第一部分
彼得·尤伯羅斯
奧林匹克運動會既是運動會，又是世界各個國家、各個民族登台亮相的盛會。既是運動水平的展示，又是政治和經濟實力的炫耀。哪怕有的國家隻有一個運動員出現在奧運會上，便說明了這個民族、這個國家的存在。
五環旗象征著全世界人民的大團結和大競爭。
在奧運會的曆史上，一般都是由某一國家的某一城市來申辦，而這個城市的背後，站著的是這個國家，國家是城市的堅強後盾。
第23屆奧運會，洛杉磯獲得申辦權，但承辦期間出現了資金麻煩。時勢造就了尤伯羅斯，本屆奧運會將會由他來主辦。尤伯羅斯開創了奧運曆史上私人承辦奧運會的先河。
尤伯羅斯把他的商業才華發揮得淋漓盡致，他獲得了圓滿成功，並成為名噪一時的新聞人物。
1978年11月，在洛杉磯市獲得奧運主辦權後的一個月，市議會通過了一項不準動用公共基金辦奧運會的市憲章修正案。
洛杉磯市政府隻好把求援之手伸向美國政府，也許是對奧運會不屑一顧，也許是已經意識到美國舉辦奧運會將會遭到前蘇聯的報複而進行抵製，美國政府對此冷若冰霜，明確表示不能提供一分錢。
於是，洛杉磯奧運會籌備組開始“物色”一個能在行政當局不貼一分錢的情況下辦好奧運會的人選。
經過一次又一次的篩選，計算機裏不斷出現的名字就是——彼得·尤伯羅斯。
於是籌備組向尤伯羅斯發出了邀請。
私人主辦奧運會是奧運史上的第一次，同時也意味著要冒最大的風險。前幾屆奧運會是城市主辦的，財政上的虧損，誰也沒能逃過去。
縱觀現代奧運會的曆史，就能發現，舉辦奧運會是財政上的一場“災難”，誰主辦誰就得不惜“血本”，更何況尤伯羅斯是私人主辦奧運會?
現實即便如此，但尤伯羅斯覺得是對自己一次重大的挑戰，他欣然接受了籌委會的邀請。
尤伯羅斯畢竟是一個能力超群的人物。如果沒有很大把握，也不會接這個攤子的。
尤伯羅斯決定利用各競爭對手的競爭心理，提高讚助收入。
他規定本屆奧運會正式資助單位隻接受30家，每一個行業選擇一家，每家至少讚助400萬美元，讚助者可取得本屆奧運會某項商品的專賣權，這樣一來，各大公司就隻好拚命抬高讚助額的報價。
可口可樂和百事可樂曆來是對頭，每一屆奧運會都是兩家交手的戰場，1980年莫斯科奧運會上，百事可樂占了上風，雖然賭注大了點，但畢竟打響了牌子，提高了銷售量，可口可樂盡管自恃老大，但一不留神就會在競爭中落後，這次洛杉磯奧運會上，可口可樂決心一定要挽回自己的麵子。
尤伯羅斯向兩家麵子公司拋出了400萬美元的底價。
百事可樂思想準備不足，還在猶豫之際，可口可樂已經胸有成竹，一下子把讚助費提高到1300萬，高出了尤伯羅斯提出的底價2倍之多。
可口可樂的一位董事咄咄逼人地說：“我們一下子多出900萬，就是不給百事可樂還手的餘地，一舉將它擊退。”果然百事可樂沒有還手，可口可樂成了飲料行業獨家讚助商。
尤伯羅斯接受了可口可樂的1300萬美元的讚助費後，又把目光對準了感光膠片的兩位大亨：柯達公司和富士公司。底價同樣是400萬美元。
然而這次可不那麼順利。
柯達公司開始也想加入讚助者的隊伍，但他們不肯接受組委會的不得低於400萬美元的條件，他們隻同意讚助100萬美元和一大批膠卷，尤伯羅斯沒有答應，他還親自飛到柯達公司的總部勸說他們接受組委會的條件，但“心胸狹窄和傲慢”的柯達公司沒有同意，他們滿以為有把握不改變條件便可獲得讚助機會，而等待著尤伯羅斯的讓步。
此時一向嗅覺靈敏的日本人似乎感覺到了什麼，決心以此打入美國市場。富士公司同尤伯羅斯討價還價，最後以700萬美元的價格買下了洛杉磯奧運會膠卷獨家讚助權。
美國通用汽車公司與豐田等日本幾家汽車公司，競爭激烈。彼此都竭盡全力奪取“唯一”的讚助權。
結果企業讚助共計385億美元，而1980年的莫斯科奧運會的381家讚助廠商，總共讚助僅900萬美元。
尤伯羅斯又把運動會實況電視轉播權作為專利拍賣。最初，工作人員提出的最低拍賣價是152億美元，遭到他的否定。
他研究了前兩屆奧運會電視轉播的價格，又了解了美國電視台各種廣告的價格，最後竟以25億美元的價格拍賣。
尤伯羅斯還以7000萬美元的價格把奧運會的廣播轉播權分別賣給了美國、澳大利亞等國，從此，廣播電台免費轉播體育比賽的慣例被打破了。結果，尤伯羅斯又籌集到了28億美元。
奧運會開幕前，要從希臘的奧林匹亞把火炬點燃空運到紐約再繞行美國的32個州和哥倫比亞特區，途經41個城市和近1000個鎮，全程15萬公裏，通過接力最後傳到洛杉磯，在開幕式上點燃火炬。
尤伯羅斯發現參加奧運會火炬接力跑是很多人夢寐以求、引以為榮的事情，於是他提出了一個公開拍賣參加火炬接力跑權利的辦法，即凡是參加美國境內奧運火炬接力跑的人，每跑一英裏，須交納3000美元。
