頓在一個美國中西部的小鎮白手起家，從1962—1992年，薩姆·沃爾頓親自執掌沃爾瑪達30年。20世紀80年代，沃爾瑪的總銷售額還不及西爾斯的12%。沃爾瑪在1990年超過位居美國折扣百貨業龍頭10年的凱·瑪特，位居全美零售公司第二；1991年超越自二戰後即名列全美第一的老百貨業盟主西爾斯，坐上了全美零售業第一把交椅。
分析人士認為，沃爾瑪最顯著的成就是它創造了這樣一個奇跡：一個什麼都不生產的公司改變了由一大堆製造業巨頭統治“財富500強”的曆史。在2001年，沃爾瑪的收入超過2200億美元。這使其將超過2000年“財富500強”第一名的艾克森·美孚成為新的500強之首。在此期間，他將其獨特的處世原則以及做人的理念融入到了沃爾瑪的企業文化中，由小到大，由小鎮到全國到全世界，薩姆不僅創造了一個零售業的奇跡，還創造了零售業新的經營方式，他曾被譽為20世紀除福特以外美國最偉大的企業領導者。
布什總統在頒予薩姆·沃爾頓自由獎章時，在獎狀中寫道：“薩姆·沃爾頓，地道的美國人，具體展現了創業精神，是美國夢的縮影。”
1977年，薩姆·沃爾頓赴日本、韓國參觀旅行，對韓國一家看上去又髒又亂的工廠裏工人群呼口號的做法深感興趣，回沃爾瑪後馬上試行。這就是後來著稱的“沃爾瑪式歡呼”。
在每周六早上7：30公司工作會議開始前，沃爾頓總會親自帶領參會的幾百名高級主管、商店經理們一起歡呼口號和做阿肯色大學的啦啦操。在每年的股東大會、新店開幕式或其他一些活動中，沃爾頓也常常帶領集體歡呼口號。“沃爾瑪式歡呼”不僅在本國盛行，而且還“出口”到其他國家。尤其令人不可思議的是，素以嚴謹著稱的德國雇員也同樣練習“沃爾瑪式歡呼”，而且他們表現出的熱情甚至比美國本土的員工還高。
薩姆·沃爾頓覺得它有助於鼓舞員工的士氣，增強公司內部的凝聚力，促進員工們更好地工作。
即使是一些性質嚴肅的會議，沃爾頓也盡量將其變得輕鬆愉快。其中，最具代表性的是沃爾瑪的“周六例會”。每周六早上7：30，公司高級主管、分店經理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領喊口號、做早操。之後，大家在會上就公司經營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優良成績的員工還會被請到本特維拉總部並當眾表揚。該例會有時還會邀請一些店外人士做特別嘉賓，有鼎鼎有名的商業巨子，有與公司有業務關係的鄉下小企業的老板，也有NBA的體育明星或俄克拉荷馬的鄉村歌手。有位喜劇明星被邀請過好幾次，每次都會把參會的經理們逗得前仰後合。
沃爾瑪一年一度的股東大會也同樣生動有趣。最初參加會議的人並不多，後來發展到每年約1萬人出席，包括一些公司分店經理和員工代表。會上，公司會向股東簡報公司成就、未來目標及近期計劃，還會邀請一些演藝人員如歌手等出席助興。有時候，正事在會上反而被擱在一邊，大家在一起做啦啦隊操，唱唱歌或吵吵鬧鬧，做些瞎鬧起哄的事。會議結束後，沃爾頓還會邀請所有與會員工到家中花園參加野餐會，並向他們了解各店的經營情況。
薩姆·沃爾頓的經營哲學是：以輕鬆創效益。
沃爾頓說：“我從很小起就知道，用自己的雙手掙得一個美元是多麼艱辛，而且也體會到，當你這樣做了，這是值得的。有一件事我和爸爸媽媽的看法一致，即對錢的態度：絕不亂花一分錢!”
