第十一章並購完成後的交接過渡管理
你將在本章學到:
並購整合比並購交易重要
並購容易整合難
關鍵詞：並購整合資源整合
中國自古以來就有“打江山容易，坐江山難”的說法。並購也是一樣，完成交易，收購企業把目標企業收入囊中容易，並購後把自己和目標企業整合好不容易。多少並購交易看上去風光無限好，卻很快“見”黃昏，結合得快，分手得也快。這一分，雙方都元氣大傷，不但賠錢，而且傷交情，實在是得不償失。
一、並購容易整合難
1“相愛容易相處難”
並購就是企業間從互有好感，到卿卿我我，然後談婚論嫁，最後走進圍城，但是並購的失敗率似乎比離婚率還高。
很多關於並購的負麵信息表明，並購的成功率並不高。雖然這種做乘法的發展方式很誘人，但並不是人人都能做得了乘法。畢竟圍城內外，心情有別，冷暖自知。
下麵將給出一些關於並購的令人沮喪的數據：
美國聯邦貿易委員會對20世紀60年代美國企業並購的研究表明，有3/4的並購企業的收益少於並購前兩個獨立企業的收益之和；
英國《國際商務》雜誌1988年進行的調查表明，英國企業並購的失敗率在48%～56%之間；
美國《商業周刊》1999年的調查指出，過去35年，參加並購活動公司的股票價格平均下降了4%；
美國《財富》雜誌2002年的調查也發現，有3/4的並購活動所產生的並購收益不足以彌補其並購成本。
由於我國開展並購活動的時間相對較短，實踐經驗、理論研究、配套條件和宏觀環境都不成熟，從而導致我國企業的並購成功率更低，有統計數據表明，成功的比例不超過20%。
●●第 十 一 章
並購完成後的交接過渡管理
2整合失敗的原因各有不同
成功的並購都相似，失敗的並購各有各的理由。統計表明，並購失敗最大的原因是並購交易完成後整合不當。整合不當包括沒有整合計劃、並購後的衝突解決不當、並購後管理能力不足，等等。
（1）並購方案缺乏並購整合計劃
美國一家谘詢公司研究發現，隻有20%的公司在並購交易進行前，考慮過如何整合收購企業和目標企業的具體方案。很多並購交易中，收購企業都是在完成對目標企業的收購後，才開始考慮如何整合。
收購企業必須提前考慮收購後目標企業的經營管理問題，必須充分準備企業間的整合工作，除了財力外，收購企業要為目標企業準備可能的管理隊伍，以更好地實現整合。
彼得?德魯克認為，並購方在大約1年之內，必須有能力為它所收購的公司配備最高管理人員。認為可以買“管理”是一個謬誤。買家必須為可能失去目標企業的高層人員做準備。這些高層人員習慣於當老板，不想做“部門經理”。如果他們不情願，他們不必非留下不可；假如他們是沒有所有利害關係的專業管理人員，就很容易找到其他工作。招聘新的高層經理是一種賭博，很少能取得成功。
（2）並購後的衝突解決不當
企業間有很多不同，比如管理戰略不同、業務內容不同、管理風格不同、組織結構不同、人力資源不同、企業文化不同。並購之後，企業合二為一，不同企業間會產生衝突，如果衝突不能得到有效解決，並購後仍然可能是你打你的、我打我的、各自為戰，並購就失去了意義，嚴重的，可能會導致經營管理停滯，人力資源流失，最終並購失敗。
在跨國並購中，企業文化衝突明顯。在20世紀80年代末的跨國並購浪潮中，日本索尼公司和鬆下電器公司為了發揮其技術優勢進入娛樂行業，對好萊塢實施大規模資產購入，分別收購了哥倫比亞、三星公司和MCA公司，由於日本企業文化是營造一致意見，美國好萊塢所推崇的是強烈自我意識、激烈競爭和商業化環境，兩者差別很大，並購一度陷入僵局。
（3）並購後管理能力不足
並購之後，企業的規模擴大，組織層次增加，人員協調難度提高，各環節的溝通增多，企業內部變得複雜，企業的經營目標也會比以前提高，這就給企業管理層提出了新的要求和壓力。如果企業管理層的管理能力不足，不足以領導一個大企業，並購整合必然失敗。這並不難理解，一個鄉鎮幹部突然被提拔成了省級領導，難免壓不住台麵。
（4）無法形成核心競爭力
企業並購後最大的影響是企業可以支配的資源增加了，企業的身體變大了，但是企業體質未必會和體型一樣等比例增強。如果並購後的企業不能有效整合資源，實現資源的合理配置，培育核心競爭力，取得某一或者某幾方麵的優勢，比如成本優勢、研發優勢、營銷優勢等，隻是一味求大，那不過是一座沙做的塔，倒下是遲早的事。