此語一出，世界輿論嘩然，盡管尤伯羅斯的這個做法引起了非議，他依然我行我素，最後大筆的款項還是收上來了，這一活動籌集到了3000萬美元。
設立“資助人計劃票”，凡願讚助25萬美元者，可保證奧運會期間每天獲得最佳看台座位兩個；每家廠商必須讚助50萬美元，才能到奧運會做生意，結果有50家廠商，從雜貨店到廢物處理公司，都出來讚助。
組委會還發行各種紀念品、吉祥物，高價出售。
雖然奧運會的大多數項目的開支不能減少，但有不少項目可以采取變通辦法，這就會節省一大筆開支。
首先，洛杉磯於1932年曾舉行過奧運會，雖然現在的奧運會的規模與當初不可同日而語。但以前奧運會的一些設施畢竟猶存，仍然可以用。於是他對這些場地進行了修繕，這就為他節省了一大筆開支，而且大大減少了工作量。
其次，尤伯羅斯正式聘請的工作人員隻有200名職員，這與前三屆比相差懸殊——
慕尼黑奧運會有1600個職員；
蒙特利爾奧運會有1505個職員；
莫斯科奧運會有2000個職員。
正式工作人員少，不僅減少了開支，而且容易管理，職員之間沒有踢皮球現象，工作效率高，更何況尤伯羅斯很好地運用了支援人員，使組委會工作效率迅速提高。
當國際奧委會主席薩馬蘭奇和主任貝利烏夫人視察了這些設施之後，非常滿意地說：“洛杉磯奧運會的組織工作是最好的，無懈可擊的。”
140多個國家和地區的7960名運動員使本屆奧運會的規模超過以往任何一屆。整個奧運會期間，觀眾十分踴躍，場麵熱烈，門票銷路大暢，田徑比賽時，9萬人的體育場天天爆滿，以前在美國屬於冷門的足球比賽，觀眾總人數竟然超過了田徑，就連曲棍球比賽也是場場座無虛席。美國著名運動員劉易斯一人獨得4枚金牌，各種門票更是被搶購一空，多傑爾體育場的棒球表演賽，觀眾比平時多出1倍。
同時，幾乎全世界都收看了奧運會的電視轉播，令人眼花繚亂的閉幕式至今還留在人們記憶中。
在奧運會閉幕的記者招待會上，尤伯羅斯宣稱，本屆奧運會將有盈利，數目大約是1500萬美元左右。一個月後的詳細數字表明本屆奧運會盈利25億美元。
洛杉磯奧運會以其財政上前所未有的成功為後來的奧運會樹立了榜樣，這一結果證明了尤伯羅斯確實是一個經營天才。
孔菲德
美國股海“空手道”大師孔菲德從小家境貧寒，隻能靠勤奮學習去改變現狀。
1954年，孔菲德告別了費城，隻身漂泊到了紐約，找了一份“互助基金”推銷員的工作。
孔菲德起初是為投資者公司推銷股票，然而野心勃勃的他並不甘心做一名小小推銷員。
1955年，經公司允許，孔菲德自費去了巴黎，當時歐洲許多國家禁止本國公民購買美國的互助基金股票，以免本國資本以這種方式流向美國。看來向歐洲公民推銷股票這條路已行不通了。
經過觀察，孔菲德發現了歐洲這個禁區中的“新大陸”——美國的僑民市場。
那時歐洲的經濟正在成長，漸致富足，但和戰後美國的經濟繁榮情況比較，相去甚遠。
這些美國僑民有很多餘錢，他們有很多人都讀到關於華爾街空前繁榮的報告，但由於遠居異國，又沒有一條方便之路可以讓他們將資金投於美國股票市場上。孔菲德的出現，正好與僑民的願望不謀而合，真乃是天賜良機。
孔菲德經過廣泛遊說，賣了很多投資者計劃公司的股票，為公司和他本人贏得了巨額利潤。
孔菲德注意到了一家新的公司——垂法斯基金公司。
這家公司當時的基金股票銷路很好，比投資者計劃公司擁有更廣闊的市場。於是他毅然做出決定，脫離投資者計劃公司，加入更有名氣的垂法斯基金公司。
隨後，孔菲德寫信給垂法斯基金公司，談論了他發現的歐洲市場情況，並提出了一個快速開發統計報告，要求垂法斯委派他擔任歐洲總代理。
這一建議很快送到了垂法斯的高層決策群中，他們反複研究討論之後，一致認為這項計劃對垂法斯的發展非常有利，如果成功就可以擴大經營範圍，打開國際市場的局麵。於是孔菲德的要求很快就被答應了。
不久，孔菲德成立了自己的銷售公司，並給它取了一個響亮的名字——投資者海外服務公司(簡稱IOS)。
開始時他自己一個人推銷垂法斯股票，然後他招聘了許多推銷員，這種安排是互助基金的標準組織方式：孔菲德可以從每一個推銷員的每筆交易中提取1／5的傭金。
IOS以驚人的速度成長著。到20世紀50年代末，它已擁有100個推銷員，他們的足跡踏遍世界各大洲的許多國家，它的推銷員隊伍壯大到孔菲德一人難以控製的地步。
就這樣，孔菲德也建立了金字塔般的組織，這回他已距離“金字塔”塔尖不遠了。
他一層層地從每一個屬下身上提取他應得的那部分傭金。
