附錄
通才也和天才一樣，可遇而不可求。我們應該努力的是，學會如何善用那些專精於某個領域的人。
——〔美〕彼德·杜拉克
學習楷模
1.科技創新的工人王洪軍
1981年，21歲的王洪軍技校畢業後，在一汽大眾公司做了一名“白車身”鈑金維修工人。他在這個平凡的崗位上一幹就是二十幾年，2003年，他創立的“王洪軍轎車鈑金快速修複法”，達到國際先進水平，2006年，該成果被授予國家科技進步二等獎，王洪軍本人則成為第一位登上國家最高科技領獎台的一線工人。
鈑金整修是轎車生產中一道重要工序，需要為轎車做“漆前美容”。這種“美容”可不輕鬆，工人常要抱著十幾斤重的高頻打磨機來回打磨，噪音刺耳，粉塵飛揚。尤其是夏天，40多米長、布滿300多個燈管的整修通道像一個大蒸籠，悶得人透不過氣來。不少人因受不了這苦，改行幹了別的工種。
那個時候的所有技術型工作都得靠德國專家來操作，中國工人隻能給他們當助手。吃苦沒有嚇倒王洪軍，幹活伸不上手讓王洪軍難以忍受。他強烈地感覺到隻是敲敲打打當不了合格的鈑金整修工。
一天下班，專家剛走，他壯著膽子把外國專家修不了的“白車身”修了起來，可是忙了半夜也沒弄好。第二天，德國專家發現後很不高興，諷刺他自不量力。但車間領導鼓勵他：“別灰心，‘中國功夫’是練出來的，功到自然成。”王洪軍暗自發誓：一定要幹出個樣子來，決不能讓外國人把中國工人瞧扁了。
從此，王洪軍業餘時間自學熱處理、機械製圖、金屬材料等相關知識。一進廠，他像著了魔似的，上班也練，下班也鼓搗，中午都不休息。
日複一日的積累和磨練，王洪軍的鈑金整修技術迅速提高。幾個月後，一台白車身終於被他修好了。消息傳開，將信將疑的德國專家用挑剔的目光反複打量了修好的白車身，隨即又分段用儀器全麵檢測，結果是完全符合標準。一向傲慢的德國專家們向王洪軍露出了欽佩的目光。
說起王洪軍自創鈑金整修工具，工友們能說出一串故事來。
進廠不久，王洪軍就發現，鈑金維修既要保證車體鋼板強度、厚度，又不允許存在波浪磨痕等缺陷，整修工具至關重要。有幾次由於一些特殊部位的缺陷沒有合適的工具修複，價值幾千元甚至數萬元的設備眼睜睜地報廢。王洪軍看在眼裏，急在心上。他想，進口工具一套就得四五萬元，品種還不全，而且兩個月才能到貨，有些缺陷根本無法修複。我們為什麼不能自己根據實際需要創造呢？
王洪軍製作的第一件工具是修車體側圍的鉤子。他用新工具整修門檻時，剛使勁前端就折斷了。德國專家看到後說：“中國的，不好，德國的，OK。”工友們勸他，你也別白費勁了。王洪軍倔強地說：“不做永遠不行，做了總有一天能行。你們瞧著，中國的肯定也會OK。”
王洪軍一邊向技工學校老師請教，並查閱金屬材料和熱處理方麵的書籍，一邊對新工具的不同部位進行不同的熱處理，終於做成第一件整修工具。當時德國類似的工具要2500多元，而王洪軍創製的新鉤子用的是廢料，分文不花，還能修複報廢車。德國專家得知後，又專門進行了反複實驗，最後不得不豎起大拇指：“好，中國的也OK！”
汽車博覽會曆來是各大汽車生產企業角逐的舞台，它不僅展示企業產品，擴大品牌影響，而且是企業綜合實力的較量。多年來，一汽大眾的展車都是花大筆錢聘請德國專家來做，而且每次都不讓中方員工參與，理由是怕影響展車質量。
“外國人能做到的我們也能做到。”抱著這樣的信念，王洪軍悄悄地開始揣摩探索。
功夫不負有心人。經過幾年的反複實踐和摸索，王洪軍掌握了壓痕、劃傷、波浪、坑包等“白車身”表麵缺陷的處理絕技，總結出“手掌放平，著力點集中，勻速運行，出手慢，回手快”的整修操作方法，創造出包括轎車“白車身”表麵缺陷修複法、漆後鈑金缺陷修複和噴漆方法、車身間隙平度超差調整方法、展車製作方法等4個部分50多項100多種簡捷適用的轎車鈑金快速修複法，並出版了《王洪軍轎車車身維修調整方法》。
2003年4月，王洪軍的創新成果經一汽大眾中德質保專家組嚴格評審鑒定，被正式命名為“王洪軍轎車鈑金快速修複法”。專家一致認為，這一成果具有重大的理論突破，對車身表麵修複有很高的應用價值，整體研究成果居國際先進水平。
