讓下屬產生緊迫感
郭士納上任不久，便開始逐步更換高層管理人員，以期注入新鮮血液。
在組建管理隊伍時，郭士納說：“我不管你將是未來的商界名人，或是正準備另謀出路，我要的是你們現在得為我盡心盡力地工作。”對他手下那批管理者來說，適應郭士納的過程就如同達爾文的進化論一樣殘酷而且緩慢。IBM的經理常談起，他們是如何被郭士納偶然叫住，並被要求立即對一名同事作全麵的評估。一位IBM雇員說：“他想知道我對自己的上司怎麼看。盡管我說的都是稱讚的話，但當著他的麵我始終感到心驚膽戰。”開會時，郭士納習慣對每個在場的人作一番評價，他說：“毫無疑問，在最初的一年裏有些人企圖給我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和計劃。”
郭士納說：“如果你想贏得比賽，你必須每天醒來都期盼著變化。事實上，你必須樂意接受變化。取得所有勝利，永不滿足做亞軍，要贏得每一分，獨自承受失敗，這些想法是次要的。‘不斷地自我更新’意味著欣然接受變化。如果什麼阻礙了我們的發展和領導我們的產業，那麼就改變它——不論它是個程序、工作方式，或坦誠地講，是我們自己的技術。IBM應該成為一個以不斷自我更新為特點的業績卓著的群體。公司的有些地方已經達到了這個目標。”
郭士納告訴下屬：“你必須準備迎接變化，並且必須有緊迫感，願意在必要時馬上做出改變，否則在90年代迅猛變化的計算機產業中就不可能跟上潮流並取得成功。”
注重顧客的信息
郭士納在剛上任時，第一次去參加IBM客戶的高級主管會議，他手下的人原來隻是想請他到會上做一個開場白，他在會上卻說，我要三天都留在這裏。郭士納在會議開始時介紹自己說：“我跟IBM公司別的總裁有一個不一樣的地方，就是我曾經是IBM的客戶，因此我完全了解客戶及其需求；正因為我不懂技術，所以可以花更多時間，去從客戶這邊來考慮客戶的事情。”
注重顧客的信息是郭士納管理的一大技巧，看重顧客是郭士納與IBM的前任一個非常大的區別，也是他做出正確決策的重要源泉。郭士納是那種非常愛溝通的人，但他溝通的對象中首要的就是客戶，他除了自己常常去拜訪客戶外，還逼著那些直接向他報告的資深副總裁們去拜訪。
郭士納每兩個星期就要與所有的資深副總裁開一個會。會上，他花時間最多的是問那些資深副總裁：你過去兩個星期拜訪過哪些客戶?聽到過什麼事情?客戶告訴你什麼?由此他可以聽到市場新的需求、客戶的需求、聽到IBM做得不是很完善的地方。
郭士納對IBM全球350名高級主管下令說：“對全球500家大客戶，你們要成為其中至少一個客戶的夥伴，這並不是因為你的工作，而是因為你在IBM，與客戶建立長期的關係，並定期地去拜訪客戶最高的主管，並給銷售隊伍一些指導，幫助他們。”
郭士納非常重視從客戶那裏聽到聲音，然後可以對症下藥，比如郭士納之所以在1996年就舉起了電子商務的大旗，主要是從客戶身上得到的靈感。
珍惜時間，倡導務實的作風
郭士納從不浪費時間，不管是自己的還是別人的時間。如果有更快的辦事方法，他就會讚成用它。如果別人阻礙他辦完一件事，那麼他就不想讓他們在左右。在他看來，那些浪費時間的人就是會葬送一家企業的人。
他在美國運通公司時，重要的點子會議，他隻邀請那些他真正想要的人參加。即使這意味著惹惱那些不被邀請的人。他有時會召集一個3天的脫產會議，隻邀請少數精選的人參加。郭士納說：“我知道我想要哪些人參加會。有十幾個人會因為沒被邀請參加而生氣。他們中更愛發牢騷的人會到我辦公室來說：‘我的生涯結束了’你幹嗎這樣對待我?’我會對他們說：‘喏，我想召集一個小型會議，我認為你在其他領域裏做了貢獻。你是否參加這個會議並不重要。你是高級管理團隊的一部分，這個議會產生的結果，你當然會在牽涉到你的領域的方麵有評議權和發言權。但這是個重要的出主意的會，而你不是我想邀請與會的人。”’
郭士納把他務實的作風也運用於自己的時間安排上。他好想一分鍾也不浪費。他每天都讀大量的材料，經常拜訪IBM的客戶，而且經常安排去IBM工廠考察。
方李邦琴
方李邦琴原名李邦琴。現用姓名中的方姓，是40多年前嫁給夫婿方大川時依照中國傳統習俗而加的夫家姓。她祖籍湖北漢川，童年時代是在大陸度過的。1949年，她與全家一起，隨著做鐵路工程的父親去了台灣，在寶島完成了自己的學業。
李邦琴有過十分美好的青春時光。她熱情開朗，有理想，人也長得漂亮，從中學時代起就是品學兼優的好學生。高中畢業後，她考進了台灣政治大學邊疆政治係，是全係唯一的女生，還被譽為“校花”。她不但擔任了大學的學生自治會主席，而且被推舉為全台灣慶祝青年節大會的總主席。
方氏家族在美國辦報的曆史要追溯到40年前。1960年，她認識了留美的新聞學碩士方大川並與他結婚，然後隨他移民美國。