1960年，孔菲德已淨賺100萬美元，而他自己從未投入一分一厘的資金，實際上他不是“一本萬利”，而是“無本萬利”的空手道高手。
孔菲德手中擁有了雄厚的資本，加之公司的聲譽越來越高，可以放手大幹了。於是，他采取了在互助基金這一行中石破天驚的一步——成立了他自己的互助基金公司。
孔菲德的第一家互助基金，名叫國際投資信托公司(簡稱IIT)。公司在號稱是“自由中的自由市場”的盧森堡登記。基金的通訊地址和實際經營的總部，依然在瑞士，和IOS在一起。
孔菲德的那些熟練而有衝勁的推銷員們，能使一股潛在的客戶獲得一個印象，即IIT是一家以瑞士為基地的殷實可靠的大公司，IIT股票銷售的情況就如股市繁榮時的熱門股票。12個月以後，該公司已獲得其投資者投入的350萬美元，基金繼續不斷地增長，直到最後增長到將近75億美元。
長期以來，孔菲德對他隻能向美國公民推銷的限製，一直感到氣惱。
20世紀50年代末期，有幾個國家的政府抱怨IOS的推銷員(也許並未得到孔菲德的支持)，私下違背這個規定，而大批地將垂法斯的股票，通過銀行和以貨幣交換的方式，賣給非美國公民。
孔菲德現在決定要設法將這一限製一國一國地解除。
他去見每一個國家的財政當局，說：
“你們現在擔心資金流出貴國，對不對?好吧，我告訴你我的做法。我的新基金IIT，將投入一部分資金，購買貴國企業股票。但你們要準許我向貴國人民推銷基金股票，作為交換條件。”
他一國接一國地說服了對方。
他就是這樣一步步地從推銷員、推銷主任、超級推銷員，到了老板的地位，登上了互助基金的“金字塔”塔尖，他的財源滾滾而來。
隨後，孔菲德又在加拿大注冊登記了“基金的基金”公司，財源又進一步開闊。
孔菲德又把注意力轉向了金融中心——華爾街。
眾所周知，華爾街股市一直是譽滿全球的。它的許多熱門股票都是搶手貨，孔菲德隻有躋身其間，才能有用武之地。於是，孔菲德和他的助手們又想出了一個絕妙的主意。
美國的法律，由公眾擁有的投資公司隻做多層基金的生意，而個人擁有的公司則不受這種限製。這樣，如果本公司成立隻有一個股東的“基金的基金”公司，這就合乎個人公司的定義；這種私有資金也就可以在美國公開經營而不受幹涉。說穿了，他就是在華爾街設立一個公司辦事處，這對長期不能在華爾街和美國其他各地立身的國際投資信托公司來說，更是一舉兩得。
就這樣，一個接一個的私人基金成立起來，它們對任何股票都大膽投資，從炙手可熱的熱門股票到令人望而卻步的冷門股票，從房地產投資到北極石油探測，他們都插上一手，從中撈到不少好處。
“基金的基金”公司已經不僅是一個投資於其他基金的超級基金組織，而是一個受少數大亨操縱的公司，他們無所顧忌地從事著一連串的投資冒險事業。
孔菲德的一生大部分時間雖是默默無聞，但到了20世紀60年代，經過十幾年的發展，脫穎而出，名聲大噪，成為美國股票巨星並富裕得令人難以置信。
堤義明
堤義明在日本企業界是一位以守為攻的怪傑，他極平庸的外表下隱藏著卓越的智慧。他繼承其父堤康次郎的西武企業集團，經過10年的磨礪，他消除了許多不利於西武集團的因素，10年之後，堤義明以自己獨特的用人之道和家長式管理的經營方式，多方出擊，經營業務涉及鐵路、運輸、飯店業、遊樂場、地產業等100多個類別，使西武集團成為日本最大的企業之一。於1987年、1988年連續兩年被美國《福布斯》雜誌評為全球最為富有的企業家第一名。
堤義明出生於1934年，小的時候就很不起眼兒。他出生在掌管西武集團的堤家，卻一點也沒有大家派頭。
堤義明從麻布學園考入早稻田大學之後，性格突然來了一個一百八十度的大轉彎。他開始有了自己的主見，精力充沛，雄心勃勃。
堤義明的這種根本性轉變，很大程度上是因為他被父親堤康次郎內定為西武企業王國的繼承人。
1964年4月，堤康次郎在醫院裏病逝，享年75歲。
誰來繼承這筆巨大的遺產?誰來管理這份龐大的家業?這引起人們的議論和極大的關注。
然而，誰也不知道堤康次郎早在去世的前幾年，就已內定堤義明作自己的接班人。甚至每年8月2日，在堤康次郎率全體幹部到箱根神社去參拜時，他都會在紙上寫上：
“請神明保佑我的事業繼承人堤義明。”
堤義明上任不久這家名牌大企業接連發生了幾件不可思議的事。
1966年，即堤義明接管堤家產業的第二年，當時工商企業蓬勃發展，地產業也是一片欣欣向榮，堤義明卻突然作出一項決策：“西武集團退出地產買賣界。”
1970年4月，也就是堤康次郎去世七周年的前幾天，堤義明斷然宣布：西武百貨公司和西武化學公司歸於他的哥哥堤清二名下。
從此，西武集團總產業的1／3屬於堤清二，西武集團二分天下，分為西武鐵道集團及流通集團。
