合資的局限在於，風險被分擔的同時，利潤也要被分成，因為投資的風險和回報一般都是對等的。此外，對合資企業的控製權，必須同合夥人共同分享。因此，企業選擇合資時，需要設計嚴密的合資計劃，進行有效的管理。
首先係統研究合資夥伴的合作能力，明確合資雙方的責任，確保合資項目對合資雙方的價值；然後製定詳細的合資計劃，明確合資目標，建立合資項目的執行機構及合資雙方流暢的溝通機製，製定合資相關事項的處理製度；最後認真執行雙方的合資契約。
三、企業並購的動因
為什麼要並購？並購理論中有一個“5W2H”模型，其中第二個W就是Why，在並購之前，企業管理者要反複自問：我為什麼要並購？不並購不可以嗎？難道因為“他們”並購了，我也要並購嗎？
企業要做到基業長青，就要追求穩健的、可持續的發展，使自己變得強大。一個小企業靠什麼與對手分庭抗禮呢？靠的是自身的發展和適時的、恰當的並購。
能夠並購別人，證明你有實力；別人願意並購你，證明你有價值。總之，在一個市場化充分的行業或者經濟環境中，企業不可能和並購毫無關係。
客觀上，企業並購的成熟時機是該企業陷入了通過自身積累自然增長的瓶頸；主觀上，企業自身又有了並購整合的實力，而且目標企業已經明朗，這時並購就開始了。
1號外，他們牽手了！
2010年3月底，全世界主流財經媒體的眼睛都盯在了一樁交易上，中國吉利控股集團並購瑞典沃爾沃汽車公司100%的股權。一時間，“吉利”、“沃爾沃”、“李書福”等詞條的搜索量飛速上漲，迅速成為人們街頭巷尾議論的話題。各大門戶網站、財經網站紛紛開辟專題，全程報道這樁交易，盛況空前。
從目前形勢看，吉利並購沃爾沃是在正確的時間、正確的地點、做出的正確決策，可謂占盡了“天時、地利、人和”。在全球性金融危機影響下，歐美實體經濟受到嚴重打擊，歐美汽車工業更迎來了寒冬，市場下滑迫使世界汽車巨頭或破產保護，或變賣資產套現，這對剛剛起步的中國汽車企業來說是難得的並購機會。通過海外並購，中國汽車企業一下子推開了本土化生產的很多阻力，成功解決了汽車出口的技術標準、環保法規等問題。商務部發言人表示，吉利通過並購沃爾沃能夠獲得品牌、先進技術和管理經驗。我國政府之所以支持這項並購，主要是因為該並購案符合我國自主品牌的發展方向。
從經濟實力上來看，吉利與沃爾沃如同蛇與象。更重要的是，從技術、管理到企業文化，從品牌整合、工會組織到生產技術，中國本土企業兼並海外優秀企業所麵臨的問題不是靠錢就能解決的。此次並購，吉利獲得了自己想要的東西，福特卸下了一個背了近十年的包袱，沃爾沃保住了品牌。可以肯定的是，無論沃爾沃的老板是誰，人們都會記得這是來自北歐瑞典的品牌，這是品牌的力量。福特汽車總裁兼首席執行官艾倫?穆拉雷(Alan Mulaly)對該項並購的評價是：“本協議為沃爾沃轎車的未來可持續發展奠定了堅實的基礎。”
中國企業要在國際上打造出沃爾沃這樣馳名的自主品牌，還有漫長的路要走，但是吉利並購沃爾沃讓這條路顯得寬闊了。吉利通過並購，把自己的觸角伸到了英國、澳大利亞和瑞典，先後把英國錳銅公司、澳大利亞自動變速器公司DSI和沃爾沃汽車拉到了自己旗下，快速走上國際化之路。
2010年8月創下了全球並購交易額的單月新高，達到2850億美元，其中引人矚目的交易包括“香港超人”李嘉誠以700億港幣收購英國電網，英特爾公司以77億美元收購殺毒軟件企業McAfee，新西蘭Rank Group以45億美元收購美國包裝公司PTV，這些巨型的並購交易都證明了並購的強勁生命力。那麼，他們為什麼“牽手”？
2他們為什麼會並購？
從吉利收購沃爾沃的案例，我們可以歸納出並購的目的：
（1）追求更大的市場份額