從這年開始，一汽大眾啟用了王洪軍的展車製作法，從此結束了聘請外國專家做展車的曆史。當年，王洪軍隻用兩周就出色地完成了德國專家要1個月才能完成的展車製作任務。幾年來，王洪軍製作展車189台，為公司節約費用700多萬元。
王洪軍用他的智慧和汗水為一汽爭得了榮譽，為祖國的汽車工業作出了傑出的貢獻。他先後榮獲吉林省和全國“五一”勞動獎章，被授予全國機械行業“技能大師”、技術創新“十佳能手”等榮譽稱號。麵對接踵而來的各種榮譽，王洪軍說，榮譽屬於過去，創造和奉獻才是應該永遠追求的。
2.走在SAP係統管理前沿的周燕妮
2004年9月1日，全球最大的企業管理軟件德國SAP公司和美國德勤公司聯合在沈陽召開新聞發布會，向國內外新聞媒體、互聯網、汽車製造業發布沈陽華晨金杯汽車有限公司實施SAP係統全麵成功，高度讚揚華晨金杯公司已融入了世界優秀企業先進管理的行列。主持人向到會人員介紹本次新聞發布會的特邀嘉賓：華晨金杯公司SAP係統項目經理周燕妮。所有新聞記者都以驚奇的目光注視著麵前這位身體單薄、麵目清臒，而又青春煥發的年僅28歲的知識女性。
1997年吉林工業大學管理信息係統專業畢業、年僅22歲的周燕妮，被分配到華晨金杯公司計算機信息處擔任一名普通的技術員。公司在合資以來10餘年的發展曆程中，堅持自主開發與廣泛全球合作並舉的汽車發展戰略，全麵推行日本豐田公司TPS精益生產管理方式，建立與國際接軌的獨具華晨金杯特色的現代化汽車企業。然而在世界各大企業運用信息化網絡進行市場競爭的大環境條件下，公司原來的信息網絡已完全不適應市場經濟的發展，建立一個快速、有效的信息管理係統，成為公司經營發展的戰略任務。為此，公司新建ERP信息管理係統的重擔，曆史性地落在了到公司一年有餘、新提升為計算機專業組主管的周燕妮肩上。
周燕妮憑著自己對公司的摯誠熱愛和在大學掌握的信息專業技術，勇敢地挑起了公司ERP係統總體規劃、總體設計的重擔，在公司領導充分信任和全力支持下，她帶領全體信息技術人員義無反顧地踏向了ERP係統方案實施的征程中。經過9個多月的艱苦奮戰，建立起了公司ERP係統的各個信息功能模塊，使公司經營管理邁上一個新台階。生產係統ＪＩＴ模塊的生產流程、工藝流程、生產過程控製效應在國內汽車同行業達到領先地位；物料采購係統I.V模塊的實施使庫存周轉率提高30%，延期交貨減少50%，采購提前期縮短30%；財務核算GLD模塊經過周燕妮對其核心技術的刻苦鑽研，又成功進行二次化開發升級，每年為公司節約資金10萬元；公司OA管理係統成為每名員工工作的有效工具，僅2001至2003年的三年間為公司節約辦公經費70餘萬元。
加入“WTO”後的中國汽車市場，已成為世界各大汽車廠商激烈競爭的戰場。為把華晨金杯公司打造成一個具有國際競爭力的、與國際接軌的獨具華晨金杯特色的一流管理的現代化企業，實現公司發展戰略目標，應對國內外汽車市場的競爭與挑戰，公司審時度勢做出新的戰略決策：引進國際最先進的SAP信息管理係統。負責引進SAP係統的重任再一次曆史性地落在了剛任信息部部長的周燕妮身上，任命她為公司SAP項目的項目經理。
德國SAP公司是全球最大的企業管理軟件與協同商務解決方案供應商，SAP信息係統融合了世界最先進企業管理及業務實踐經驗。華晨金杯公司實施SAP係統管理，無疑將跨入全球優秀企業管理的行列。周燕妮深知肩負的擔子有多重，她在德國SAP公司和美國德勤公司技術專家的支持、幫助下，帶領信息部全體同事研究、製定了公司SAP係統的總體規劃與總體實施方案，她把信息部人員組成7個項目實施工作小組，於2003年11月開始分別到各部門、各係統，從“項目準備”入手，曆經“業務藍圖”、“係統實現”、“上線準備”、“上線及支持”五大項目實施工作階段。在公司SAP係統即將完成上線的最後衝刺時刻，周燕妮和項目小組全體成員連續三晝夜奮戰在微機操作台上，沒有一人叫苦叫累，沒有一人走下操作台，表現出了無私奉獻的高尚職業道德風尚。