這一切，都令人迷惑不解，不光是其他企業主和知交們，就是西武集團內部的幹部員工，也都紛紛表示不滿、不理解。
謎一樣的堤義明!明白這一切的，隻有堤義明自己。
堤義明的堅守與忍讓是有自己的道理的。因為他是位深受中國古代聖賢學說熏陶的企業家，他尤其崇信荀子的學說。
堤康次郎生前有一天曾經把堤義明叫到自己的房間，神情極其莊重地對義明說：
“千萬記住，在我死後的10年裏，一定要照我的辦法做，隻有忍，才能守住我留下的產業。你即使有一千個有把握的大計，也得死忍，一個都不要做。守10年，堅持10年的忍耐，過後，你想怎麼做就隨你的理想去做。”
堤義明的表現不凡，沉默寡言，正是以靜觀的態度，他一方麵修養自己，一方麵謹慎自己的言語行為，免得暴露缺點招致對手的打擊。
1966年西武集團退出地產界，這也是堤義明在守與忍過程中的一項大舉措。
當時日本正進入工業蓬勃發展時期，又值1964年東京奧運會，幾乎所有的人都認為進行土地投資一定能賺大錢，甚至可以一本萬利。
堤義明身邊的八大功臣個個都是做地產生意的老手，其中大部分明確反對堤義明的這一決策。
盡管接任老板還不到一年的堤義明的決策在公司內外造成了嚴重的不滿情緒和各種各樣的猜疑，但不久的事實就證明，堤義明的看法和決策是完全正確的。在那以後的相當長一段時間裏，由於供過於求，土地價格猛跌，很多地產商都陷入困境，有的甚至傾家蕩產。
20世紀60年代中期，玩保齡球成為風行日本的運動。麵對如此強勁的風潮，日本的許多大型企業紛紛投出巨款，收購昂貴的土地，建造大型豪華的郊區保齡球場。當時，企業界人士普遍認為，日本1億多人口中，有超過3000萬人喜愛打保齡球，有這麼大的消費群體，多開幾個保齡球館，一定是有賺無賠的安全投資。
堤義明偏偏又一次唱反調，他公開宣布：“我決定收手，不再做保齡球生意。”
果然又不出堤義明所料，保齡球到底是一時的熱潮。結果一下造成80％的保齡球館因生意不景氣而倒閉。直到今天，人們在東京郊區，仍能看到許多倒閉的保齡球館的斷壁殘垣，人們把它們戲稱為“保齡球死屍”。
堤義明早就看到生意的“明天”，先知先覺，決斷正確，西武集團避過了保齡球館倒閉的大災難。
事實上，堤義明在1964年到1974年的10年守業忍讓，並沒有失去事業發展的好機會，相反，那些急於追求成功的其他企業家們在那段時間裏卻紛紛落馬。
在這10年中，堤義明一步步把自己塑造成為西武集團的真正領導者。他似乎“無為”卻又“無不為”。他在等待時機，一旦看準事情可為，他一定會出手去做。
大約從1975年起，堤義明在100多種事業中開始了全麵出擊。1974年的某次星期二幹部例會上，西武集團最高決策層確定了開創西武新局麵的宏大構想。堤義明經過反複思考、分析和論證，清楚地看到真正有競爭力、有利可圖的是旅遊飯店業。
從1975年開始，西武企業在輕井澤旅遊區興建了輕井澤太子大酒店，共有房間674個。與此同時，飯店的南邊又建造了規模相當大的22洞高爾夫球場及另外兩個球場，以後又陸續增建至8個。另外，還有網球場、滑雪場等，各項設備都相當齊全，而且配套成龍。結果，輕井澤地區這個昔日的“死市”突然活躍起來，商貿往來，遊人如織，市場繁華，當地政府和居民稱頌不已。
在滑雪場經營事業逐漸成為西武的主要事業之際，高爾夫球場的生意也成為西武的另一個台柱子。不久，西武企業就擁有了25個高爾夫比賽場地，585個洞穴。由於西武集團對大多數球場都采用非會員製經營，隻收取高額入場費，加之又是在自己的土地上獨資經營，所以很快就給西武集團帶來了相當豐厚的利益。
堤義明還在品川太子大酒店推行一種“成套銷售法”，就是將飯店與其他娛樂設施搭配在一起付出成套消費的價格，旅客可以自由選擇玩保齡球加休息一晚上或者是打網球加休息一晚上等方式度假。這種構想在日本各大飯店前所未有，即使在歐美各國也從來沒有過，這都體現了堤義明獨樹一幟的經營創意。
由於堤義明在10年忍守期間始終未做地產生意，地價的漲勢在這十年以幾何級數的形式上升。因此，當他於70年代中期開始進行旅遊觀光綜合開發計劃的時候，立刻在日本企業界無往而不勝，給西武帶來了極大的利益。10萬名職工追隨他，各大市、鎮的居民及地方政府支持他，在短短的幾年時間內，麵積擴展之廣，建設速度之快，在全日本五萬多家企業中獨占鼇頭。
傑克·韋爾奇