通過對目標企業實施並購，企業可以迅速實現其擴大市場份額的目標。並購後，企業的數量減少，競爭對手減少，並購企業的規模擴大，市場份額也擴大。如果一個行業的企業數量相當少，而單一企業的市場份額又足夠大時，該企業就有可能形成一定程度的壟斷，獲得壟斷利潤，這是很多企業夢寐以求的。
（2）追求規模經濟
規模經濟是指隨著企業生產經營規模的擴大，使企業現有成本下降、收益遞增的現象。1991年諾貝爾經濟學獎獲得者科斯在1937年發表的經典論文《企業的性質》指出，在一般情況下，分工不同使生產者之間、生產者與消費者之間相互需要通過市場交易獲得對方的產品。在企業存在的情況下，企業通過自身的資源配置將許多市場交易變成企業內部的交易，從而避免了市場交易，回避了市場價格，節約了成本。
這樣，以追求利潤最大化為目標，企業家會擴大企業規模，減少市場交易，增加企業內部交易，於是並購的出現就順理成章了。但是，企業規模過大時，不一定都能實現規模經濟。
（3）追求並購後的溢價
有時，由於某些原因，會導致一個企業的真實價值或潛在價值不能正確反映出來，企業的價值被市場低估，這樣的企業很容易成為並購的目標企業。通過並購這樣的企業，並購者可以獲得溢價。
企業價值為什麼會被低估呢？可能有這樣幾個原因：企業的管理者沒有發揮出其潛能；市場對目標企業的評價所依據的信息不全麵，並購企業獲得了關於目標企業真實價值的內部信息；在通脹情況下，企業的市場價值和重置成本之間存在差異，使得企業價值在會計報表上被低估。
（4）實現企業的戰略發展
無論企業的發展戰略是縱向一體化發展戰略、橫向一體化發展戰略還是多元化發展戰略，企業都需要擴大規模，增加事業部門。要實現發展戰略，企業要麼通過內部積累，要麼通過並購。通過並購，可以獲得一個成熟的企業，可以迅速實現企業發展戰略。
（5）實現企業領導者的抱負
企業家特別是創業型企業家都是有遠大抱負的人，他們的追求不隻是要創辦一家安身立命的企業而已，而是要成就一番事業，取得一定成績，他們更願意追求通過“蛇吞象”式的並購來實現企業做大做強的理想。當然，小富即安的企業家也大有人在。有的企業家追求建立一個百年基業，堅持把一個公司做大做強。有的企業家不過是把企業作為一個安身立命的工具，等到企業又肥又壯時，就將企業賣出，開始新一輪的創業。
（6）管理層驅動並購
現代企業無法回避委托代理問題，這個問題的產生是因為企業管理層和股東之間的利益不一致。如果管理人員沒有持股或者持股比例很低，他們就更關注個人待遇問題，這就會產生兩方麵問題：從好的方麵來看，如果管理人員不努力工作，企業的經營業績差，就可能導致企業被收購，管理人員可能被收購者解雇，這就迫使管理者勤勉工作，避免企業被收購而失去工作。從不利方麵來看，由於管理人員的待遇與其所管理企業的規模一般成正比，企業管理人員會有擴大企業規模的欲望，這時，代理問題就導致了並購的頻繁發生。
（7）合理節稅的並購
一個能夠進行並購的企業，其經營業績一般都比較優秀，贏利良好，現金流充足。按照稅法要求，這樣的企業要繳納很多稅款。稅法同時規定，並購一家連續虧損的企業可以使應稅收益減少，企業的稅負也就相應減少了，於是一些企業通過並購效益差的企業，來合理減少自己的稅負。但是，這樣做風險也很大，容易背上虧損包袱。一些地方政府為了解決當地困難企業，就鼓勵實力強的企業並購虧損企業，並給予一定的稅收抵免優惠。
（8）獲得新的發展能力
試圖永遠成為行業領導者的企業必須注重對新技術的掌握。為此，企業要加大力度進行技術研發，但是技術研發很困難，風險大，成本高，有時甚至無法估計成本。另外，企業進入一個以前不太熟悉的行業時，會遇到各種壁壘，比如技術、渠道，等等。這時，並購一家擁有新技術專利的企業，不失為一個好選擇，這樣，從賬麵上看，一時的成本可能比較高，但是可以節約企業的機會成本和沉澱成本，幫助企業獲得新的發展能力，走上快速發展的道路。