初到異邦，她的日子過得很艱難，用她自己的話說，是一下子“從天上掉到了地下”，“從一隻孔雀變成了一隻母雞”。她生了三個兒子，為了撫養他們長大，為了維持生計，她與丈夫一起辛勞打拚，吃了不少苦。特別是其中有段時間，丈夫臥病三年，一家人的生活重擔全都壓到了她的肩上，為補家用，她最多時甚至要打三份工。她獨自一人，孑然無援，要忙孩子們的吃喝，又要去醫院給丈夫送飯，雖然心裏很苦，卻忙得連坐下來哭一場的時間都沒有。隻有到夜裏安頓好孩子們睡覺，抽空給自己下碗麵條填肚子時，委屈的眼淚才會情不自禁地掉在碗裏，和麵湯一起咽下。即使這樣，流淚的時間也不能太久，因為放下筷子，她還得趕到一個印刷廠上夜班……
盡管如此，方李邦琴依然咬緊牙關頂著，從來沒有倒下。她對自己說：你可以彎著腰走，也可以趴下身子爬，但是絕對不能倒下；如果你一旦倒下，那就一輩子休想再站起來。她總是用這樣的座右銘鼓勵自己：“昨天已經過去了，今天活著是準備明天怎麼過。”她相信總有一天還會從母雞變成孔雀，用抬頭昂胸的驕傲步姿走路。
她和丈夫一起，四處奔波，爭取到一筆貸款，買了些舊機器，辦了個小印刷廠。她既當老板又當工人，什麼重活都幹，包括把一千多磅重的滾筒紙推上印刷機……就是用這樣的方法起步，方家的產業逐漸得到發展，從印刷廠發展到後來蓬蓬勃勃的商業、房地產業。
方李邦琴的先生方大川時常在中文報紙上，在演講中呼籲華人參政，在政治上發出華人自己的聲音。
方李邦琴和方大川認為，中文報紙能夠聚攏華人，傳播鄉情，但在一個英語社會中，中文報紙卻永遠無法成為主流的聲音，美國人看不懂中文報紙，雖然中文報經常刊載華人對美國政府、社會的看法，但要使美國人明白，隻有再通過翻譯，有如隔靴搔癢。要想讓主流社會感覺到你的存在、傾聽你的聲音，就一定要辦一張英文報紙，中國人絕不能隻在唐人街生存。
1979年8月，時機成熟了，方家開始進軍報業。在舊金山創辦了以全美亞裔為讀者對象的《亞洲人周刊》(《AsianWeek》)，除華人之外，把韓國、越南、日本等所有在美的亞裔都包括進去。很快，《亞洲人周刊》在紐約、華盛頓、芝加哥、洛杉磯、夏威夷等地都先後建立了自己的辦事處。
8年後的1987年，他們又買下4開的社區報紙《獨立報》(《Independent》)，當時發行約4萬份，範圍限於舊金山的馬賽德公園區(ParkMerced)。一年以後，舊金山另一份英文報紙《進步報》因營運不濟而倒閉，方家抓住時機，集中力量，將原為四開的《獨立報》改為對開大報出版，麵向全市發行，涵蓋了原《進步報》的基本讀者。此後，《獨立報》還出版了中半島地區版。
在方大川的操持下，兩份英文報紙都日見出色，發行量大幅上升，對於促進亞裔社區的進步、鼓勵亞裔人士參政起了很大作用。方大川也因此而名揚舊金山，以致在他去世之後，人們還特意在舊金山金門公園的亞洲博物館中設立了他的紀念牆，並在舊金山州立大學設立了“方大川獎學金”。
方大川是1992年4月去世的。他的去世對方李邦琴打擊很大，使她非常悲傷。但是，丈夫逝世後的第4天，她就忍住悲苦，擦幹眼淚，以堅毅的神色出現在丈夫的辦公室裏。她知道，現在不是她傷心的時候，員工們等著她支薪，報社的事等著她拍板，方家的整個事業等著她去支撐、去繼續。她迎著員工們期待的目光，剛毅地說：“雖然方先生走了，可方家還有人，還有我!”她，一個柔弱的女子，帶著三個漸漸長大成人的兒子，渡過了方家曆史上又一個艱難的時期。正如方李邦琴自己所說：“你的肩膀能夠擔一百斤，你就成功一百斤，你的肩膀能夠擔一萬斤，你就成功一萬斤。一句話，能挑重擔的人就是成功的人。”
1993年春季，方家又以出人意料的大手筆，一舉收購了原在芝加哥報業集團名下的中半島地區覆蓋19個城市的11種英文報紙，將它們全部納入“獨立報係”。前後不過11年，終於發展成為一個在灣區主流社會生根並有相當政治影響的龐大報係。
至此，“獨立報係”成了全美最大的非日報報係，每期發行量達50餘萬份，僅在舊金山一地就有85％的家庭成為他們的讀者。
當然，對於方李邦琴來說，她最精彩的人生片段還是在2000年。正如有的媒體所說，“她希望自己成為一隻孔雀，想不到卻變成了一隻鷹。”所謂“變成鷹”，就是指收購《舊金山觀察家報》這件事，因為赫斯特家族與《舊金山觀察家報》的徽記就是一隻展翅翱翔的鷹。
《舊金山觀察家報》的祖先敵視中國人，方李邦琴心裏其實早就“有一種衝動，有一天把它拿下來”。沒想到1999年8月，真有了這樣的機會。當時，赫斯特家族購得了舊金山的另一張英文大報《舊金山紀事報》，準備與《舊金山觀察家報》合並出版，因有違美國的反壟斷法規而受到政府及司法部門的反對，隻好將《舊金山觀察家報》賣掉。方李邦琴和方氏企業是抱著誌在必得的信心參加那場競標角逐的。作為一個亞裔，一年裏的風風雨雨使方李邦琴充分領教了白人社會的種種不平。實際上，白人社會中的一些人是很害怕方家收購《舊金山觀察家報》的，所以在方家中標之後，方家的白人對手們便結成一黨，一次次與方家對簿法庭。他們請了8個專家，到庭講了4天，主題隻有一個：方家會把《觀察家報》辦垮，所以不能把報紙賣給他們。
方李邦琴很清楚這場風波的症結所在，那隻因為方氏家族是亞裔家族，是華人家族。她很氣憤，利用參加白種有錢人聚會的機會疾呼：“其實在美國的人都是移民，就看是從歐洲來，還是亞洲來、非洲來，是200年前來，還是2年前來……不要忘了，所有的人都是移民!”