薩姆·沃爾頓的節儉確實是出了名的。有億萬家財的他卻駕著一輛老舊的貨車；戴著印有沃爾瑪標誌的棒球帽；去小鎮街角的理發店理發；在自家的折扣百貨店購買便宜的日常用品；公務外出時，總是盡可能與他人共住一個房間，而旅館多為中檔的；外出就餐，也隻去家庭式小餐館……
人們無法理解他為何如此節儉，他們對薩姆作為一個億萬富豪開著一輛破舊的小貨運車或在沃爾馬商店買衣服或不肯乘頭等艙旅行大惑不解。
其實，這隻能從薩姆的成長經曆中去尋找原因。
薩姆·沃爾頓成長於大蕭條時期，這造就了他這種努力工作和節儉的生活方式。
“我們就是這樣長大的。當有一枚一便士硬幣丟在街上時，有多少人會走過去把它撿起來?我打賭我會，而我知道薩姆也會。”沃爾瑪公司的一位經理這樣說道。
因為薩姆·沃爾頓從小就體會到了每一分錢的價值，所以他亦深知沃爾瑪的每一分錢都是辛苦賺來的，因此，他始終保持相當簡樸的生活，與一般中等收入家庭的水準沒有太大差別。他坦言，並不指望自己的子孫將來為上學去打工，如果他們有追求奢侈生活而不努力工作的想法，即使百年之後，他也會從地底下爬出來找他們算賬，所以，“他們最好現在就打消追求奢侈生活的念頭”。
在很早的時候，薩姆·沃爾頓的節儉就非常出名了。有一次，一名員工被他派去租車，很快沃爾頓又叫他退租，原因很簡單，因為他不願租用任何一種比小型汽車更大的汽車。這位員工進一步解釋了薩姆·沃爾頓這一行為：不願意讓人看見他用的東西比他屬下的人使用的更好，薩姆·沃爾頓也不會住在比他屬下人所住的更好的旅館裏，也不到昂貴的飯店進餐，也不會去開名牌昂貴的汽車。
薩姆·沃爾頓搭乘飛機時，也隻買二等艙。有一次薩姆·沃爾頓要去南美，下屬隻買到了頭等艙票，結果他很不高興，但是也不得不去，因為這是最後一張票了。他的助手說：“這是我知道的他惟一一次坐頭等艙的經曆。”
當他連續兩年名列全美首富的時候，他對來訪的記者講的第一句話是：“把我當作最有錢的人，真是有點開玩笑!”可能正是這樣，小鎮居民都說：“我們將薩姆·沃爾頓先生視為英雄，並非因為他有幾十億家財，也不是因為他做了一番大事業，而是因為他能夠像我們一樣地在這小鎮上過著樸素無華的生活。”
包玉剛
包玉剛，1918年生於中國浙江寧波，宋朝包拯第29世孫。1991年9月23日病逝。
在世界的7個著名船王中，包玉剛是王中之王。在1980年他的環球集團鼎盛時期，他擁有210艘萬噸巨輪，總載重量2100萬噸，超過美國、蘇聯這兩個超級大國所擁有的船隊載重總量，比希臘船王尼亞克斯和奧納西斯兩家船隊載重量的總和還要多一倍。
包玉剛不僅僅是世界船王，他的業務還包括酒店、房地產、貿易、交通運輸、電子、航空運輸，形成一個海陸空立體的多元化企業集團。據估計，他的財產至少有300億港幣。
包玉剛不僅僅是一個商人。他主張“政商合一”，被人們譽為“經濟界的政治家”。他與世界許多國家的首腦交往甚篤。1976年，英國女王伊麗莎白曾授予他爵士頭銜，比利時國王、巴拿馬總統、巴西總統、日本天皇也先後授予他勳章或最高獎章。他曾受到英國首相希思、美國總統裏根的特別宴請。我國領導人鄧小平、江澤民多次接見了他。
成功來自勤奮
包玉剛一踏上社會就以勤奮和善於思考而取勝於人。22歲時進中央信托局衡陽辦事處工作，很快地熟悉了信托、購料、易貨、儲蓄、保險等各個環節的業務。不久就被調任為中國工礦銀行衡陽分行的副經理。
在新的工作崗位上，年輕的包玉剛充分顯示了自己的才能，他調度有方，應付自如。當時因戰事交通受阻，中央銀行衡陽分行突告現金短缺，周轉不靈，包玉剛及時給予500萬元現鈔的支援，幫其度過了難關。浙江省銀行得知此事後，對包玉剛倍加讚賞，從而全力支持他的工礦銀行的業務。隨後，包玉剛被調升為中國工礦銀行重慶分行經理。
1945年，抗戰勝利後，包玉剛從重慶回到上海，被委任為上海市銀行業務部經理。第二年，又被提升為上海市銀行副總經理兼業務部經理。28歲的包玉剛在上海金融界嶄露頭角。
到香港後，包玉剛勤奮從業，艱辛經營，成了當今世界聞名的“世界船王”。包玉剛雖然成了香港的富豪，但他從不懶散放蕩，幾十年來不嗜煙酒，生活嚴肅，專心事業。他每天都要與分布在世界各地的子公司、辦事處通電話，以便掌握最新信息，做出相應決定。
為了保證精力充沛，更好地工作，包玉剛堅持鍛煉身體。每天早晨起來首先跳繩400下，接著跑步，然後躍人遊泳池遊泳。
40多年間，不論在香港、北京，還是在美國、日本，從未間斷過。有一次，他在聯邦德國，大清早冒雪在路邊跳繩、跑步。一名全副武裝的警察神情嚴肅地在旁邊盯著他，懷疑這個東方人有精神病。直到仔細檢查了包玉剛的證件後，才悻悻離去。
包玉剛不僅嚴格對待自己和家人，對公司職員也同樣嚴格要求。他經營的環球航運公司先後管轄過400多艘船，包玉剛幾乎與每位船長、工程師都談過話。凡是信息網絡反饋出哪條船的船長、工程師酗酒、嗜賭，不論其技術好壞、能力強弱，立即解雇，他認為技術再好、能力再強，有這些毛病，都不可能勤奮地工作，都會玩忽職守，造成無法彌補的巨大損失。