四、企業的並購戰略
1何謂並購
所謂並購，是合並與收購的合稱，國外學者把企業的合並和收購放在一起研究，稱merger and acquisition，即M&A，一般認為，並購就是企業為了獲得其他企業的控製權而進行的產權交易活動，也是企業獲得發展或擴張的一種投資行為。在這種交易中，取得所有權或控製權的企業稱為並購企業或控股企業，被控製企業稱為目標企業或子公司。
與並購相關的幾個概念，這裏做一個簡單解釋：
（1）兼並
兼並（merger）含有吸收或合並、吞並之意。一般情況下，兼並是兩家公司在相對平等的基礎上將業務進行整合，將其擁有的資產、運營、管理等資源進行整合，實現協同效應。
其實，幾乎所有的合並都是由一家企業作為主導，接管另一家企業。有人指出，狹義的兼並是指企業通過產權交易獲得其他企業的產權，使目標企業喪失法人資格，並獲得目標企業控製權的經濟行為；廣義兼並是指企業通過產權交易獲得其他企業的產權，並以獲得目標企業控製權為目的的行為。無論是狹義還是廣義，兼並都是一種產權交易活動，是一種有償交易，可以通過購買資產或股權實現，支付的手段既可以是現金，也可以是股票或其他形式。
我國《公司法》第一百七十三條規定：“公司合並可以采取吸收合並和新設合並。一個公司吸收其他公司為吸收合並，被吸收的公司解散。兩個以上公司合並設立一個新的公司為新設合並，合並各方解散。”
吸收合並是一家公司吸收另一家公司，被吸收公司解散，並依法辦理注銷登記，喪失法人資格，被吸收公司的債權、債務由吸收公司繼承，吸收公司辦理變更登記。新設合並是指兩個以上公司合並設立一個新公司，原合並各方解散，合並各方的債權、債務由新公司繼承，合並各方依法辦理注銷登記，失去法人資格，並依法辦理新設公司的登記事項，成立一個新公司。
（2）收購
收購（acquisition）是指對企業的資產和股份的購買行為，是將資產、運營、管理的控製權從一個企業轉移到另一個企業，前者變成後者的子公司，但是其法人地位並不消失。收購的目的是為了實現業務的戰略投資組合。
《國際會計準則第22號——企業合並》指出，企業收購是指由一個企業，即購買方，通過轉讓資產、承擔負債或發行股票等方式來獲得對另一個企業，即被購買方的淨資產的控製權和經營權。
企業收購的直接目的就是獲得目標企業的經營權或控製權，收購對象可以是目標企業的股票，也可以是目標企業的資產。
在股權收購的情況下，收購方成為被收購方的股東，根據收購方購得的股權數量，收購結果大致有以下幾種類型：
參股，收購方購得目標企業的部分股權，收購方進入目標企業的董事會，不一定以控股為目的；
控股，收購方獲得目標企業較多股權，成為目標企業的控股股東；
全麵收購，收購方以全麵控製被收購方為目的，收購對方的全部股份，目標企業轉化為收購方的全資子公司。
在資產收購的情況下，收購方取得目標企業的經營性資產，不成為目標企業的股東。與股權收購相比，資產收購的對象不是目標企業的虛擬資本，而是目標企業的實物資本，是實物交易。並購企業不需要承擔目標企業債務償還和人員安排等責任，交易的風險小，交易也比較方便，而且所負責任較輕。當然，資產收購不利於充分發揮目標企業的整體資源，一般也無法享受虧損遞延稅收優惠。
（3）接管
接管（take over）指一個企業取得另一個企業的控製權或經營權的行為，但是並不限於目標企業的絕對財產權的轉移。
接管也是並購的一種，目標企業往往是出於非自願與並購者達成交易協議，這種交易往往伴隨著激烈的對抗。一般主動實施接管的一方比較熟悉被接管方，所以其實施的並購是突然的或不懷好意的。