盡管有挫折，盡管有坎坷，然而方李邦琴最終還是在這場官司中勝訴。可以說，她是以不屈不撓的人格力量取得勝利，獲得成功的。她的成功對於鼓舞華人進入美國主流社會有著重大影響，成為華人在美國開拓事業的榜樣。
為了表彰方李邦琴在促進美國繁榮進步和提高華人在美國的地位方麵的貢獻，2000年9月8日，舊金山市市長威利·布朗向她頒發“傑出華人獎”，並且宣布這一天為“方李邦琴日(HorenceFangDay)”。
“方李邦琴日”的慶典氣氛熱烈，前往祝賀者竟然多達1500人，還有龍獅表演隊。人太多了，隻好分為兩個會場。望著龍舞獅躍的歡騰場麵，方李邦琴想起了一句話：“華人在美國不能僅僅隻是坐在公共汽車的客位上，還要坐在方向盤後麵的駕駛員位置上。”那是她的先生方大川生前說的。
無數在美國的亞裔族群乃至美國主流社會都把方李邦琴看作一個傳奇式人物。而方李邦琴對此卻另有一番見地：“有些人說我傳奇，其實一點傳奇都沒有，我的這些成就，都是把握住每一個小小的機會，辛苦努力的結果。您的每一段經曆，腳下的每一塊石頭，都是您成功的基石。如果它們不堅實，您爬上去了，也可能會鬆動磕絆，甚至摔下來。”
方李邦琴說：“機會在我們的麵前不停地走過，就看您是否能抓住。有時您抓住了，但是還沒有READY(準備)，成功與否不在於有沒有機會，而在於您是否具有足夠的素質與準備。來美國這40年，有20年是在吃苦，但我並沒有浪費，我是在積累，在默默地做。君子愛財，取之有道。在生意場上，我比我先生勇猛。我認為，凡事你隻要誠心誠意去做，總會有好結果。”
然而方李邦琴卻不止一次地說，“我們方家之所以能做到今天，是我先生方大川，我及我的三個兒子共同打拚的結果。如今支撐方氏企業王國的不是一個人，而是一個家族。方大川走了，有我，我後麵還有兒子，現在我又有了孫子。雖然我在美國生活了40多年，我的三個兒子也都是在美國出生，但我們身上流的永遠是中華民族的血，這一點無法改變。”
從一個小小印刷工作坊，發展成為全美國最大非日報型報業集團；從一間中國餐館擴展為包括中文周刊、英文報紙、印刷廠、房地產、牧場、電腦公司以及影視公司等多種實業，方李邦琴成為商界女強人。
美國前總統喬治·布什在為方李邦琴傳記所作的序言寫道：“美國是移民在一片土地上建設起來的家園，開拓生活的一個童話。方李邦琴的故事就是這童話中的一章。”
弗雷德·史密斯
弗雷德·史密斯是美國聯邦快遞公司創始人。他在美國古老而又多變的快遞運輸業上做出了突出貢獻，發展了小件快遞事業，適應了美國高科技電子信息時代的要求，受到企業家們的讚譽，被認為是當代最有成就的人物之一。他的業績還被高等商學院作為典型資案例育學生。
弗雷德·史密斯生長在一個長期從事運輸業的家庭。
1966年大學畢業後，他被征召到海軍陸戰隊服兵役，派往越南。1969年期滿退役，開始了他在商業領域中的活動。
退役後他從父親的遺產中繼承了一筆資本，以100萬美元購買了瀕臨倒閉的阿肯航空銷售公司。這是一家以小石城為總部，從事維修渦輪螺旋槳飛機和噴氣飛機的服務公司，由於經營不善，長期虧損，企業奄奄一息。出於對飛行的愛好，他較熟悉航空業。經過調查了解，他認為隻要把維修服務改為經營廢舊飛機的情報交流業仍大有可為，於是他迅速改變經營方向。在他的苦心努力下，大獲成功，短短兩年間獲利25萬美元。這不僅使他積累了經驗，也極大地鼓舞了他在商界大幹一番的雄心。
舉辦小件快遞運輸業仍是他念念不忘、夢寐以求的，接辦阿肯公司的成功更增添了他的信心，他迫不及待地要在這個領域施展身手。
萬事開頭難，他首先要做的就是驗證在運輸業中是否真的存在小件快遞業務市場，取得可靠依據。這時已經有十幾家航空運輸公司在激烈競爭，其中埃默裏航空運輸公司和飛虎航空公司是兩家最大的商業公司，他們1969年的收入都高達1億美元。他不能掉以輕心，但他也確實看到他們都沒有經營直達目的地的小件快遞業務，這是他感到欣慰的。經過一番縝密的調查分析之後，他得出這樣一個結論：在運輸業上確實存在一個小件快遞直達的業務市場，這個市場尚未被開發，潛力很大。史密斯決定籌備快遞公司。
籌備快遞航空運輸公司並非易事，當務之急是一開辦就需要有巨額資本。他僅有的800萬美元，隻不過是杯水車薪。但史密斯自幼就鍛煉和養成了一種性格，一旦確定了自己的理想目標，就要不屈不撓地去追求，不達目的決不罷休。在他身上經常散發著令人驚異的冒險家的氣質。他捕捉到的這個市場無論如何也不能放棄，風險再大也要去闖，去搏。就這樣他把自己的800萬美金，義無反顧地投入到了快遞運輸業上。
