三、應高度關注的整合內容
從並購後收購企業和目標企業的關係來看，收購企業通過並購要實現1+1=1，但是等號後麵的是一個更加強大、更加有效率的1，而收購企業和目標企業應該是整合在一起的有機體。因此，在並購過程中，必須注意相關內容的整合。
1戰略整合
前文講過，企業戰略是企業製訂的總體發展規劃。並購交易完成後，如果收購企業和目標企業的發展戰略相差很大，發展方向迥異，甚至南轅北轍，何談實現戰略協同效應。並購後，收購企業需要調整自己的發展戰略和目標企業的發展戰略，將目標企業的戰略納入整個企業戰略規劃中，重新規劃目標企業在本企業戰略中的地位和作用，對原來目標企業戰略進行調整或者重新製訂戰略目標及戰略規劃，使收購企業與目標企業戰略形成相互配合緊密關聯的戰略體係，發揮收購企業和目標的戰略協同效應，促進整個企業更快發展。
2業務活動整合
在戰略整合基礎上，收購企業還要積極整合自己和目標企業的業務活動。同樣的業務活動，如果收購企業的效益好於目標企業，就以收購企業為主，把目標企業的業務活動整合到收購企業中。
相反，同樣的業務活動，如果目標企業的效益好於收購企業，那麼可以考慮目標企業為主，把收購企業的這部分業務活動整合到目標企業中。通過這種調整，使並購後企業的各業務部門分別從事自己最擅長的業務，使企業的業務運作體係更加合理，更好地發揮企業的規模效益和協同優勢。
此外，對於收購企業和目標企業一些長期以來效益不佳的業務，收購企業應該對其做分類處理，如果確實無法實現經營狀況的改善，應及時停止或剝離這部分業務活動，避免使沉澱成本繼續增加。
3管理活動整合
企業的管理活動維係著企業的正常運轉，並購後對企業管理活動的整合是必不可少的一環。可以用一方的管理製度代替另一方的管理製度，也可以雙方管理製度共存或者雙方的管理製度互相吸收和融合。
如果目標企業的管理製度很好，並購後，可以不改變目標企業的管理製度，甚至可以將這種管理製度擴展到並購後的整個企業，對收購企業的管理活動也進行改造。
如果目標企業的管理活動和收購企業的要求不相符，收購企業可以將自己的相關管理製度引入目標企業，通過管理製度嫁接，實現資源的合理配置，產生更好的效益。
4組織結構整合
組織結構整合對企業並購的最終成功有很大影響，其目標是在企業並購後形成有序統一的組織機構和規模製度體係，重建企業組織指揮體係，以盡快實現企業的穩定經營。組織整合要堅持統一指揮，適當集權，讓專業的人和部門做專業的事情，不能各自為政，亂立山頭。
組織結構的整合要做好企業內部的職務設計，在保證效率和實現企業經營目標的前提下，合理設計企業內部所需職位和數量，以及應該匹配的人員的責任和素質，因事設崗，不能因人設崗。
組織結構的整合要做好部門設計，堅持權責統一、職責明確，合理規劃企業的部門，根據其職責，賦予相應的人事、財務、信息處理權限。對於收購企業的財務、法規和研發等專業技術部門，可以合並，降低成本，通過銷售部門的整合，雙方的營銷渠道可以共享，節約銷售成本。
5人事整合
企業並購帶給員工的衝擊是明顯的，不但目標企業的員工會受到衝擊，收購企業的員工也會受到衝擊，當然目標企業的員工要比收購企業的員工受的衝擊大。人都是趨利避害的，並購會使目標企業員工產生不安全感，對未來感到不確定，而且因為自己的企業被收購，員工士氣會受到很大打擊。
並購後，隨著業務活動調整，組織機構改變，同一個崗位上多餘的員工一定要分流。因此，必須對企業的人力資源進行整合。
首先，收購企業要選定目標企業的管理團隊，明確尊重人才，穩定員工的心。其次，要加強同目標企業員工的溝通和交流，了解具體情況。然後區別不同類型的人才，評估其過去的工作成績和工作潛力以及表現，根據評估結果提拔、續聘或解除勞動合同。
同時，收購企業要對目標企業的員工給予激勵，讓員工相信，隻要留下來認真工作，會有比過去更好的待遇和發展前景。
6文化整合
企業並購不僅是經濟活動，也是文化行為。企業文化是企業的無形製度，對企業影響至深，具有導向功能、凝聚功能、協調功能、激勵和約束功能。企業在並購活動中絕對不能忽視文化整合問題。