2並購的一般類型
（1）從行業的關聯性劃分
並購可以分為橫向並購、縱向並購和混合並購。
橫向並購，又稱水平並購，指並購同一產業中參與競爭的企業，這些企業生產同類產品或類似產品，或者生產技術工藝相近。
橫向並購是最常見的並購方式，統計顯示，近70%的並購都是橫向並購。這種並購有利於提高行業集中度，獲得規模經濟效益；有利於采用先進的技術設備和工藝，提高市場份額，增強企業競爭能力及贏利能力。橫向並購是市場經濟生產集中和生產社會化過程中最安全的一種並購模式，這種並購的基本條件簡單，風險較小，並購雙方容易整合在一起。
古典經濟學認為，規模經濟是某一企業在一定限度內，由於生產規模的擴大而導致單位產品成本降低、收益增加的現象。橫向並購是同質資產的結合，能夠使企業規模擴大，生產要素增加，從而引起規模效益遞增。通過橫向並購，產品的單位固定成本降低，企業獲得了專業效應和學習效應，采購成本降低。石化行業研究表明，建造第二個同類工廠的成本比建造第一個同類工廠的成本低34%，建造第三個同類工廠的成本比建造第二個工廠低19%。
但是橫行並購也可能導致規模不經濟。體現為隨著生產能力擴大而形成的單位成本提高，收益遞減現象。企業如果盲目追求規模經濟，超過適度規模限度，就有可能出現這種現象。因為隨著企業規模的快速擴大，會使企業的管理變得複雜，管理係統效率會降低，激勵機製弱化。企業獲得較大的市場份額後，自身的創新動力會降低，原有的技術又有一定局限性，這樣企業成本反而可能會增加。同時，由於企業規模較大，靈活性降低，任何調整都變得很困難，因此企業的經營風險和機會成本增加。
縱向並購，
又稱垂直並購，指處於同一產品不同生產階段的企業相互並購，並購後這些企業間形成生產一體化戰略目標。縱向並購是20世紀20年代第二次並購浪潮中占主導地位的並購方式。縱向並購允許中心企業收購上遊供應商或者下遊購買者。這種並購又包含以下幾種類型：
向前並購，並購目標是產業的下遊企業，如並購產品的下遊加工企業、產品的運輸及貿易企業；
向後並購，並購目標是產業的上遊企業，即並購本產品的原材料或者零部件企業；
雙向並購，即以產業上下遊企業為並購目標，既並購產品的原材料、零部件企業，又並購產品的下遊加工企業。
縱向並購通過以內部組織替代市場交換，降低了交易成本。企業通過縱向並購，把市場交易變成企業內部的交易，解決了專業化分工引起的生產流程分離問題，減少了相應的損耗和時間成本損失。具體體現在：降低了搜尋過程的成本、討價還價的成本、履約的成本及道德風險發生的可能性。
交易成本理論由西方經濟學家科斯、威廉姆斯等人創立。該理論認為，由於人的機會主義、理性有限、信息不確定性以及資產專用性等原因，市場交易中存在一係列的交易成本，比如尋找交易對手的成本，了解交易對象、交易價格的成本，討價還價的成本，訂立交易合同的成本，監督合約履行的成本，解決契約糾紛的成本，等等。
縱向並購給企業帶來的最大挑戰是管理成本上升。交易成本原本是企業的外部成本，合並為一個企業後，原來的外部成本就變成了內部成本，交易成本降低了，管理成本必然上升。畢竟縱向並購避免的隻是交易成本，而不是交易，組織內部的協調和管理同樣要有成本。具體體現在：
縱向並購後，員工以企業的獎懲條件為標準，會使自己追求效率的積極性降低，對企業管理者提出了更大的挑戰，因此企業的激勵和約束成本將會上升。
因為企業的規模擴大、組織層次增加，企業領導者獲得信息的成本增加，信息傳達的成本增加，企業的組織成本同樣會增加，影響企業的管理績效。
混合並購指的是處於不同產業部門或不同市場而且沒有特別生產技術聯係的企業之間的並購。這種並購包括以下幾種類型：