1935年11月，傑克·韋爾奇出生於美國的馬薩諸塞州，他的童年是在塞勒姆長大的。傑克·韋爾奇的學生時代過得非常順利。1960年，他以優異的成績畢業於伊利諾斯州立大學，並獲得了化學博士學位。畢業後，他進入了通用電氣公司塑膠事業部工作。1971年底，傑克·韋爾奇成為通用公司化學與冶金事業部的總經理。此後的八年中，傑克·韋爾奇憑著自己對市場的敏銳感悟和獨特的管理方式不斷晉升。1979年8月，他成為通用電氣公司的董事長。1981年4月，年僅46歲的傑克·韋爾奇成為通用電氣公司曆史上最年輕的董事長兼首席執行官。
20世紀80年代初期，剛剛成為通用董事長的傑克·韋爾奇主要致力於改造通用公司的硬件環境——裁撤冗員，資產重組。他將公司內的幾十個大的部門機構，經過重新編製、組合，形成了幾個主要部門，有力地精簡了人員，減少了那些不必要的生產環節。經過八年的改建調整，傑克·韋爾奇又於1989年發動了一場全公司範圍內的行動——通力合作。全公司的職員，不分職位高低，都打破工作界限，互相合作，努力促使公司發展。這一行動促進了公司的生產效率大幅度提高，並且隨著那些多餘的工作被取消，員工們感到滿意並覺得不再受拘束。
擔任通用公司的董事長以來，傑克·韋爾奇潛心推動公司進行大規模的策略性變革。他主張的管理方法，就是在公司管理中摒棄官僚主義的做法，充分發掘員工的智慧，將管理程序化繁為簡，並且力求不斷改變、創新。隨著1989年冷戰的結束，通用電氣公司全麵提升其在整個歐洲的地位，先後控製了美、德等幾家大型燈具、光源公司的股份。由於這些公司的加盟，通用公司擁有了全球第一大燈具企業。到了90年代初期，通用電氣公司的國際化程度已迅速提高。經過努力，通用電氣公司在歐洲贏得了巨大的回報，歐洲成為其實現全球化目標的捷徑。
1998年，通用電氣公司實現了1005億美元的收入和93億美元的贏利，居世界第二位，其市場價值也高達2500億美元。如今，通用電氣公司已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，其中9個可以入選《財富》500強企業。現已60多歲的傑克·韋爾奇雖然於幾年前做過心髒手術，但這位成功的首席執行官還是渾身洋溢著活力。他認為，一位傑出的企業領導者必須擁有無盡的活力。更重要的是，傑出的企業領導者必須知道怎樣運用自己的活力去激勵別人。傑克·韋爾奇無疑是全美最成功、最具實力的企業家。
菲爾·耐特
大名鼎鼎的運動鞋大王菲爾·耐特，在不到10年的時間裏，使耐克公司由一家輸入日本運動鞋的小進口商，一躍而成為美國頭號的運動鞋製造廠商。
1976年，耐克公司年銷售額僅為2800萬美元，1980年就高達5億美元，一舉超過在美國領先多年的阿迪達斯公司。到1990年，耐克年銷售額高達30億美元，把老對手阿迪達斯遠遠地拋在後麵，穩坐美國運動鞋的頭把交椅，創造了一個令人難以置信的奇跡。耐特運動鞋已不再僅僅是運動鞋，而成了時尚與社會地位的象征物。
小資本起步大跨度合作
耐特在一次鞋類產品交易會上，遇到了日本的製鞋商鬼塚虎，這個精明的日本人看過耐特他們新款運動鞋的設計圖樣後大喜，當即與他簽訂了合同，由美方設計經銷，在日本製造。就這樣，耐克公司的前身——藍綬帶公司誕生了。這家小小的公司，由耐特、鮑爾曼等幾個人組建，資產隻有1000美元。一年後，日本方麵送來200雙運動鞋，公司才正式開始營業。
耐特和鮑爾曼有一個共同的願望，就是為運動員服務，且從不講條件，不計報酬。公司沒有固定的辦公地點和營業室，所以他們銷售產品時，推銷車就是辦公室，住房就是店鋪。為了節省房租，他們選在垃圾站附近開了個店麵；為了不耽誤運貨時間，他們常常顧不上吃飯；包裝費太高，他們就從廢品收購站買來舊的包裝紙作包裝。由於沒有雄厚的資金，開創初期的艱難可以想見。
後來，日商鬼塚虎察覺產品銷路不錯，便要求鮑爾曼他們先彙款後發貨。這樣一來，他們的資金壓力加大了，隻好加倍努力推銷。鬼塚虎還常常不按期交貨，甚至把一等品偷偷地留在日本銷售，把次品送往美國。
鮑爾曼公司的銷量不斷上升。1971年，鮑爾曼的公司銷售額已超過600萬美元。鬼塚虎派人來到美國，提出由鬼塚虎購買鮑爾曼公司51％的股份，並在5個董事中占兩席，如果不答應這個要求，立即停止供貨。
對日商的一再刁難，鮑爾曼和耐特忍無可忍，斷然拒絕了這一無理的要求。憑著自己的設計專利，他們很快找到了合夥人，並且就在這年年底正式改名為耐克公司。
有高度的產品就是社會地位的象征
美國的大製鞋商，特別是最大的阿迪達斯公司，根本沒把耐特這類銷量僅幾百萬的小公司放在眼裏。直到70年代中期，形勢逐漸發生了變化，不少運動員都喜歡穿耐克公司的新款運動鞋，這時，阿迪達斯等大公司才著了急，千方百計想擠垮嶄露頭角的耐克公司。