然而，800萬美元盡管是一個不小的數目，對興辦航空公司來說，卻是太少、太少了。為此他不得不全力以赴為籌集資金而奔波。在他的苦口婆心勸說下，一些資本家經過反複斟酌，拿出了近4000萬美元資本投入到他的快遞公司上，與此同時，幾家銀行也在他胸有成竹、敢冒風險精神感染下，經過可行性分析拿出了同等數目款項，使投資總額達到9000萬美元。這筆巨額投資成為美國商業史上一次單項性投入資本的最高額，一舉震驚了美國商業界，弗雷德·史密斯的名字也隨之傳向了四麵八方。
1971年6月1日，史密斯的“聯邦快遞公司”正式成立。地址設在小石城，這裏有他原來購買的阿肯飛機銷售公司，有一定基礎，容易開展業務。公司一成立，他即全身心地投入到營業準備工作中去。他以25％的折扣優惠價格，買到33架達索爾特鷹式雙引擎公務噴氣飛機。這種飛機機體較小，性能安全可靠，便於在小型機場起降，且價格便宜。既節省了資金，又便於獲得民用航空局全國運輸的執照。與此同時，他招募人員，設置機構，製定業務計劃。經過一年零一個月的緊張而繁忙的準備。1973年4月17日，公司正式營業，旋即在22個城市開展起業務。
“聯邦快遞公司”開始營業以後，並不是一帆風順的，連續兩年半出現了虧損。這雖然在意料之中，但畢竟使資金吃緊，投資者也越來越心存疑慮而卻步不前。1974年，公司在技術方麵欠下債務。為了還債，史密斯賣掉了自己的私人飛機；為了支付職工工資，在萬般無奈下，他到拉斯維加斯去賭博，把贏到手的27萬美元用來發放工資；為了購買汽油，他把生活用品變賣抵押；為了逃避法官檢查，他把運輸電機隱藏起來。就這樣他想盡一切正當的或不正當的辦法，拚力支撐著公司運轉。但所有這些都不過是權宜之計，事過之後新的問題又冒了出來。
惟一的辦法就是發展業務，對此史密斯是清醒的。他時刻密切注視著機遇，一旦發現就牢牢抓住。1974年，“聯合包裹公司”發生職工罷工，並且持續了很長時間。史密斯立即抓住這個機會，打人對方業務範圍，搶奪市場，從而擴大了本公司的營業，減少了虧損；不久，“REA快遞公司”倒閉，又給史密斯擴大營業提供了條件，他又輕而易舉地占領了“REA快遞公司”市場。他的經常做法是取人之長，舍己之短，不斷克服營業中的問題，改善服務，提高信譽，贏得客戶。他效法“聯合包裹公司”，將物品的重量限定在34千克和一定體積內，形成小件物資。這樣，既有利於減輕勞動強度，提高效率，又爭得了時間。又如他改進分揀係統，采取“中心分揀直接送貨到戶”，即將接收的客戶包裹，先送到中心機場，由中心機場分揀貨運至目的站，再由公司徑直送達客戶手中。中心機場選在設備完善條件較好的孟菲斯。為了進一步擴大業務，他采取了三種投遞貨運方式：一是當夜投遞；二是隔天投遞，即第二天降價遞送；三是專項投遞，即物品使用公司特定“馬尼拉大頁紙信封”，每件固定收價5美元。
由於公司服務質量不斷提高，經營方式靈活多樣，業務有了長足的發展。到1975年末，開始扭虧為盈。1976年營業額為109億美元，淨利達810萬美元。公司終於度過了最艱難的時期，開始走上正常發展道路。1977年，國家又放寬了管理條例，允許公司使用大型飛機經營貨運。這一年史密斯購買了半舊的波音727飛機100架，使業務飛速發展，全年營業收入增至16億美元，淨利提高到2000萬美元。到1980年，公司營業額已躍至59億美元，贏利接近6000萬美元。“聯邦快遞公司”在激烈競爭中異軍突起，史密斯的理想變成了現實。
史密斯認為，“聯邦快遞公司”成功的原因在於冒險精神和正確決策。他認為幹任何一種事業，特別是在困難重重的事情麵前，沒有敢冒風險的勇氣是很難獲得成就的，冒險“並不是最危險的道路”，恰好相反，“最危險的道路是不采取行動”，不去冒險!同時，他還認為僅僅有冒險精神也是不夠的，他反對那種“把企業家與賭徒等同起來”的看法。他認為作為一個企業家還要有智謀，要分析情況，研究對策，捕捉時機，而不是靠運氣。他的成功就在於把兩者緊密地結合起來，在冒險中有智謀，在鬥智中有膽魄，雙管齊下一舉揚名。
他經營快遞業務的根本目的是為了賺錢，隻要發現有利可圖，他就敏銳地抓住時機，絕不放過，再大的風險也不畏懼。1978年在聯邦快遞公司剛剛步出困境扭虧為盈的時候，他精心研究了形勢，預測到今後一兩年形勢會更好。為此，他果斷地一下子發行了每股為3美元的股票1075萬張，這幾乎是在走鋼絲，然而他成竹在胸，果然連年盈利，到1980年每股股票麵值上漲到24美元，兩年下來提高了8倍，他和他的股票持有者都發了一筆大財。
