1942年，侵華日軍總司令岡村寧次在向日本天皇提交的述職報告中引用了這樣幾組數字，他說：“當年日本軍在中國，和中國士兵一共進行過的戰鬥多達4000多場次。在這4000多場次的交戰中，日本人共打死中國士兵10萬人，打傷及俘虜中國士兵約9萬人。經過對這些人的分類，我發現，被日本軍打死的中國士兵中，近90%是沒有正規裝備，甚至連吃飯穿衣都很困難的‘共軍’；而那些放棄抵抗、被日本人俘虜的中國士兵中，有90%是擁有先進武器裝備的重慶方麵的‘正規軍’！”
1950年，在抗美援朝的戰場上，同樣發生了一件令“盟軍”將領麥克阿瑟大惑不解的事。他在描述上甘嶺戰役的回憶錄中寫道：“我至今仍然弄不明白的一件事是，在上甘嶺戰場上，‘盟軍’的飛機平均每分鍾對上甘嶺投射6顆重磅炸彈，上甘嶺表麵的土地被‘盟軍’的炸彈來回炸翻過7次！可是，隻要中國軍隊的衝鋒號一響，那些中國的士兵就會像土撥鼠一樣從泥土裏衝出來，他們呐喊著衝向我們。而‘盟軍’士兵的眼中卻充滿恐懼，我們隻能節節敗退。”
岡村寧次和麥克阿瑟看到的，正是中國人民解放軍所展現出來的強大凝聚力。一支有凝聚力的部隊，一定會有強大的戰鬥力；一支有凝聚力的團隊，一定會有強大的執行力！
團隊建設，從打造凝聚力開始就已經進入了團隊管理的精神層麵。凝聚力管理，屬於“五蘊”的“受蘊”中範圍，也是吸引團隊成員、讓團隊成員對組織產生高度向往和主動融入意願的關鍵階段。
在筆者2008年出版的《企業成長密碼》一書中，筆者把團隊凝聚力和“企業成長的驅動力基因”結合在一起，總結出了團隊凝聚力的六個來源，如圖5-2所示：
圖5-2 團隊凝聚力的六個來源
利益產生凝聚
利益是團隊的基礎，也是吸引成員進入團隊的必要條件。人的天性就是趨利避害，沒有人會選擇去做沒有任何意義和利益的事。
所以，共同的利益是形成團隊的基礎，也是產生凝聚力的必要條件。所以，領導者應當因勢利導、曉以利害，吸引成員融入團隊，形成穩定的團隊。當然，利益絕不僅僅是指物質或金錢，它還包括滿足團隊成員精神層麵的利益訴求。比如，團隊成員對名譽的追求、被尊重的需求和成就自我價值的需求等。
壓力迫使凝聚
一定的壓力能迫使團隊成員產生強大的凝聚力，因為人都是“生於憂患，死於安樂”的。企業在成長的每個階段，總是有危機伴隨左右的。比如，創業期的生存危機，成長期的衝動陷阱，成熟期的僵化官僚，擴張期的風險駕馭，等等。危機不可避免，也不能避免。所以，具有危機意識的領導者總是能夠在危機爆發之前將其化為無形，並通過藝術的手段將團隊危機轉化為團隊成員的動力。
一支沒有危機感的團隊，必定是一支懶惰而散漫的團隊；一支沒有危機意識的團隊，必然是一支貪圖享受、不思進取的團隊；一支沒有危機壓力的團隊，必將是一支短命而沒有效率的團隊。
目標形成凝聚
很難想象把一群沒有共同目標的人聚集在一起會有什麼好結果。一群完全不認識的人，之所以會在同一時間、同一地點乘坐同一航班或同一趟列車，是因為他們的目的地相同。《詩經》上說“豈曰無衣，與子同袍”，描述的是古代的兵戶和糧戶在麵對國家的共同敵人時，同仇敵愾、團結互助的場景。可見，隻有目標相同的人才會走到一起，隻有目標一致的團隊才能產生凝聚。所以，領導者應該明白為團隊成員設定目標的目的，並不僅僅是為了考評成員的業績和能力，更重要的是幫助領導者把團隊成員迅速凝聚在一起。
分配助長凝聚
《六韜》中記載了一段周文王請教薑子牙如何治國的對話。周文王問：“立斂若何，而天下歸之？”薑子牙回答：“天下非一人之天下，乃天下人之天下也。同天下之利者，則得天下；擅天下之利者，則失天下。”這段對話的意思是，周文王問薑子牙：“一個國家應該建立什麼樣的製度，才能讓天下臣服，四海歸心？”薑子牙回答：“天下不是帝王一個人的天下，天下是天下百姓共同的天下。能夠和天下百姓共享利益的帝王，就能夠讓天下人臣服歸順；而占盡天下利益，隻圖一人享受的帝王，天下百姓一定會棄他而去。”