包玉剛勤奮治業的精神，使其經過20多年苦心經營的環球航運集團業績輝煌，總載重噸位達2100萬噸，躍居世界航運業之冠。
敢於接受信心的挑戰
包玉剛不是航運家，他的父輩也沒有從事航運業的。中學畢業後，他當過學徒、夥計，後來又學做生意，30歲時升到了上海工商銀行的副經理、副行長，並小有名氣。31歲時包玉剛隨全家遷到香港，他靠父親僅有的一點資金，從事進出口貿易，但生意毫無起色。拒絕了父親要他投身房地產的要求，他表明了欲從事航運的打算，因為航運競爭激烈，風險極大，親朋好友紛紛勸阻他，以為他發瘋了。
但是包玉剛卻信心十足，他看好航運業並非異想天開。他根據在從事進出口貿易時獲得的信息，堅信海運將會有很大發展前途。經過一番認真分析，他認為香港背靠大陸、通航世界，是商業貿易的集散地，其優越的地理環境有利於從事航運業。37歲時包玉剛正式決心搞海運，他確信自己能在大海上開創一番事業。
包玉剛早有獨立創業的強烈意識，終於，他拋開了他所熟悉的銀行業、進口貿易，投身於他並不熟悉的航海業，人們對他的譏笑多於嘉許。的確，對於窮得連一條舊船也買不起的外行，誰也不肯輕易把錢借給他，人們根本不信他會成功。他四處告貸，但到處碰壁，盡管錢沒借到，但他經營航運的決心卻更加強了。後來，在一位朋友的幫助下，他終於貸款買來一條有20年航齡的燒煤舊貨船。從此包玉剛就靠這條整修一新的破船揚帆起錨，躋身於航運業了。
包玉剛一條破船闖大海，當年曾引起不少人的嘲弄。包玉剛並不在乎別人的懷疑和嘲笑，他相信自己會成功。他抓住有利時機，正確決策，不斷發展壯大自己的事業，終於成為了世界上最大的私營船舶所有人。
以信取勝，獲得別人的幫助
包玉剛之所以秀出於企業家之林，一個重要的原因就是他守信用、講信譽，忠其言、善其行，因此而獲得彙豐銀行的信賴和支持，經濟上有了強大的後盾。
早在1949年以前，彙豐銀行在中國的各外商銀行中就已首屈一指。那時它已控製了整個香港金融市場。1956年，包玉剛以一艘船做抵押，向彙豐銀行貸款，得到了彙豐銀行高級職員桑達士的支持。
後來，日本航運公司急欲租用船隻，包玉剛打算用100萬美元購買一艘7200噸的貨船，租給日本航運公司5年。日航公司願意請它的往來銀行開具一張75萬美元的“信用狀”，資助包玉剛買船。這個信用狀上的75萬美元作為租船第一年的租金。包玉剛準備用這個信用狀向彙豐銀行抵押，借款去買船。他就此事與桑達士商量。桑達士認為日航公司不會這樣做。可是，包玉剛真的從日航公司拿來了信用狀。桑達士完全信服了，同意給予貸款。從此彙豐銀行一再支持包玉剛。
據估計，彙豐銀行對包玉剛集團的投資，賬麵價值已超過5000萬美元，市場價值還要大得多。由於有國際金融資本作堅強後盾，才使包玉剛的事業立於不敗之地。
除彙豐銀行外，包玉剛以其嚴守信用的作風取信於日本造船業界及金融界，這也是他成功的重要因素之一。60年代，日本的造船工業，達到全世界建造新船總噸位的一半。無論價格、質量、交貨日期等，各國船廠很難與其相匹敵。在世界航運業大發展的時候，各國船東爭相在日本造船。包玉剛從1961年起，開始在日本訂船。他的船隊裏90％以上的新船，都是日本造船廠建造的。1971年，世界航運業出現蕭條，船東們不再惠顧日本造船廠，但包玉剛卻依舊在日本訂了6艘船，總噸位為150萬噸。日本造船廠的負責人稱包玉剛是他們“最尊敬的主顧”。所以，包玉剛在日本造船總能得到很大的方便。除日本的金融界給予支持外，日本造船廠再忙也接受他的訂單。而且往往無需支付現金，並可以分期付款。
正是由於包玉剛忠其言，善其行，以信取勝，苦心經營，才使他的環球航運集團在1981年已發展到210艘輪船，總載重噸位達2100萬噸，躍居世界航運業之冠。
盛田昭夫
盛田昭夫，1921年出生在一個世代以釀造米酒為業的殷實之家。
盛田昭夫是日本“索尼”的創始人，他使“索尼”成為世界家喻戶曉的品牌。
索尼磁帶錄音機以優質贏得了顧客的信任和青睞。由盛田昭夫領導的索尼公司，成為世界上第四大電器供應商。
如今的索尼，擁有近5萬名雇員，屬下有10個子公司和幾十個孫公司，在幾十個國家建了工廠，產品行銷180多個國家和地區。索尼已成為日本的索尼，世界的索尼。
30多年前，日本的索尼公司在世界企業界甚至在日本本土還是一家默默無聞的小公司。當時，該公司隻生產一種小型晶體管收音機。
總裁盛田昭夫帶著價值2995美元的小型收音機，到美國紐約去推銷。由於人們並不知道索尼公司，而且當時的收音機體積很大，大家理所當然地認為小收音機質量不好，沒什麼用。盛田昭夫受到許多冷遇和奚落。
盛田昭夫當時就下了決心，對美國希勒瓦的一家大公司總裁說：
“50年前，貴公司也是默默無聞的，我敢保證，50年後，敝公司一定同貴公司一樣響亮!”