提高服務質量，招來顧客，是發展業務的基點。史密斯從公司營業的第一天起，就把抓服務質量擺在首要地位。他定期向客戶發出征求意見的信函，對顧客的哪怕微小的不滿意見也不放過，並立即加以改進，凡較大問題他都責成下屬做出專題研究報告，認真去解決。他認為客戶的利益和公司的利益是連在一起的，解決好客戶的不滿意見，關係著公司的利益所在。他在短短幾年吸引了大批客戶，與狠抓服務質量不無關係。
宣傳公司的形象，擴大公司的影響，使之家喻戶曉，也是不容忽視的重要方麵。他不僅在公司初辦經營虧損時期拿出足夠經費用於宣傳活動，就是在公司盈利以後，也不吝惜宣專費用，甚至有一段時間還拿出純利的10％大肆介紹公司業務，名堂繁多，花樣翻新。例如把公司的汽車和飛機全用橙、紫、白三色油漆塗抹裝飾，使人在很遠距離就能看出是“聯邦快遞公司”的汽車或飛機；在報紙上做廣告常常是整版整頁大幅刊登，而且多是有影響的大報；他采取以己之長、攻彼之短的手段，全力突出自家色彩，在內容上強調全心全意服務精神和快速準時安全可靠特征。他在宣傳上的用心並沒有白費，企業的成功處處凝聚著宣傳的效應。他在闡述使用巨資宣傳意圖時說：“我是在購買為吸引資本所需要的信用。”正是這種信用，使他取得足夠資本；正是這種信用，使他戰勝對手；正是這種信用，使他聞名遐邇。
拉裏·埃裏森
埃裏森在32歲以前還一事無成。讀了三個大學，沒得到一個學位文憑，換了十幾家公司，老婆也離他而去。開始創業時隻有1200美元，卻使得Oracle公司連續12年銷售額每年翻一番，成為世界上第二大軟件公司，他自己也成為矽穀首富。但世人知道，這期間他經曆了多麼漫長的人生奮鬥曆程。
埃裏森被《財富》雜誌列為世界上第五富的人，2004年《福布斯》雜誌全球富豪排行榜顯示，他的個人淨資產為187億美元，排名第十二位。他擁有的Oracle是世界上最大的數據庫軟件公司。Oracle公司也許並不為大眾所知，但當你從自動提款機上取錢，或者在航空公司預定航班，或者將家中電視連上Internet網，你就在和Oracle打交道，Oracle的客戶大多是赫赫有名，名列財富500強的大型公司。埃裏森以樂於享受、好勇鬥狠、傲慢自大還有和漂亮女人交往而出名。在32歲以前他一事無成。
1973年埃裏森在Amdahl工作，Amdahl是和IBM競爭的生產大型電腦的公司，有45％的股份是日本富士通的，埃裏森所以有機會去日本出差，他被東京的東方異國情調給迷住了，日本的禪學和文化給埃裏森深刻的影響，他成了一個日本文化藝術的終身愛好者。
離開Amdahl，埃裏森加入Ampex，這是矽穀一家生產影像設備的公司，在那裏他認識了他一生中最重要的兩個人：BobMiner和EdwardOates。他們一起研究如何有效存儲讀取海量的數字信息，埃裏森轉向了市場和銷售工作，他們的項目最終失敗了，埃裏森將這歸咎於公司管理不善，“我比公司的頭兒們懂技術，也比他們懂市場，如果他們能經營公司，我也能。”
就在他們打算成立公司時，另外兩個傳奇式的公司也產生了，一個是蘋果，一個是微軟，雖然公司產品、理想、文化完全不同，但卻有著同樣成功的模式：創立者都是一個有夢想精神的技術企業家和一個技術天才，BillGates有PaulAl-len，SteveJobs有SteveWozniak，Larry埃裏森有BobMiner。
1977年6月埃裏森他們3人合夥出資2000美元成立了軟件開發研究公司，埃裏森擁有60％的股份，占有這麼多股份是因為成立公司完全是由於埃裏森的鼓動，而且他有一個40萬美元的項目合同，這一年他32歲。
“好在經營軟件公司不需要大量的資金，用點小錢就可以創業。所有偉大的軟件公司都是這樣開始的，也許不是所有的，但Microsoft和我們是的，我們比Microsoft資金更少，幾乎一無所有。”
1976年IBM研究人員發表了一篇裏程碑的論文，《R係統：數據庫關係理論》，介紹了關係數據庫理論和查詢語言SQL，埃裏森非常仔細地閱讀了這篇文章，被其內容震驚，這是第一次有人用全麵一致的方案管理數據信息。作者TedCodd10年前就發表了關係數據庫理論，並在IBM研究機構開發原型，這個項目就是R係統，存取數據表的語言就是SQL，文章詳細描述了他10年的研究成果和如何實現的方法，埃裏森看完後，敏銳意識到在這個研究基礎上可以開發商用軟件係統。