（5）簡單複製自己
並購完成後，收購企業入主目標企業，看著自己買到企業，很多收購企業的做法是把自己企業的做法強行複製到目標企業，實現組織機構一致，以為這就是整合。企業都有自己的強項和弱項，並購後的企業可以強強互補，也可以強弱互補或者弱弱互補。整合可以以一個企業為主，不為主的企業等著被整合的企業適應自己，為主的企業也改變自己的某些方麵來適應被整合企業，最終通過雙方的互補，實現效益最大化。如果隻是簡單複製一個企業的做法到另一個企業，看似實現了一致，私底下可能會怨聲載道，這很可能會使並購歸於失敗。
二、整合是一門藝術
1並購整合是藝術
並購整合是一門藝術，是不能複製的。並購整合成功的案例很多，這些案例的成功之處可以為其他人所借鑒，但是不能生搬硬套地複製。
並購完成後，企業有了更多資源，這給了企業管理者更大的施展機會，把這些資源合理組合好，發揮最大效益，可以實現最佳整合，如果不能組合好這些資源，這些資源不能自動創造價值。就像同樣是麵對一塊石頭，米開朗琪羅能從中雕刻出大衛，普通建築工人能夠切割出建築材料。石像就藏在石頭裏，有藝術修養的人能把她請出來。
並購整合沒有萬全之策可以傳授，堅持、忍讓、溝通、公平、照顧利益相關者的關切，或許事情會好辦一些。
2並購整合的若幹模式
根據實踐經驗，大致可以把企業並購後的整合方式概括為如下幾種模式（見圖11-1）。
圖11-1並購企業整合模式
（1）同化模式
中國曆史上，中原數次被少數民族占領，但是數百年後，華夏民族不但沒有喪失本原，反而使少數民族被同化，原因就在於華夏文明的生命力太旺盛。這也是一種同化模式。
如果收購企業在組織、管理及文化上都優於目標企業，目標企業願意對並購整合采取合作的態度，可以采用同化的模式整合目標企業。這種整合模式企業間的衝突不明顯，可以在較短時間內順利實現整合，減少運行和磨合期成本，提高並購成功率，此外，優秀企業的組織、文化、技術和製度被擴散到目標企業，企業會形成新的核心競爭力。實踐中也有目標企業反客為主，反過來用自己的組織、管理、文化整合了收購企業的。
（2）強入模式
雖然收購企業在製度、組織、機製和文化上均明顯強於目標企業，但是目標企業拒絕合作，采取敵對態度，收購企業強製實行整合，把自己的組織模式、管理模式、運行模式和企業文化強行植入目標企業，就是強入模式。
這種整合模式企業間的衝突激烈，整合風險大，成本高，時間也長，整合過程中收購企業和目標企業都會遭受一定的損失。一旦整合成功，經過磨合，並購後的規模經濟和協同效應會慢慢實現，企業的核心競爭力也會慢慢形成。
（3）共生模式
共生是自然界的一種現象。並購雙方在製度、組織、機製和文化上各有特色和優勢，目標企業有較高的獨立性要求，收購企業隻能以有限幹預的方式來培養目標企業的能力，目標企業被允許開發和利用自己的能力，並購雙方在製度、文化和能力上相互依托和互補，相互吸收組織文化價值中的優秀部分，提升自己的能力。
共生模式的整合過程比較平穩，經營波動不大，雙方的獨立性被保留，可以實現優勢互補，通過合作使雙方的能力都得到提升。善意並購和協作式並購可以采用共生模式進行整合。海爾電器並購青島紅星電器，在整合時就采用了共生的模式，彌補了自己的不足，幫助自己確立了領先的地位。
（4）新設模式
如果收購企業和目標企業在組織、機製及文化上都有一定的缺陷，雙方可以采取新設的模式推進整合。麵對並購後的新情況，雙方在消化改造基礎上，結合自己的不足，增添一些新的要素，實現共同提高，形成新的企業核心競爭力。這種模式企業間的衝突很小，但是整合的成本可能會比較大。由於這種整合帶有探索精神，因此失敗的風險較高。但是一旦整合成功，必將極大推動企業發展。
企業並購整合係統而又複雜，可以定義一個起點，但是很難定義一個終點。就像一個人從出生就開始成長，很難說什麼時候是真的成熟了。並購整合要有足夠的耐心和細心。整合也是創造價值的過程，成功的整合將極大地提升企業競爭力。