由於盛田昭夫看準了市場需求小型電子產品，經過30年的努力，索尼公司終於在各類電器上都比別人提早一步占領市場，躋身於世界大企業的行列。
日本索尼公司總裁盛田昭夫在強調索尼公司成功的兩個最重要的因素中，有一個就是深入地了解市場。盛田昭夫以他本人的行為，說明了經營企業，經常進行市場考察的業務旅行對發展企業的重要性。他是這方麵的活榜樣。
盛田昭夫第一次訪問西歐是在1953年，他當時在歐洲購買了三部西德照相機。從那時起，他從未停止過國外業務旅行，收集資料，加深對國外市場的了解，包括目前情況的了解以及潛在情況的了解，最大限度地掌握國外市場情況的變化。至1974年，為了了解索尼公司產品在國外市場的情況，他飛越了太平洋120次。1974年下半年，他的足跡遍及西歐、美國波士頓和紐約市、蘇聯首都莫斯科、拉丁美洲國家巴西。
盛田昭夫辛勤地奔波，最大限度地掌握了國際市場行情，使他經營的索尼公司從狹小的國內市場走向國際市場，索尼公司走上了國際企業化的道路，最後成為世界聞名的大企業。
1961年，索尼公司的部分職工想利用公司成立15周年紀念的機會舉行罷工。
工會知道公司在5月7日舉行慶祝活動，於是聲稱要在當天實行罷工，要求隻雇傭他們的會員。他們認為此次慶祝活動的意義非比尋常，隻要稍加威脅，公司就會讓步。可是盛田有自己的看法，他與大多數雇員交談過，深信他們當中的許多人是知情達理的，不會支持隻雇傭某一工會成員的做法。他堅信公司與雇員之間的關係是良好的，不能讓這些雇員被一小撮極端分子所利用。
盛田的態度非常強硬，並跟工會進行了多次談判，結果毫無進展。由於公司已計劃好在總部大樓召開慶祝大會，還請了包括池田首相在內的一些社會知名人士，到時如果滿街都是罷工的工人，公司就會丟盡麵子。所以，工會認定盛田隻是想嚇唬人，最終會妥協，而答應他們的要求。
隨著慶祝日越來越近，工會的頭頭們越發顯得神氣十足，大有絕不求和之勢。其實盛田早已另有安排，隻不過沒有露出一點痕跡。他繼續率領談判小組與工會周旋，直至慶典的前一天晚上，雙方仍沒有達成任何協議。於是工會頭頭憤憤離去。
在索尼公司成立15周年大慶的那天早上，罷工的人群包圍了公司辦公大樓。街上站滿了這個工會的會員。他們還從別處借來一批人以壯聲勢。有些人還舉著斥罵索尼公司和池田首相的標語牌。與此同時，一些工程師決定組織起自己的工會打出支持公司的旗號。幾百名忠於公司的工人也跟著到了街上，圍在罷工者的外邊。盛田做好參加慶祝活動的準備後，走到窗前，隻見大樓也已掛起了慶祝的條幅。但池田首相和其他貴賓卻一直沒有到這幢大樓來致賀。罷工者開始還以為公司被迫取消了此次活動，不過他們很快就意識到搞錯了地方。
在整個談判過程中，公司全體經理都日夜守候在這幢大樓裏。直到前一天晚上，他們才給300名嘉賓一一打了電話，告知慶典地點改在一裏外的王子賓館。結果，池田首相等平平安安地出席了慶祝大會，整個慶祝活動辦得也非常成功。當罷工者發現自己受騙時，他們已出盡洋相，無法挽回麵子了。