1976年，耐克公司的年收益接近800萬美元。比起數十億美元的阿迪達斯，當然算不了什麼，但阿迪達斯已感受到它的潛在威脅。當年的奧運會，照例是商家的競爭熱門，特別對體育用品公司更是這樣。
耐克派了9名推銷員參加，阿迪達斯卻派了300人，組成一支強大的推銷隊伍。耐克花去推銷宣傳費75萬美元，阿迪達斯卻花費了600萬到900萬美元。實力雄厚的阿迪達斯爭取了相當一批冠軍獲得者試穿他們的運動鞋和運動服。而耐克好不容易才爭取到1名有可能拿到金牌的馬拉鬆長跑運動員簽約穿耐克鞋參賽。誰知，就在這名運動員進入賽場的前1分鍾，某大公司做了手腳，讓他脫下耐克鞋，換上了別的品牌鞋。耐特正巧在電視上看到了這一幕，氣得一夜未眠。
1980年前後，體育運動變成了時髦風尚，盡管並非人人都從事體育運動。電視屏幕上鋪天蓋地的廣告、宣傳介紹包裝精美、不用熨燙的運動服和式樣新穎的運動鞋，以及幾乎天天都有的體育比賽實況轉播，使任何人都無法抵擋體育運動的誘惑，即使從來不參加體育活動的人也會為之怦然心動。體育運動的魅力、活力、意誌力和獲勝後的喜悅感，促使人人都願意去穿運動鞋和運動服。於是，人們開始將美國黑人流行藝術引用到運動衣和運動鞋上，使之成為時髦的標誌。
耐特很快看出了體育用品市場上這一重大變化。他一方麵堅持初衷，堅持辦體育用品公司，而不辦時裝公司，另一方麵又采取了產品多樣化策略，除生產運動鞋外，還推出了童鞋、非運動休閑用鞋、旅遊鞋、工作鞋和運動服裝。由於這一舉措，耐克公司的銷售額當年就猛增50％，純利幾乎增長了1倍。宣傳上，耐克極為注意迎合美國人的流行藝術意識。廣告既強調體現體育健兒參賽的適用、舒適，又有強烈的煽動性，起著流行時尚的導向作用。耐克公司加強了與體育界頗具影響力運動員的合作，這些人物均備受廣大青少年崇拜，如網球名將阿加西，留著胡子，長發蓬亂，將牛仔褲剪短當網球褲，這種牛仔網球褲也就成了耐克公司的特色產品。黑人球星喬丹是人們心目中的偶像，由他參與設計生產的航空喬丹運動鞋，成了耐克公司的產品。一些大腕體育明星做活廣告，耐克運動鞋已不再僅僅是運動鞋，而成了社會地位的象征物。闊氣昂貴的運動鞋成了追求時髦的美國青少年生活用品。耐克公司的產品就像其他流行藝術一樣，迅速在全美各地紛紛湧現。為趕時髦，不少人甚至不惜驅車50英裏去買耐克鞋。
研究預測國際市場比研究產品
本身技術更重要1980年的莫斯科奧運會上，耐克鞋出盡風頭。不少體育名將都穿著耐克牌鞋，這與4年前形成了鮮明的對照。老大自居的阿迪達斯公司，對這股人們爭用體育用品的時髦風開始似乎還無動於衷，直到1980年被耐克公司迎頭趕上後，才大驚失色。商店中，阿迪達斯老式的運動鞋和運動衣褲堆積如山，無人問津。而阿迪達斯全力推崇的網球明星埃德博格和格拉夫，由於其品性過於斯文、規矩，不能體現體育愛好者的叛逆意誌，吸引不了青少年，產生不了廣告效果。
阿迪達斯公司在耐克公司淩厲的攻勢麵前潰不成軍，終於從80年代在體育運動用品市場的霸主地位退位於耐克之後。然而耐克公司最高負責人，並不因為在美國本土上的勝利而滿足，他決定發動一場全球性的促銷攻勢，使該公司在海外占有更大市場。耐特試圖挾其在美國取勝的餘威，與競爭對手角逐西歐、日本兩大戰場，從而進一步鞏固自己的領先地位。
進軍海外市場談何容易。曠日持久的經濟蕭條，造成使西歐、北美、日本經濟嚴重衰退。在這種世界經濟背景下擴展海外市場，自然是舉步維艱。同時，由於國際貿易間的競爭，日本市場的排外性就更強烈。這種情形在西歐少一點，但貿易保護主義在法國等西歐國家也正日益盛行，限製外貿進口的措施也有增無減。
同時，耐克公司在海外市場上遇到了更為強大的對手，除了阿迪達斯外，還有運動鞋廠商中排名第二的普馬公司，以及新布蘭斯、康伏西和小馬等公司。這些公司早就跨出國門，在海外市場的占有率大大超過耐克公司，他們不允許自己在海外市場的地位受到耐克的衝擊。但耐特自有一套辦法，他針對西歐即將出現的跑步熱，集中力量打開西歐的高性能跑步鞋市場，取得了極好的效果。
為了加強在歐洲的推銷能力，耐克公司還在英國和奧地利設立了配銷站，同時利用它在愛爾蘭的裝配工廠，就近供貨給歐洲大陸市場，避開了經濟共同體的高關稅壁壘。
在日本，針對該國門戶不易打開、傳統風俗不易改變，但體育潮流追隨美國且比西歐更快的特點，耐克與日方建立了聯營公司。1981年10月，耐克與日本第六大公司岩井公司合資建成耐克日本公司，股權各半，共同生產和銷售運動鞋。
就這樣，耐克公司產品迅速地打入日本低價運動鞋市場。緊接著，耐克高價運動鞋也通過這家合資公司進入了日本市場。