那時大多數人認為關係數據庫不會有商業價值，因為速度太慢，不可能滿足處理大規模數據或者大量用戶存取數據，關係數據庫理論上很漂亮而且易於使用，但不足就是太簡單實現，速度太慢。埃裏森認為這是他們的機會：決定開發通用商用數據庫係統Oracle，這個名字來源於他們曾給中央情報局做過的項目名。不過也不是隻有他們獨家在行動，Berkeley大學也開始開發關係數據庫係統Ingres
IBM卻沒有計劃開發，為什麼藍色巨人放棄了這個價值上百億的產品，原因有很多：IBM的研究人員大多是學術出身，他們最感興趣的是理論，而不是推向市場的產品，從學術上看，研究成果應該公開，發表論文和演講能使他們成名，為什麼不呢?還有一個很主要的原因就是IBM當時有一個銷售得還不錯的層次數據庫產品IMS，推出一個競爭性的產品會影響IMS的銷售和人員工作，直到1985年IBM才發布了關係數據庫DB2，Ellision那時已經成了千萬富翁。
埃裏森曾將IBM選擇Microsoft的MS-DOS作為IBM-PC機的操作係統視為“世界企業經營曆史上最嚴重的錯誤，價值超過了上千億美元。”，IBM發表R係統論文，而且沒有很快推出關係數據庫產品的錯誤可能僅僅次之，Oracle的市值在1996年就達到了280億。
幾個月後，他們就開發了Oracle10，但這隻不過是個玩具，除了完成簡單關係查詢不能做任何事情，他們需要花相當長的時間才能使Oracle有用，維持公司運轉主要靠承接一些數據庫管理項目和做顧問谘詢工作。
Oracle數據庫的頭兩個用戶是美國中央情報局和海軍情報所，他們使用完全不同的硬件和軟件，中央情報局用的是IBM大型機，海軍用VAX機，而埃裏森和Miner開發Oracle用的是Digital的PDP機，這迫使他們作出了重要而關鍵的決定：新版本30全部用C語言開發，因為C語言是所有機器支持的，而且C編譯器很便宜。
埃裏森向客戶宣稱Oracle能運行在所有的機器上，事實上當然不可能，但這是非常聰明的市場策略，大型公司和機構都擁有各種類型的電腦和操作係統，他們願意購買一種能通用的數據庫。
Oracle的成功除了有IBM的友好幫助外，還要記上Digital的一份功勞。IBM向埃裏森提供了關係數據庫理論，DEC提供了表演的舞台：VAX電腦，VAX是曆史上最成功的小型機。
埃裏森和Miner都十分好戰，“我需要的不僅僅是成功，所有其他人都必須失敗。”雖然埃裏森後來否認了他對新聞周刊記者說過的這段話，但這是他的一貫作風，既使是在工作之餘的體育比賽中他也總要爭取勝利，他是相當不錯的網球和棒球選手。為了勝利他可以不擇手段，誇大其詞和撒謊是家常便飯。
哈希姆·普倫姆吉
在信息和知識經濟時代，個人在朝夕之間創造巨大的財富不再是天方夜譚。美國微軟公司總裁比爾·蓋茨無疑就是這樣的奇跡創造者。但麵對世人的交口稱讚，蓋茨卻冷靜地指著東方說：“不出兩年，將有另一個IT業巨子獲得世人崇敬的目光，而他必定來自印度班加羅爾。”
科技的發展推動著社會的進步，同時也為人類不斷地創造財富和奇跡。近十幾年來，以高科技為核心的IT產業使人類的社會生活、經濟生活等都發生了巨大的變革。同時，在它的光環映照下，很多人脫穎而出，成為一個時代的佼佼者，印度的哈希姆·普倫姆吉即是其中之一。他就是比爾·蓋茨所指的來自印度矽穀——班加羅爾的IT業奇才，也是倍受矚目的印度首富——哈希姆·普倫姆吉。
用智者的慧眼和敏銳的思維捕捉商機
現年54歲的普倫姆吉早年畢業於美國斯坦福大學工程專業，投身IT產業已有20年，是印度WIPRO公司的總裁，其個人資產約有350億美元之巨，是當之無愧的印度首富。在2004《福布斯》雜誌的全球富豪排行榜上，他以個人淨資產67億美元居第58位，因而有人把他稱作“印度的比爾·蓋茨”。
普倫姆吉在商界的發展始於1966年，當時年僅20歲的普倫姆吉從父親手中繼承了總資產約200萬美元的食用油公司——西印度植物產品公司。也許正是因為他如此年輕即步入商界，使他具有敏銳的思維和長遠的目光。1979年，IBM撤出了印度市場，印度的計算機業進入最艱難時期，而普倫姆吉卻看到了IT業的發展前景，毅然決定投資200萬美元創建了WIPRO公司，開始進入IT領域。他從美國一家公司購買技術，並抓住印度計算機產業缺乏售後服務的機會，以高科技和完善的售後服務開辟了他自己的IT之路。當時，他站在印度IT產業的最前沿，幾乎是孤軍奮戰。人們欽佩他的膽略，形象地將他比作“燈塔”，稱讚他為印度IT產業的發展指引了方向。
先進經營理念、拓寬市場、