盛田從公司辦公大樓的後門出來，趕在慶祝活動結束前到達賓館，他走進會場時，大家都向他鼓掌慶賀。
盛田昭夫指出，有時部屬提出的要求並不一定是合理的，有的隻是為了一小部分人的利益，如果為這一小部分人的利益而做出損害大部分人的讓步，即會造成災難性的惡果。這會養成部下“大鬧大解決，小鬧小解決，不鬧不解決”的習慣，而使企業家喪失應有的原則，局麵會愈加難以控製。
盛田曾對一位抱怨領班的青年工人說：“如果你不喜歡現在的工作，為什麼不運用你享有的權利去找一份滿意的工作呢?一個人如果能夠挑選到自己滿意的職業，就會全力以赴地去幹，充分發揮其積極性和創造性。大公司有許多崗位、工種，不讓每一個人都各得其所是完全沒有道理的。”
但是，真正能像盛田這樣想、這樣做的企業家是太少了，，其實這也是這些企業、企業家的損失，不能人盡其才，便是對人這一巨大資源的浪費，這種浪費給企業帶來的損失是難以用金錢來衡量的。
索尼公司有一條座右銘：“索尼，研究使它與眾不同!”這句格言成為索尼取得成功的奧秘之一。從20世紀40年代索尼公司一開張，盛田昭夫就提出“做別人所沒有做的事，研製全世界都能接受的產品”的口號。他的競爭哲學是：如果今天贏了幾個球隊就很滿意了，球技就很可能到此為止。要想一直承受住世界級對手的挑戰，那麼就得不斷創新。索尼公司到今天發展為電子行業的佼佼者，正是這種創新精神為他們企業帶來的。
幾十年來，索尼公司不斷研究新情況、新技術，開辟新領域，占領新市場，總是先人一步，勝人一籌。
索尼公司在盛田昭夫的領導下，以銳意進取的精神，不斷地向市場推出“與眾不同”的新產品，別具一格，先聲奪人，始終處於同行的前列，領導世界電子行業的潮流。
佐川清
佐川清，一個能吃苦而重義氣的財神。少年時生母早逝，遭到繼母的虐待。稍大以後，他兩度出走，隻身闖天下。曾創辦建築公司，後為孩子的教育，為了不得罪患難好友，他忍痛將正在發展中的建築公司解散。1957年，佐川清和妻子幸惠開辦佐川清轉運公司。他以“腳夫精神”創業，公司在經濟大蕭條期間成長壯大，由小規模的經營，逐漸發展為運輸物流中心。1986年，公司營業額超過2850億日元，名列日本商業運輸業第一。被新聞界稱為“日本戰後經濟奇跡中的奇跡”。
1922年3月16日，佐川清生於一個叫做“宇高野”的村莊，父親名叫徹治，母親叫哈慈。佐川清是家中的第三個兒子，大哥名叫豎二，二哥名叫己代治，佐川家族是板倉村中首屈一指的望族，家業頗為豐厚，在當時名聲顯赫。1957年2月，漂泊近十年的佐川清除了得到一個妻子和兩個孩子之外，依舊是兩手空空。
赤手空拳的佐川清來到大阪將他找工作的範圍定在京都和大阪之間，這是日本最大的兩個商業城市。每天清早佐川清便出發到各批發商處詢問“要不要腳夫”。
盡管佐川清很勤奮，每天早出晚歸到處打探，但是始終沒有生意。不難理解，貨主之所以要委托腳夫運輸貨物，那是因為他對腳夫信任，相信他能夠把貨物安全送到，然而，誰會信任一個陌生的個體腳夫呢?