2004年7月1日，公司SAP係統全麵上線成功，標誌著華晨金杯在實現企業現代化管理的道路上又跨入了曆史性前進的一步。公司經營工作效率展現了質的飛躍，如公司財務結算原需15天的工作量，SAP係統上線後僅3天多的時間即可完成；海獅衝壓車間成本核算原4天的工作量，SAP係統上線後僅用40分鍾左右即可完成。對於華晨金杯SAP係統成功實施，德國SAP公司大中國區總裁西曼先生高度評價說：“華晨金杯SAP係統實施項目的成功上線，不僅讓我們看到了SAP公司與合作夥伴德勤之間的出色合作，也讓我們熱切的期待著華晨金杯這顆積聚先進管理和生產方式的汽車行業明星的閃耀”。
“梅花香自苦寒來”。周燕妮以她高度的敬業精神和無私奉獻精神，以她對所學專業的充分發揮，從默默無聞的信息技術員成長為公司的IT總監，為提升公司的核心競爭力作出了卓越貢獻。先後榮獲“沈陽市傑出女職工”、沈陽市“尊重知識、尊重人才”先進工作者、“沈陽市勞動模範”、“遼寧省勞動模範”和“全國勞動模範”稱號。
3.中國焊接機殼拚裝製造第一人楊建華
楊建華的最大貢獻是研製了“離心壓縮機、鼓風機機殼拚裝製造技術”，完成了我國風機行業的一次重大工藝革命，使他所在的沈鼓集團成為我國唯一擁有這一製造技術的企業。他先後獲得全國“五一勞動獎章”、全國勞動模範等榮譽。後來，他還榮獲國家科技進步獎二等獎。
1969年冬，楊建華懷著對未來美好生活的憧憬，初中剛一畢業就邁進了沈鼓大門，被分配到結構車間當工人。
楊建華白天細心觀察師傅的操作，學習看圖紙、放大樣，晚上回到家再把白天學到的東西溫習一遍，記紮實了才去睡覺。剛進廠時，一般都是一個師傅帶一個徒弟，然而，楊建華卻不滿足隻跟一個師傅學習，稍有空閑，他就到別的師傅那兒“偷藝”。
那時，有關鉚工的技術書籍非常少。他從師傅那兒弄來的鉚工技術書，硬是用3年背進了腦子裏。靠這種驚人的毅力，楊建華自學了機械製圖、鉚工工藝學、金屬工藝學、焊接工藝學等專業理論，寫了幾十萬字的學習筆記。
楊建華是個善於用“腦子”幹活兒的人。他出師後幹的第一個活兒是“50A集流器”。這種集流器的“進風口”用5塊扇形板拚在一起，拚完後的形狀就像“喇叭花”。
當時的鉚工完全是手工操作，一般兩個人一天能做4個。楊建華就琢磨上了：幹“進風口”最費時的就是拚那5塊扇形板，如果能搞一個“拚裝模具”將“喇叭花”形狀固定，隻需將扇形板往上一對就行了。他悄悄找來一些廢舊材料，製作了一個“拚裝模具”，一個人一天就能幹5個。
接下來的事讓楊建華名聲鵲起。他們為煤礦製造的通風機高45米，最難幹的是裝“加強筋”，需要一個人一手把著天車吊鉤，一手裝“加強筋”。
楊建華發現，通風機雖然有45米高，但卻是由兩節拚起來的，一節也就兩米多。如果幹第一節時就開始裝“加強筋”，那是在地下幹，工人能施展開，又安全。他開始試著用這種辦法幹，結果大獲成功：其他組兩人4天幹完一個，他們兩人半天就完成了。
1992年夏末秋初，沈陽鼓風機廠召開誓師大會，中心議題是將壓縮機機殼由鑄造改為焊接拚裝。參加會議的絕大多數是工程技術人員，楊建華作為操作工人應邀參加。
那時，機殼完全是鑄造的，一件小則十幾噸，大則幾百噸。每生產一個鑄造機殼，就要經過造木型、砂型，周期長、造價高，而一旦鑄造機殼加工時出現“砂眼”就得返工，不僅影響工期，還造成很大的經濟損失。
會議結束的第3天，楊建華來到工會主席趙計生辦公室，提出要擔當“鉚焊拚裝機殼”試製任務。楊建華是技協骨幹，與工會打交道多。在他看來，鑄造機殼與焊接拚裝機殼隻是製造工藝不同，但其製造原理是相同的。他反複研究後，認為有辦法完成這個任務。
楊建華主動請戰，讓趙主席大吃一驚，他知道，一台機殼造價不菲，一旦出問題非同小可，他提醒楊建華慎重考慮，“我有信心！”楊建華斬釘截鐵地說。
“既然你有信心，我為你請戰！”趙主席成了支持他的第一人。
當時，見過國外鉚焊拚裝機殼的隻有少數領導，大多數人包括工程技術人員還沒見過鉚焊拚裝機殼什麼樣。因此，楊建華能找到的圖紙也比較簡單。按圖紙要求，要把150多個零部件拚裝成一個高3米、長4米、寬3米、重20噸的機殼。