薑子牙的回答毫不留情地揭示出深埋在當今領導者內心深處的自私和“小我”——如果領導者把追求利益最大化當成企業的最高宗旨，以隻求索取，不想付出或盡可能少付出為經營導向，企業就會從外到內變得斤斤計較、唯利是圖。
企業對外采取合理的利益分配模式，可以幫助企業獲得更多的資源支持和客戶忠誠度；企業對內實行合理的工資製度和獎金福利分配模式，可以使更多的人才盡心盡力地為企業付出。孔子認為，民不患寡而患不均，說的就是中國人非常看重公平。所以，企業中任何不公平的利益分配模式都會導致團隊凝聚力的渙散和喪失。
使命驅動凝聚
佛的使命是普度眾生。釋迦牟尼的前世在舍身飼虎時所表現出來的“大無畏”精神，正是源於他具有強烈的普度眾生的使命感。胡錦濤總書記在黨的十七大報告中指出：“我們黨自誕生之日起，就勇敢地承擔起帶領中國人民創造幸福、實現中華民族偉大複興的曆史使命。”在這一偉大的曆史使命驅動下，“一代又一代中國共產黨人前赴後繼、無數革命先烈獻出了寶貴的生命”。
2010年11月，微軟發布了《2009—2010微軟企業公民報告》。在這份報告中，微軟再次強調了他們一直堅持的企業使命和企業理念——企業社會責任是一家企業實現持續、長久發展的基石。微軟的企業公民理念和企業社會責任意識，已經成為深植於微軟文化中不可或缺的基因。這也是一直驅使微軟充滿活力、不斷前行的原始動力。
可見，無論是宗教、政黨，還是企業、團隊，強烈的使命感可以讓組織成員為了實現組織目標，義無反顧地放棄個人利益，並對組織產生強大的向心力和高度的凝聚力。
願景牽引凝聚
1930年，毛澤東在麵對革命隊伍彌漫的消極悲觀情緒時，曾充滿激情地說：“中國革命高潮快要到來……它是站在地平線上遙望海中已經看得桅杆尖頭的一隻航船，它是立於高山之巔遠看東方光芒四射噴薄欲出的一輪朝日，它是躁動於母腹中的快要成熟了的一個嬰兒。”毛澤東描繪的這一美好願景將彌漫在革命隊伍裏的悲觀氣氛一掃而空，使得紅軍連續粉碎國民黨軍的三次軍事“圍剿”，鞏固和擴大了井岡山革命根據地。
願景，是企業的偉大理想和抱負，是領導者展現在成員麵前、讓成員能夠切實感受到和可以共同擁有的未來藍圖，也是吸引團隊成員甘心付出的主要動因之一。它不僅可以在團隊內形成凝聚力，還可以提升團隊成員的士氣，讓團隊成員對未來產生向往，並為之作出最大限度的奉獻和自我犧牲。
企業領導者都希望自己帶領的團隊是最具有凝聚力的團隊。然而，打造一支具有凝聚力的團隊絕非一朝一夕就能辦到，它需要從滿足團隊成員最關心的核心利益開始，一直發展到建立能夠幫助提升成員士氣的企業文化為止。在這一漫長的完善過程中，領導者不僅需要足夠的時間，還需要掌握正確的方法，以及毅力和耐心。
想蘊，團隊吸引力
欲望產生動機，動機驅使行為，行為決定結果。所以，領導者與其強調下屬的執行力，不如針對下屬的動機因勢利導；與其順應下屬的動機，不如直接控製下屬的欲望。
想蘊，是想要達到某種目的的欲望。欲望越強烈，動機就越大；動機越強烈，人的行為就越主動。
馬斯洛的需求層次理論在現實生活中被一次又一次地證明，也一次又一次地被運用到企業管理的實踐中。所以，充分研究需求層次理論，對於領導者引導團隊成員的思想意識和激勵成員的工作熱情非常有幫助。遺憾的是，現實中的領導者卻總是認為，調動員工工作熱情的唯一和有效工具是物質激勵。殊不知，工資、福利待遇、獎金等物質激勵恰恰處於五大需求中最低層次的“生理需求”範疇。美國學者梅奧所做的著名的“霍桑試驗”表明：物質激勵具有強大的負麵性。長期的物質激勵不僅解決不了員工的工作熱情問題，反而會讓員工產生更大的欲望，最後隻能令組織不堪重負，以失敗告終。