沒有人理睬，一次次地被拒之門外，這使佐川清感到傷心。但要生存，要養家糊口，他必須不斷地前去兜攬生意。
佐川清相信，他每天的登門拜訪不是白費，而是一種投資，時間久了，人們終究會熟悉、認同他，最終會把生意給他做。
戰後的日本經濟增長十分迅速，貨運業激烈的競爭使得每家公司都麵臨市場發掘的嚴峻問題。當時日本的通運公司幾乎壟斷了日本公路運輸業的一半市場，而另外的一些大貨運公司則瓜分了另外的一些份額，留給佐川清這樣的小企業的生存空間實在是太小了。
佐川清經過長期仔細的觀察和分析發現，綢緞、時裝布料、鞋子、裝飾品、精密儀器、高級新鮮食品都是普通貨運公司不願承攬的。
目光敏銳的佐川清發現了這個未被發掘的市場，他的公司要想有大的發展，就要從這裏幹起。
但是，開拓和占領這樣一個市場是要付出艱苦努力的。有一天半夜，佐川清在床上接到鬆江百貨公司打來的電話，一聽才知道是這樣一回事。原來該百貨公司接下了老客戶女兒的結婚禮服的訂貨，而這家百貨公司將禮服的縫製工作托給了京都的一家和服店。但是這套需要精細手工的禮服完成後已經超過了原定的交貨時間。現在鬆江百貨公司希望佐川清能夠把貨送到鬆江市的結婚禮堂。
佐川清看了一下表，此時已是淩晨兩三點鍾，要完成任務幾乎是不可能的了。佐川清沒有拒絕，隻要有一點機會他也不會放棄。第二天上午，就在婚禮舉行之前不長的一段時間，風塵仆仆的佐川清終於將衣服送到了結婚禮堂，看著新郎、新娘滿意的笑容，佐川清真是快樂極了。
這件事使得佐川清名聲大振，貨主中間開始流傳這樣的話：
“有什麼難題找佐川清好了。”
這期間，佐川清的業務發展十分迅猛。1958年，他在京都設置了他的辦公室。1959年分別在大阪、效賀、福井、金澤、高山等五個地方設置了分支機構，從前的兩輛腳踏車也換成了機動車；1960年4月，“佐川捷運有限公司”正式注冊成立，這是佐川清事業發展的一個裏程碑。
佐川捷運成立後，公司平穩發展。1970年爆發了第一次石油危機，日本的貨運業也開始麵對危機，許多公司收入銳減，運輸能力嚴重滯停。佐川捷運公司卻完全是另外一種景象，由於佐川清成功的市場定位，佐川捷運幾乎沒有受到任何經濟蕭條的衝擊。它的貨運量反而大幅度地增加，利潤也隨之增長，被當時的同行們譽為“佐川的奇跡”。兩度石油危機的爆發嚴重打擊了日本貨運業的那些“巨霸”，而佐川捷運卻趁此機會強壯了起來，日益繁重的公司業務使年歲漸高的佐川清一個人越來越難以應付，他不得不開始考慮公司的接班人問題。
在1978年7月，年僅28歲的佐川正明正式接替父親工作成為佐川集團總部清河商事株式會社的社長。佐川清的次子佐川光於1976年畢業於大阪追平門商學院後也進入佐川捷運，在經曆了同哥哥相似的考驗之後，他被任命為清河商事株式會社的一名部長。兩個兒子幹得十分出色，成為日本商界的新星，這令佐川清感到十分自豪。
從1960年佐川捷運有限公司的成立到80年代的20多年中，佐川捷運一直平穩迅速地發展，截至1986年，該公司已經擁有221家分支營業機構，公司員工16500名，卡車總數7800輛、年營業額超過2850億日元。在最重要的指標年營業額上，佐川捷運已經超過日本通運公司，在日本商業運輸業名列第一。
霍英東
霍英東，1922年5月10日出生於中國香港地區一個水上窮苦人家。
霍英東在香港的事業不斷發展，現在他所經營的範圍已擴大到包括地產、建築、航運、旅館、酒樓、百貨、石油等多種行業。
霍英東先生十分關心祖國建設，自1979年以來，先後在內地的總投資達5億港元以上，其中贈款達4億港元。他的名字已與他的投資項目——白天鵝賓館、中山溫泉賓館等並著於世。
進入20世紀90年代，霍英東在維持香港繁榮穩定、推動祖國改革開放和體育事業蓬勃向上等方麵做出了卓越貢獻。
1945年8月，抗日戰爭結束，日本人撤走了，運輸成為當時香港迫切需要的行業。霍英東看準了這個機會，時時留意著官報上拍賣戰餘物資的消息。他借用了母親積攢的有限資金並東拚西湊，搶手買了一些廉價的舢板、小艇和海軍機器，很快地轉手賣出，從中獲利，手裏才有了一點積蓄。
當時，日本人正高價收購可製藥物的一種海草，霍英東獲悉後，了解到南太平洋拍拉達斯島附近密布這種海草，於是買了一條61英尺(18餘米)長的摩托艇，聯絡了80個渴望賺一筆大錢的漁民，向該島進發。