培養人才是成功的重要因素經過近20年的奮鬥，普倫姆吉逐步拓展了WIPRO公司的經營範圍。雖然他一直未放棄當年起家的傳統產業，如：人造黃油、肥皂生產等，但其主業已轉向計算機軟硬件。截至1999年，WIPRO公司總收入的74％來自IT業，公司在計算機軟硬件方麵的業務以平均每年50％的速度遞增。其公司股票一曾經路從每股3975盧比飆升到每股9624盧比，與其股票上市之初每股才2盧比相對照，普倫姆吉又創造了印度股市的一個神話。
先進的經營理念是普倫姆吉獲得成功的重要原因之一。他工作嚴謹，樂意聽取下屬的意見，每年至少要拿出30到40天的時間與他們一起探討公司的發展問題，這不但使他能集思廣益，同時還逐步在公司內部形成了一個強大的領導階層。WIPRO公司的許多副總裁都已在該公司工作近20年，這與其他國家IT業人才快速流動的狀況形成了鮮明對照；據統計，全球IT公司每年辭職人員約占20—25％，而在WIPRO公司僅為14％。
普倫姆吉重視對公司內人才的培養，這也是其事業成功的一個重要因素。在IT產業發展迅猛的今天，如果不及時推陳出新，就要被市場淘汰。WIPRO公司現在每年都要投入1500—1800萬盧比對員工進行培訓，從而造就了一批印度IT產業的精英，使得WIPRO公司始終走在該國IT行業發展的最前列。
如同微軟影響整個世界IT產業的發展一樣，在WIPRO公司的帶領下，印度正逐漸取得在世界軟件設計和網絡服務領域的領先地位，並逐步成為重要的軟件出口大國。在1992年至1999年間，印度的IT產業年均增長率在59％以上，其為印度創造的外彙收入從10年前的每年約2000萬美元，迅速增加到目前的每年39億美元，其中向包括美國在內的91個國家出口軟件創收達265億美元。無怪乎蓋茨在向海外進軍時，首先選擇了印度，並在海得拉巴建立了微軟在國外的第一個開發中心。
平民心態——隻坐經濟艙不奢侈“洋貨”
目前，普倫姆吉經營的WIPRO公司總資產約470億美元，是印度最具實力的電腦公司，而普倫姆吉個人占公司75％的股份，其個人資產可以收購美國福特汽車公司70％的股份、IBM公司18％的股份或微軟公司8％的股份。
在人們的想像中，像普倫姆吉這樣的世界巨富必定過著常人難以企及的奢華生活，開名車、住豪宅、衣著考究，同時總要在媒體上暢談自己的偉大構想等等。然而，普倫姆吉完全不是這樣。他的腦子裏想的全是工作，從不要求過多的享受。他的衣服、手表、汽車等全都是“印度製造”，而且他從不入住五星級酒店，甚至乘飛機也隻坐經濟艙。他極少與人談論他的財富，有時還會自嘲地說：“我有時感覺自己像個動物，如果有可能，我希望能夠遠離股票市場而專心致誌地工作。”
在印度這樣一個發展中國家，普倫姆吉在IT業獲得成功比蓋茨走過的路要艱難得多。WIPRO公司的股票也曾起起落落，普倫姆吉一度曾與宏基公司合作，試圖構造一個跨國經營共擔風險的模式，但最終因為混合品牌的經營失敗而夭折。正因為這次失敗，普倫姆吉對印度在計算機領域的能力有了全新的認識。事實上，印度的技術已完全達到了獨立設計計算機的能力，而WIPRO的品牌形象也不再需要其他產品的支撐。普倫姆吉及時調整了公司的經營策略，他的事業因而進入了一個更為廣闊的天地。
今天，人們對普倫姆吉在IT領域的發展更加充滿信心，這從其公司股票的一再上揚可見一斑。相比之下，普倫姆吉也有比蓋茨更得天獨厚的發展潛力。一方麵，印度始終對其民族的IT產業給予政策扶持。另一方麵，印度許多人都到美國從事過IT業，但美國在IT領域給予印度科技人才的機會有限，他們最終都選擇回國效勞，不少人被WIPRO公司納入旗下，成為普倫姆吉事業再創高峰的一支重要的生力軍。
約翰·錢伯斯
約翰·錢伯斯，1949年8月出生在美國俄亥俄州北部的克利夫蘭，他父親和母親都是西弗吉尼亞州的醫生。
1991年1月，錢伯斯擔任思科係統公司副總裁一職，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。從1995年1月起，他成為思科公司總裁兼首席執行官。在他的領導下，思科公司開始在互聯網工業確立自己的主導地位。1995年以來，思科公司的利潤與收入的增長連年超過4倍以上。
2001年3月24日，思科公司在美國NASDAQ股票交易所的股價達8006美元，市值為5554億美元，首次超過大名鼎鼎的微軟公司，成為全球市值最高的公司。
美國矽穀的《Upside雜誌》將約翰·錢伯斯評為“數字世界之王”；美國《商業周刊》也在短短3年間2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了克林頓總統的貿易政策委員會。