績效考核也是被多次證明對團隊管理具有副作用的激勵工具。因為這種激勵工具一旦使用不慎，就會促使團隊成員變得人人自利、個個自私，從而摧毀團隊的凝聚力。
與之相反，良好的團隊氛圍和積極的團隊文化卻能讓團隊成員將注意力從追逐個人利益轉向謀求團隊利益，從而產生強烈的工作熱情。領導者可以通過營造和完善團隊的“軟環境”，再配以工資待遇、獎金、股票、期權等物質激勵，使團隊成員產生主動工作的強大動機，進而把團隊的“想蘊”變成“行蘊”。
企業領導可以通過以下五個方麵（如圖5-3所示）係統地營造、改善團隊的“軟環境”，進行團隊文化建設，以提高團隊對成員的吸引力。
圖5-3 團隊文化建設的五個要點
建設企業文化
建設企業文化的關鍵是要幫助企業建立核心價值體係。管理大師彼得?德魯克認為，企業應該深刻反思以下三個問題：我們的企業是什麼？我們的企業將是什麼？我們的企業應該是什麼？當企業真正找到這三個問題的答案時，企業對自我的定位也就明確了。當企業明確了對自我的定位，企業的價值體係就會變得清晰而具體。隨著團隊成員對企業價值體係認同度的增加，團隊成員之間就會產生相應的價值認同。“物以類聚，人以群分”，不認同企業價值觀的成員想要在企業內生存下來，隻有兩種選擇：要麼改變自己，適應團隊；要麼固執己見，離開團隊。這就是文化的力量。
塑造團隊精神
雖說團隊必須要與企業價值取向保持一致，但這並不表示團隊不能有自己的獨立個性。不過，這種團隊個性不可以和企業核心文化產生衝突。比如，當企業文化倡導“合作共贏”時，在這一文化背景下運營的團隊就可以提倡“狼性精神”。因為“狼性精神”既包含強烈的生存和競爭意識，也有彼此合作的團隊精神。除了提倡“狼性精神”以外，團隊還可以提出諸如“大雁精神”、“螞蟻精神”等個性化訴求，因為大雁和螞蟻都是具有強烈合作意識的動物。總之，無論團隊領導者提倡什麼樣的團隊精神理念，其宗旨都是為了在團隊成員中建立某種令其產生強烈認同感的價值觀，以達到提升成員士氣的目的。
營造團隊氛圍
環境可以改變個人的行為，氛圍也可以左右或改變個人的行為。比如，即使一個惡貫滿盈的強盜，當他走進大雄寶殿時，也會因為寺廟神秘而威嚴的氛圍而變得中規中矩，生出敬畏之心。同理，在和諧的團隊氛圍中工作的員工，心情必然會輕鬆愉快，從而產生極大的工作熱情；而在壓抑氛圍中浸淫過久的員工，心情自然難以輕鬆，從而變得謹小慎微、唯唯諾諾。
控製團隊情緒
團隊和個人一樣是有情緒的，個人的情緒會影響個人的行為，團隊情緒同樣會影響成員的行為。團隊情緒可分為團隊所表現出來的社交能力、團隊內的人際關係狀態、團隊成員的自我感覺和團隊情緒的自我調節能力四方麵。一個善於調動團隊士氣的領導者，一定是懂得調節和控製團隊情緒的人。
改善人才成長環境
人才培養是企業永恒的話題，因為隻有一流的人才才能創造一流的價值。現代人力資源理論關於人才培養的原理和方法可謂汗牛充棟，但是有關人才成長環境的論著卻相對較少。
專業培訓可以提升人才的崗位技能，卻無法滿足人才對成長環境的需求。如果企業提供的空間和平台無法隨著人才能力的提升而有所改變，人才的流失就不可避免。與之對應的是，如果企業無法留住人才，企業投入的培訓成本越大，人才能力提升越快，人才流失的速度也越快。
人才成長環境既包括企業所處的產業和行業等外部環境，也包括企業內部的人文環境、人際關係環境、製度環境、工資待遇和硬件設施等物質環境、人才個人成長空間和未來發展環境以及管理環境，等等。