哪料島上氣溫極高，食物非常缺乏，又無淡水和藥品，他們遇到了極大的困難。一去6個月，當他們冒險歸來，帶回的海草僅夠開支，無利可圖。這次生意的慘敗，造成了母子在創業上的分道揚鑣。但這並沒有使霍英東低頭，他說：“母親信不過我，認為我冒的風險太大。但我要堅定信念，絕不氣餒。”他又設法買了一條拖船，決心闖出一條路，自己獨立做生意。
在友人的幫助下，他抓住有利時機，從事有利可圖的駁運事業。由於他善於經營，有過人的智慧和膽識，開業以後一帆風順，發展很快，成了香港運輸業上嶄露頭角的強者。
在經營方向的選擇上，霍英東認真權衡利弊，根據自己的實力，再尋求朋友的資助，開辟那種別人不願做但卻很有前途的行道，因此當其成功時，別人的感覺是他預測準確，決策優先。就這樣，他開始了滾雪球式的發展，他利用積累起來的錢一步一步地拓展業務，繼續尋找有前途的“冷道”，先人一步經營房地產業，買舊樓，蓋新廈，開房屋預先分層出售之先例，業務不斷擴大，公司的實力不斷增強，他本人則成為香港房地產業之巨子。
正當房地產業大紅的時候，不斷進取的霍英東眼睛又盯著本大而利薄的“淘沙”業。
20世紀60年代的香港淘沙業，人工多、獲利少、賺錢難，許多商人不敢輕易涉獵。而獨具慧眼的霍英東，在房地產業取得巨大成就之後，敏銳地洞察到隨著香港建築業的蓬勃發展，海沙的需求量將迅猛增長，淘沙業大有可為。
於是，霍英東知難而進。一方麵，他派人到世界各地，不惜重金定購淘沙機船，曾於1961年花費120多萬元港幣，向泰國政府購置了一艘載重2890噸的挖泥船，動用機器，挖泥淘沙。霍英東屬下的有榮船務公司擁有大小船舶90艘，其中挖泥船不下20艘。另一方麵，有榮公司還與港府簽訂了長年合同，專門負責修繕香港各處碼頭，積極參與香港的填海工程，建設海壁，用所淘海沙來供應香港建築業的需要。當時中西置業公司建築上的主要原料海沙，均由有榮公司專責運輸供應。
淘沙這種他人看做費力不討好的行業，經過霍英東周密運籌和堅持不懈的努力，居然得到豐厚利益，他本人成為香港淘沙業的巨擘。
過去香港的大建築工程都是給外國公司承包的，香港建機場，法國公司中標承建。
1947年到1948年興建中國銀行，也是英國建築公司承建。初時霍英東承建建築工程，有人說，你們不是工程師，又未學會計，肯定做不好。但他卻成功地承建了不少工程，從未遭受失敗，有的還是難度很大的重大工程，開創了中國建築公司承建重大工程的先例。
最艱巨的工程，是承建世界上第一次設計的海灣水庫淡水湖第二期工程，為水壩加高，那是當時全港最大規模的國際性招標工程。開投時，日本10多家公司合投一票，但計價比霍英東高出一倍。
這項工程技術要求很高。水庫工程已不簡單，何況是在海灣建水庫，每項工程要求都很嚴格。先攔壩抽幹海水，壩外麵為石，石上要鋪5尺(15米)厚的沙，由於是斜麵，沙鋪放時容易衝歪，如何鋪好，技術上難度很大，但他終於成功了。在承建許多工程後，霍英東對此更有信心了。
除此之外，他承建過上百個項目。做過填海工程，也建過碼頭、避風港，鋪過海底煤氣管道以及海底排汙管道。
他也建造過水翼船。收購太平島船廠後，他買了一條瑞士製的水翼船，並按其設計製造的原理燒焊時須將船體翻轉，才利於操作。船體很大，如何翻轉，很多工程師都感到為難。他卻有土辦法，給船體安裝上大木輪，即可翻轉。雄心勃勃的霍英東還把填海開港的事業向東南亞各國開拓，汶萊開港，檳城填海等工程也是他承建的。他開辦的“有榮公司”連續在不少港口城市興業，與國際上20多家公司競爭，往往穩操勝券。
1983年，整天忙碌的霍英東先生突感身體不適，經醫生檢查，被確診為淋巴癌。淋巴癌是諸種癌症中最難治愈的，死亡率極高。霍英東在香港做完手術後來到北京繼續接受治療。他沒有絲毫消沉，而是以極其樂觀的態度和難以想像的頑強意誌同疾病進行鬥爭。他不但堅持每天例行的體育鍛煉，而且加大運動量。每次做完化療以後，他不是躺下休息，而是跑向網球場打網球，一打就是兩個小時。有一次做脊髓液的化驗檢查，抽完脊髓以後，一般病人都要躺兩個小時以上才能恢複體力，可是霍英東一刻也不休息，照樣跑到網球場打了兩個多小時的網球。有道是生命在於運動，霍英東用這種對於病人來說近於殘酷的鍛煉方法，居然奇跡般地闖過了這次劫難痊愈了。
從少年時代，霍英東對體育運動就非常癡迷。他堅持常年體育鍛煉的結果是，雖然年屆古稀，但體力、精神都像小夥子一樣。比他年輕幾十歲的秘書，力氣還比不上他。