錢伯斯說：“不是大魚吃掉小魚，而是快的吃掉慢的。”這也是對錢伯斯和思科所奉行的經濟規則的最好詮釋。
思科收購一個企業，就力求快速，絕不猶猶豫豫，拖泥帶水。在談判過程中，思科最快的隻要三天零兩個半小時的時間，最長的也不到幾個月時間，至於完成收購，絕大多數都不會長於一年。
思科講究速度，但如果人們因此認為他的收購流於草率，那就大錯特錯了。實際上，選定一家公司後，思科有時也不急於購買，它可能先扮演一個風險公司的角色，先向這個公司注入10％左右的風險資金，以監視這家公司的發展情況，靜觀事態的變化再做決定。
錢伯斯曾在IBM做過6年的銷售工作。在這6年中，他感受到IBM對用戶極為重視，包括在對用戶的技術及對產品的支持上。但後來，IBM因遠離客戶而開始走下坡路，這使錢伯斯對IBM失去了信心，因此離開IBM而去了王安公司，並在王安公司做了8年。“前6年半我做得很成功，那時王安博士還在主持工作，當時我是這家公司的副總裁，這一時期，我們極為重視客戶，因此我們每年能以40％的速度發展。王安博士的一個很大長處就是很有遠見，在不同形式下會發展不同的部門，他長遠計劃的做事方式使我受益匪淺。”
後來，王安退休，其子接班，王安公司的管理方向發生了變化，“脫離了客戶，各種利益照顧得不好”(錢伯斯語)。當時錢伯斯主管王安公司一半的海外業務，一天他被叫到辦公室，被告知說，他被調管美國業務，但有一個先決條件，即首先要裁掉4000人，“這對我來說實在太痛苦了，這簡直是要殺我，我感到公司沒希望了，所以最後離開了王安公司。”
錢伯斯說：“公司在上升時期，對顧客都能很盡心，一旦取得了很大成績他們就會忘了客戶，他們忘記了恰恰是客戶把他們捧上去的，也正是因為他們脫離了客戶，銷售額才會降下來，因此才有裁員問題。我是親眼看著IBM與王安公司從鼎盛走向下坡路的。”
盡管錢伯斯是傷著心離開IBM與王安公司的，但兩家公司的生涯確實教給了錢伯斯成為今天錢伯斯的最關鍵一課，這就是：一定要重視客戶，一定要有遠見。
IBM、王安兩家公司的教訓使錢伯斯深有感觸。此後，如果技術人員要把一堆眼花繚亂的新技術擺在錢伯斯麵前時，一定要當心，因為他不迷信任何新技術，他隻迷信他的客戶。他經常說的一句話是：“讓客戶滿意是思科最重要的事。”錢伯斯把客戶放在整個公司的最中心環節，把客戶的需要置於公司決策的中心地位。
在“顧客是上帝”的基礎上，錢伯斯給員工們灌輸了一種“顧客是首席執行官”的信念。
為什麼呢?錢伯斯覺得有兩點原因。
首先，一句“顧客是上帝”就把顧客打入冷宮了。為什麼?
長期以來，在公司高層管理人員及高等學府研究人員談論研究商業模式和經營模式變化時，重心所在隻是技術進步、組織創新以及商業環境的改變等所謂的重點內容，對客戶的關注就不夠。
在這樣先天不足的基礎上如果提“顧客是上帝”這一大口號，給營銷人員形成的第一個直觀感覺是顧客高不可攀，隻是一種難以企及的神聖敬畏，多數情況下是一種被動的位置，因為上帝隻是在個人信仰中存在的一個神，他隻是作為一種精神寄托而存在的，如果用一種世俗的觀點來看，上帝並不能夠切實地影響人在現實社會中的行為。而同樣的意思，換一個說法就大不一樣了，“顧客是首席執行官”，首席執行官是一個企業的最高決策者，是每一家公司的核心靈魂，是每個員工都能夠真真切切感受到他的存在的領導。從這個意義上說，上帝是神，是一個誰也聽不到、看不見的無形的事物；而首席執行官則是一個活生生的有血有肉，並且存在於你身旁的人，一個就在你周圍的人，一個你可能每一天都會在電梯中遇到並且與你親切打招呼的人。
首席執行官決定著你的生殺大權，你在單位的一切活動都會受到他的領導，你的薪水、紅利、升遷或降職等等都直接或間接地由他決定著。
你愛他也好，你恨他也好，無論如何，隻要你是公司的一員，繼續在那裏做事的話，你就必須去麵對他，接受他的領導，他會對你起著決定性的影響。
其次，“顧客是上帝”的稱呼已經極不適應像思科這樣跨越了多個國家、擁有3萬員工的世界大型跨國公司的身份，甚至會帶來許多不必要的麻煩。
許多人親眼看到思科公司是如何一步步通過兼並從而像滾雪球一樣從一個矽穀小公司發展到今天的盛勢，跨洋過海，翻山越嶺，兼容50多個國家近3萬名員工，而且公司仍以每年不斷招聘工來不斷擴張，員工的國籍、膚色、宗教信仰等有很大的差異性。
隨著兼並活動的加速進行，思科公司麵臨越來越多的陌生文化環境，錢伯斯不能不考慮由此帶來的文化摩擦。