隨著耐克公司在海外銷售額的增加，它又把生產運動鞋的工廠從日本遷到韓國和中國台港地區，借此又向這些地區推出中等價格的跑步鞋。不久，耐特又在中國大陸合資辦廠，因為這裏的勞動力相對低廉。耐克牌運動鞋也借此一舉打人了中國這個世界上最大的鞋類市場。
富於創新的設計，迎合時代的潮流，駕馭流行的趨勢，以及高超靈活的推銷技巧，是耐克出奇製勝的法寶。時至今日，耐克體育用品公司依舊牢牢地占據著全球運動鞋市場的霸主地位。而這位菲爾·耐特運動鞋大王，在2004年《福布斯》雜誌世界富豪排行榜上，淨資產達71億美元，名列第53位。
陳玉書
1941年，陳玉書出生在印度尼西亞。1960年，陳玉書就讀於北京師範學院曆史係。大學畢業後，他被分配到北京市一所中學任教。
文化大革命的風暴席卷全國，像陳玉書這種祖輩寄居國外的僑民，立刻成為打擊的對象之一。為了擺脫身心的折磨，1972年，陳玉書奔赴香港，赤手空拳的他隻好從苦力做起。他當過地盤工、倉庫管理員……
1979年中國大陸拉開了改革開放的序幕，為世界商人提供了許多發財機會。陳玉書購買了2000多萬元的景泰藍，一舉發家，成為聞名全港的“景泰藍王”。
香港地產受政治的影響，樓價屢次大跌。陳玉書分析時局，傾囊而出，趁低吸納。騷動平靜後，他已躋身於香港巨富之列。
從簽證文書到“景泰藍王”
有一次他失業了，碰巧太太又懷孕了，惡劣的環境下無法再哺育一個小生命，隻能忍痛打掉孩子。
一天，陳玉書偶然來到維多利亞公園，正好看見一位少婦在和孩子蕩秋千。少婦體弱無力蕩不起來，陳玉書上前幫了她一幫。沒想到這一把竟成了他命運的轉折點。
原來這位少婦的丈夫是印尼駐港領事館的一位高官。她得知陳玉書曾是印尼人，就熱心地把他介紹給丈夫，她丈夫為陳玉書謀到一個能為印尼商人辦理簽證手續的職位。陳玉書在很短時間裏賺到了5萬港元。在20世紀70年代，這可是一筆不小的收入。
1979年，中國拉開了改革開放的序幕，為全世界的商人提供了許多發財機會。陳玉書來到北京購買了5萬元港幣的景泰藍。雖然他深知景泰藍為中國傳統文化的結晶，在國際上享有崇高聲譽，但是這一次做生意，他還是有些提心吊膽。可喜的是，這些景泰藍十分搶手，一到香港便脫銷了。
1982年景泰藍市場越趨蕭條，北京工藝品公司庫存的價值1000萬人民幣的景泰藍滯銷，當時曾有幾批港商想趁機低價進貨，但一見數量如此龐大，都知難而退了。陳玉書卻認為這是千載難逢的好機會，他深信景泰藍絕不會長期滯銷，不久將會解凍成為熱門貨。如果買下這批貨，等於把北京的倉庫搬到香港，他將成為全世界的景泰藍供應商，所獲利潤難以估計。
思考再三後，他決定，訂下這批貨!
按照他當時的經濟力量，根本就拿不出這筆錢，唯一的辦法隻有向銀行借貸。而銀行家們都不傻，他們知道景泰藍行業不景氣，擔心貸款放出去收不回來。陳玉書跑了許多家銀行，隻有少數幾家同意貸款，但提出的條件非常苛刻。陳玉書咬了咬牙，接受了對方的條件，將所有的家產抵押出去，這才湊足了所需貨款。他知道，如果這筆買賣失敗，他又將身無分文。
貨運到香港，他理所當然地打出“景泰藍大王”的金字招牌，號稱“數量最多，品種最全”。但同行都在暗中竊笑：看他怎麼拋掉這個大包袱!陳玉書心裏也懸著，他外表裝得坦然，心裏卻像火燒一樣。現在他是負債經營，每拖一天，貸款的利息就增加一分。
這時，忽然一個好消息傳來：新加坡準備舉辦中國景泰藍展覽。得到這個消息後，陳玉書心花怒放，他立即帶著所有的樣品趕赴新加坡。展覽會一開幕，參觀訂貨的人就源源不斷。這次機會，掃清了陳玉書登上“景泰藍大王”寶座的一切障礙，他的公司營業額頓時擴大了10倍，在香港同行中，已經沒有人能與之匹敵了。他的公司營業額占了香港景泰藍市場的一半以上。
陳玉書從實際經營中認識到，景泰藍產品必須跟上時代的潮流，朝“實用化、日用化”方向發展，不斷推陳出新，才能保持其銷售旺勢。他組織北京生產廠家的技術人員成功地研製了脫胎景泰藍。它製作簡便，成本低，可以製作台燈、壁掛等日用裝飾品。他還親自設計了景泰藍手表、景泰藍鋼筆、景泰藍打火機等各種日用品，這些新產品一上市，大批訂貨單雪片般地飛來。他銷售的景泰藍產品不僅暢銷東南亞，還打人了歐美市場，隨著市場的不斷開辟，陳玉書在商界的地位也越來越穩固。
陳玉書成了聞名全港的“景泰藍王”。
逆市而上，成為地產業新貴
1984年，在中英就香港問題進行談判期間，各種猜測、各種傳聞驟起。持有地產的人急得像熱鍋上的螞蟻惶惶不可終日，而準備進入地產業的人更是二話沒說轉身而去，香港樓價、地價被壓得非常低賤，甚至有些報價已跌破成本。陳玉書瞅準這個機會、傾盡所有可動資產趁低吸納。地皮、廠房、別墅、住宅、樓宇等都成了他投資的目標。他深信香港的地產永遠向上升值，回落或大跌隻是暫時性的。