皮爾·卡丹
皮爾·卡丹，1922年7月2日出生。出生在意大利著名的水城威尼斯近郊一戶貧苦農家。
皮爾·卡丹領導下的卡丹公司，在西方時裝世界名列前茅。
卡丹的創業之路，始於1950年。那時，他隻是一個擁有幾名工人的手工服裝作坊的老板。
如今，幾十年過去了，皮爾·卡丹公司已發展成一個全球性的企業王國。它的員工多達20餘萬名，年營業額高達100億法郎。
“我生活在工作中，我生活是為了工作。”皮爾·卡丹依靠這一座右銘，由出身貧寒的學徒工成長為法國時裝業的大師和奇才。皮爾·卡丹認為生活是屬於工作的，即便日常生活十分單調，仍不忘從生活中提煉工作素材，使時裝設計大膽突破傳統，不斷創新。在他訪華後設計的男、女時裝款式中，那高聳的肩部就是受我國建築飛簷啟發的。現在，按照皮爾·卡丹的設計，製造各類產品的工廠遍布世界80多個國家，達600餘家。如果把“皮爾·卡丹”牌領帶連結起來，可以環繞地球一周。為工作而生活的座右銘，時刻提醒著皮爾·卡丹，使他逐步成為法國最出名的人物之一。
皮爾·卡丹的競爭策略則是刻意求新、獨樹一幟，確保卡丹時裝長盛不衰。
從創業開始，皮爾·卡丹就以大膽的設計、別具匠心的用料、新穎的款式和色彩、簡樸大方和立體造型的幾何效果而聞名。這一切使得皮爾·卡丹時裝在眾多的名牌時裝中，獨具風格，無數次地走在令人捉摸不透而又日新月異的時裝潮流的前列。
他曾成功地在厚呢大衣上打皺褶，用透明麵料做胸前打披的女上衣，把超短裙改為結婚禮服，設計出“超短型”大衣和“泡泡裙”，用針織麵料製成男式西服等。這一係列嘔心瀝血的創新使皮爾·卡丹時裝三度奪得法國時裝行業的最高榮譽——金頂針獎。這不僅使皮爾·卡丹時裝知名度大大提高，更重要的是不斷加強了其在時裝市場上的競爭力。
皮爾·卡丹對於產品的創新，達到了癡迷的程度，他做每一件事情，觀察每一個事物，幾乎都要從創新時裝的角度來思考。
1978年，皮爾·卡丹首次到中國訪問。在參觀雄偉的中國古建築物時，他被高高揚起的飛簷激起了靈感。回法國後不久，他在極短的時間內推出了一組領部豎立、肩部上翹的時裝，受到人們的歡迎。
由於皮爾·卡丹堅持創新，公司每年都要推出800多種新款式的四季時裝，使公司在競爭中立於不敗之地。
在皮爾·卡丹創業之時，時裝設計師們都隻盯著高級時裝，他們把時裝的設計、製作和消費看成一種純粹的藝術享受。
然而皮爾·卡丹卻沒有盲目地步他們的後塵。經過認真的分析、思索，他得出與當時時裝界普遍觀點完全相反的結論：
高級時裝沒有前途，因為世界上能享受高級時裝的人，畢竟是少數。
“反之，隻有為民眾服務，滿足他們對時裝的需求，才是時裝業界的發展趨勢。”從這樣的觀點出發，皮爾·卡丹另辟蹊徑，把為普通民眾設計、製作時裝作為公司經營的重要方向。雖然，皮爾·卡丹當時的做法遭到了時裝界的責難，但事實證明他預見的準確性。當後來幾乎所有的時裝公司都把眼光轉向民眾時，皮爾·卡丹公司已遠遠地走在了他們的前頭。
薩默·雷石東
1923年，薩默·雷石東出生於美國波士頓的一個猶太移民家庭。雷石東小的時候，家境並不富有，父親是一個賣油布的小販。
雷石東年輕的時候，從事的是法律工作，為司法部工作，也為一家私人律師所工作，年收入10萬美金，那個時候他認為法律能夠使世界更美好。在雷石東經營自己的律師事務所期間，雷石東的父親也在娛樂事業方麵獲得了一定的成功，並創立了東北影院公司。後來他發現，10年律師雖然做得很成功，但是它還是一種商業行為，不是一種人文主義的行為，既然是從商，為什麼不從自己的家族生意開始呢?當時他父親在紐約建造了第一家汽車影院，生意很好，後來成為了連鎖影院——東北影院公司。雷石東放棄了給他帶來豐厚收入的律師事務所，投身於父親所經營的娛樂事業。當時他父親給雷石東的年收入是5000美金。雷石東渴望成功的激情和商業方麵的才能開始找到了施展的天地。對雷石東而言，商場上激烈的競爭激發了他強烈的鬥誌，也帶給他極大的滿足感。
在雷石東的經營下，東北影院公司的業務迅速擴展到整個美國，並更名為國家娛樂公司。將一家隻有幾家汽車影院的小公司發展成為擁有400個銀幕的大型連鎖影院，雷石東的才能和激情在自己的天地中盡情馳騁。但是，對於雷石東而言，這時的成功僅僅是吹響了他奮鬥夢想的序曲。