產品業務擴張型並購，企業以原有的產品或業務為基礎，通過並購與自己經營業務有關的企業，從而進入相關產業的經濟領域，擴大經營範圍，增強自身實力；
市場擴張型並購，指企業以原有市場為基礎，通過並購異地的同類企業，擴大自己產品的市場占有份額，在一些產品不便運輸的快銷行業，市場擴張型並購非常突出，如飲料行業；
純混合型並購，指生產和經營都沒有關係的企業之間的並購，通過並購改變企業自身的產業結構，擴大經營領域，增強控製市場的能力，進行多元化經營，增強抵抗風險的能力，穩定企業總體上的贏利能力。在20世紀60年代世界範圍內的第三次並購浪潮中，這種類型居於主導地位。
混合並購可以為企業帶來的最明顯的好處是實現範圍經濟。由於範圍經濟的存在，企業經營的多個業務可以實現共享剩餘資源。具體體現在：通過並購實現生產上的有效組合，提高資產和設備的利用率，在企業內部實現專業化分工與社會化生產相結合的要求。實現原材料利用上的有效組合，提高企業原材料的利用效率。實現市場有效組合，充分利用原有市場渠道占領市場。取得技術研發的有效組合，攤薄技術研發成本。實現無形資產的有效組合，企業的商譽、管理等無形資產的優勢很容易被新的事業部利用。
企業進行混合並購的關鍵，是並購方向的戰略選擇。商場如戰場，攻城略地容易，守住地盤不容易。過去的幾十年裏，多少企業選擇了四處出擊，大肆並購，由於對新進入的業務不夠了解，占用了自己大量的資源，結果新業務進展不大，主營業務也受到了影響，最終不得不放棄新並購的部門，甚至企業自身也因為並購不慎而一蹶不振。因此，混合並購一定要選好戰略方向，並且要持續關注自己的負債水平，防止財務狀況惡化。
（2）從並購的態度來劃分
企業並購可以分為善意並購、敵意並購和惡意並購。
善意並購，
又稱友好並購，在這種並購中，並購雙方都有合並意願，當並購企業向目標企業提出並購條件後，雙方高管通過協商確定並購協議的相關內容，並購協議經雙方董事會、股東大會批準後，進行相應的工商登記變更，完成並購。
善意並購雙方是自願合作的，因此成功率很高。
敵意並購，
在這種並購中，目標企業並不願意被並購，並購雙方會采取激烈的攻防策略，迫使對方就範或退卻，這種並購帶有強烈的對抗性。敵意並購中，並購企業不和目標企業進行協商，先收購目標企業的一定股份，達到一定比例後，突然發出公開要約進行並購，取得進可攻、退可守的有利地位，或者直接向目標企業施加壓力，允諾高價收購目標企業的股份，或者以現金收購目標企業一定比例的股份，然後以換股的形式收購目標企業其餘的股票。
相比善意並購，敵意並購耗時耗力，鬥爭激烈，成功率並不高，若非資金實力雄厚，很難成功。
惡意並購，
有人認為惡意並購也是敵意並購。個人認為，敵意並購是合法並購，但惡意並購一般都是通過不正當手段完成的，比如幕後交易、聯合操縱、欺詐行為等，采取突然襲擊，掌握某些企業的控製權，使目標企業的利益相關者遭受不正當、不公平損害，這種並購的特點是偷襲性、掠奪性和欺騙性。
（3）從並購的融資方式來劃分
可以分為杠杆並購、管理層並購和聯合並購。
杠杆並購，
收購企業以其擬並購的目標企業的資產和未來收益能力做抵押，通過債務融資實現並購。杠杆並購的實質是舉債收購，通過信貸融資，運用財務杠杆加大負債比例，以較少的股本投入獲得數倍的資金完成並購重組，然後用並購到的企業的未來收益償還負債。
杠杆並購以小博大，高風險、高收益。杠杆並購的投資者主要有以下類型：
專業的並購公司，即經營公司的公司；
專注於並購的投資基金公司；
熱衷於並購業務的機構投資者、私人資本；
企業內部能融資的管理人員。
杠杆並購主要分以下幾步來完成：融資，購入並重組企業，企業重新上市，還債。
管理層並購，