不久中英談判有了結果，中國將於1997年恢複對香港行使主權。為使香港保持穩定和繁榮的發展局麵，中國提出一國兩製50年不變的方針。港人好像吃了定心丸，大部分人信心加強了，地產業立時複蘇，價格暴漲，一夜之間港人又回複到“無地不富”的心態。在此期間，陳玉書的財富翻了幾番。
陳玉書經營地產已到了如癡如醉的地步，並以地產來衡量自己的財富。1989年6月，北京發生的政治風波，朝野震動，香港難免也深受影響，猜聞又瞬時四起。香港地產業有如日薄西山，數日內下跌了近30％。此時，陳玉書手頭已積聚了大批的地產物業。有人勸他不如放棄部分以防急變，他不但沒有拋售，反而逆市而上。其實他自己明白，一旦事件惡化，他有可能變得一文不剩，但他更知道如果事件平息，將會得到怎樣的收益。當北京政治風波平息之後，香港人的顧慮頓時雪融冰消，地產界驟然升溫。人們預計陳玉書在地產上這兩次“逆市而上”的投資，已獲得不下10倍的回報。
陳玉書事業上之所以取得如此輝煌的成就，用他自己的話說，就是眼光要遠，項目要大。眼光遠，就是善於分析形勢，不為眼前的困難所迷惑；項目大，是指項目應有一定的影響力和重要性。他認為自己的發跡在於三個原因：一是抓住了北京工藝品公司清倉的機會；二是幾經努力申請到了貸款；三是通過新加坡景泰藍展覽會打響了牌子。他將三個事件比作“遼沈戰役”、“平津戰役”和“淮海戰役”。他笑著說：“香港許多富豪，都是這樣依靠大的戰役起家的。”
經曆了景泰藍和地產業上的幾次高風險投資，陳玉書輕輕鬆鬆地跨入了香港巨富的行列。現在，他在地產上的投資已增值幾倍，甚至幾十倍。他的地產越多，信譽也就越好，在香港的名聲也就越來越響。他擔任了香港貿易發展局中國谘委、香港鍾表業第七屆主席、香港佛山工商聯合會名譽會長。
路易斯·郭士納
路易斯·郭士納，美國IBM公司的CEO。1942年，他出生在美國紐約長島的一個貧窮家庭裏。
1963年，他進入哈佛大學商學院，兩年後畢業，並在著名的紐約管理谘詢公司麥肯錫工作。在23歲時，他是這家公司雇傭的最年輕的MBA。28歲時，他成為麥肯錫谘詢公司最年輕的委托代理人。
1993年接任瀕臨破產邊緣的IBM。他克服一切困難，實施了一係列扭虧為盈的戰術。
1992年，郭士納上任之前，IBM虧損達50億美元；1998年IBM公司營業收入創曆史最高紀錄，達到817億美元，純收入達63億美元。
IBM全球技術開發方麵的成績尤為突出，連續6年位居全球各大公司榜首。
自從郭士納接掌以來，IBM的股價已經漲了10倍。郭士納被美國《商業周刊》評為1995和1996年最佳管理者。因為在電子商務和教育領域作出的突出貢獻，2001年6月郭士納在英國伊麗莎白女王的生日慶祝活動中被授予榮譽爵士。
2002年1月出版的《商業周刊》評選出了2001年全球25名最佳總裁，IBM的CEO郭士納名列榜首。
不做隻求穩妥的人
在1992年IBM遭受了高達497億美元之巨的虧損，是美國公司曆史上最大的虧損。董事會成員們達成的惟一共識就是，現任CEO的阿克斯必須辭職。IBM開始找人取代阿克斯。在公司最困難的時刻擔任此職的人，必須有足夠響的名聲，能使雇員尊重他。這項任務是令人生畏的!
1993年3月的第3周，各大媒體都把郭士納吹捧為IBM總裁的首選人物，他卻對此保持沉默。但也有些人認為，董事會不會選一個缺乏電腦行業經驗的人。為了讓他熟悉這個職務所牽涉到的一切，IBM為郭士納提供了各種文件，有些是雇員寫的；有些是外部人寫的。這使得郭士納不禁說道：“看起來IBM得到了大量免費的谘詢。”
郭士納還在猶豫不決，可董事們卻認為讓他來管理IBM，就會更放心。他們喜歡他使大公司扭虧為盈的紀錄。他們很高興他對技術在公司中的作用有很紮實的了解。他們尤其喜歡這個事實：他是個局外人。僅僅這一點就會使他在IBM立即受到尊重。他們也很欣賞他堅定的決心和快速評價和解決複雜商務問題的能力。資深的IBM經理們也對郭士納表示友好。
郭士納很快就要做出決定了。他讀了一本名為《電腦戰爭》的書，他在南佛羅裏達州自己的度假別墅外的海灘上長時間地散步。在散步時，他想到自己最喜愛的一句名言：“觀察烏龜吧。它是靠伸出頭來才能前進的。”就是這句名言促使郭士納做出了決定。他喜歡這個挑戰；他喜歡這個風險。他向自己承認，他不在乎把頭伸出來。在通知董事會他決定接受這個職務後不久，他暗想道：“我從來不是個隻求穩妥的人。”