1998年，戴姆勒-奔馳公司總裁於爾根?施倫佩和克萊斯勒首席執行官羅伯特?伊同在倫敦宣布兩家汽車生產商合並，組建了戴姆勒-克萊斯勒集團公司，戴姆勒-克萊斯勒公司成為全球第二大汽車生產商、世界第五大汽車公司。但是德國企業和美國企業的文化衝突很大，一直沒有得到有效協調，美國人堅持廉價和實用，德國人堅持質量第一，結果影響了企業的生產效率。2007年，戴姆勒-克萊斯勒公司以74億美元的價格，將旗下克萊斯勒公司出售給美國瑟伯勒斯資本管理公司，兩家公司正式分手。
四、企業成功整合的三大關鍵點
1要有完備的整合計劃
很多並購的失敗都敗在了整合上，整合的失敗很多又因為在並購交易之前並沒有詳盡的整合計劃，以至於並購整合全無章法。“凡事預則立，不預則廢。”並購整合一定要有前瞻性。
德魯克在《管理的前瞻》中對企業並購做過如下的描述，很有借鑒意義，“收購企業隻有徹底考慮了它能夠為目標企業做出什麼貢獻，而不是目標企業為收購企業做出什麼貢獻時，並購才會成功。收購企業的貢獻是多種多樣的，包括管理、技術或者銷售能力，而不僅僅是資金。企業要想通過並購來成功地開展多種經營，需要有一個團結的核心，共同的語言，從而將它們結合為一個整體，即收購企業與目標企業之間應該有共同的文化，或者至少在文化上有一定的聯係。並購必須是雙方合意的，收購企業要尊重目標企業的產品、市場和消費者，即采取友好或者善意並購的方式。收購企業必須能夠向目標企業提供高層管理人員，幫助被並購企業改善管理，因此，收購企業在管理上一般要優先於目標企業；在並購的第一年，要讓雙方企業中的大批管理人員破格得到提升，使得雙方企業的管理人員相信，並購為他們提供了個人的發展機會。”
聯想創始人柳傳誌認為，搞活企業需要搭班子、定戰略、帶隊伍。並購整合也需要先搭建一個整合的領導班子，構建整合的組織結構和關鍵人員的安置，構建企業的治理結構，確定企業3～5年的發展戰略，理順與上下遊之間的關係，實現並購後企業的良性發展。並購整合宜先鬆後緊，一開始隻要把握好關鍵職位，大方向把握好即可，注意多接觸目標企業的員工，多了解和掌握目標企業情況。隨著整合的深入，越到後麵，越要嚴格，越要注意細節。
整合是需要投入資源的，投入不一定有產出，但不投入是絕對沒有產出的。收購企業要有對目標企業投入資源進行輔導和培養的計劃，怎樣向目標企業投入資源？直接出錢、轉讓技術、共享營銷渠道還是投入人力？投入多少？什麼時候投入？一次性投入還是分階段投入？預期達到什麼樣的階段效果和總體效果？對於這些問題，收購企業應當在整合計劃中予以關注。
2要注意留住人才
電影《天下無賊》裏有句台詞說，“21世紀什麼最貴，人才！”企業的價值在於其持續經營和成長性，通過持續經營和不斷成長，為投資者帶來源源不斷的投資回報。如果收購企業買到了目標企業，但是目標企業的員工都跑了，收購企業對著空蕩蕩的建築物和靜悄悄的機器設備，還有什麼意義？收購企業一定要留住目標企業關鍵崗位的關鍵人才，人才是最寶貴的財富。
變化會讓人產生不安和焦慮，如果我是目標企業的員工，我為之工作和奉獻了多年的企業突然被並購了，也會想，是不是我們的企業不好？這種失落感肯定是有的，特別是被一家過去不如自己的企業並購，失落感會更加強烈。失落之後還會感到不安，會考慮，我還能在這裏繼續工作嗎？我會被辭退嗎？我需要辭職嗎？我的未來會怎麼樣？如果員工都在焦慮和不安，那麼如何正常進行生產和經營？
在薪水差別大的時候，人們會趨向於薪水較高的企業，但是在薪水差不多的時候，人們會趨向更有歸屬感的地方。企業要想留住人才，要從兩方麵下手：待遇和希望。待遇除了薪水，還要注意工作條件。所謂希望，就是要給員工一種心理預期，在這樣的企業工作下去，會有很好的前途，會得到很好的提升和發展，讓員工覺得在做的工作是“可持續發展的”，可持續發展是指員工的待遇和職位都會不斷提高和上升。
《經濟學人》雜誌總結過中國企業的“毛式管理法”，就是給員工不斷畫大餅，然後給大餅添點兒肉，變成肉餅，用大餅指引員工不斷前進，這也是給員工希望，隻是很多大餅都是虛的，變不了現。