事業部分紅是沒有股權的，子公司分紅才有股權，這兩個是不一樣的。因為事業部不是獨立法人，很難去談有多少注冊股。事業部薪酬的比例關係分別為總經理7%，工程師2%，助理工程師0.5%×3（指3個人，可能有8個人），生產總監2%，客戶經理1%，技術員0.5%×5（指5個人）。以上為相對比例，也就是說，總經理拿14%的時候，工程師就拿4%。當然，行業跟行業不一樣，數據比例也是不一樣的。
五、門店類及連鎖類企業關鍵人物的薪酬
[1]門店企業分紅方式
門店類要做連鎖擴張的準備，需要準備什麼？可以從以下六點進行考慮：
從“人”製向企業機製過渡。人的管理不能成為主導因素。
衛生、流程、環境、操作模式達到世界級標準。有些人會說那標準太高了吧？其實世界級並沒有你想象得那麼高，我國有很多企業都是世界級標準的。如果你的店髒得很，環境亂七八糟，也就沒有客戶樂意體驗了。
嚴格擴張。不能靠老板的資源與關係，一定要學會完全靠市場化運作擴張。
贏利的門店數量永遠高於虧損的門店數量，從而達到總體贏利。
人才培養體係，能夠快速複製，對複雜技術人才的要求逐漸降低。有很多企業已經做到了這一點，因為人就是用來培養的。
教育性產品以私營、連鎖為主，非教育性產品也可以考慮加盟。如果代理商都代理不了，那隻能靠自己。
以上六點是前提，下麵三點是注意事項，即連鎖獨立門店利潤核算平衡法則：
門店的折舊必須比正常折舊晚。
門店合理分攤總部人才培養費用。
門店要有獨立的發展費用或擴張費用。
等你大規模擴張的時候，要把這三份錢都分攤進去。實際上你並沒有賺那麼多錢，等你開了2000家門店的時候才發現不賺錢，那時再想退出來就很難了。
台灣有個王品集團是做餐飲連鎖的。這家企業2012年在中國大陸的銷售額是100億元人民幣，主要產品是西提牛排。這家企業從來不研發，隻是把市場上最好吃的東西整合過來，然後通過它的商業模式和網點賣出去。
我喜歡到世界各地去玩，發現了一個非常重要的問題，在全球華人中，台灣人走出去的比例最高，其次是香港人，再就是福建人和廣東人。在紐約你會發現台灣人最多；在洛杉磯，大部分都是台灣人、香港人；在舊金山說粵語的人居多；在新加坡是福建人最多。他們漂到世界各地去，掙的是全世界的錢。我主張大家要走出去，隻有真的去親身實踐體驗，能量才會越來越大。
我大女兒今年6歲，我跟她交流最多的就是關於她以後的生活問題。我跟她講：“你一定得記住你不是北京人”。她問：“我是哪裏人？”我說：“我也不知道，因為不清楚將來你在哪個國家生活。”
我鼓勵更多中國企業家要勇於走出去，全球哪個地方有機會就去哪裏。
我有一個老朋友開了家火鍋店叫“百年老媽”，原來火得不得了，後來因為海底撈來了，他就關門大吉了。海底撈現在也發愁，因為呷哺呷哺大規模發展，對海底撈也有影響。這個世界上沒有代替不了的公司。
王品集團是怎麼做到銷售額100億元的？是因為他們有很多個理念。比如第一個理念，健康比掙錢更重要。他們要求服務員腰上帶一個記步器，要日行1萬步。一個人要是一直站在那裏，一天根本走不到1萬步，所以他們的服務員經常穿梭於各個客戶之間。因為他們規定，凡是一個月有3天以上沒有達到這個標準，月底就沒有分紅。他們的服務員的服務態度特別好，隻要你一喊“服務員”，他們馬上說“到”。再看看其他店裏的服務員，大多懶得要死，有時候你喊半天也沒人理。王品集團把門店40%的利潤都給了職業經理人，其中前廳20%，後廚20%。我建議做服裝店、通訊店、餐飲店、足療店的連鎖企業可以參考一下這種做法。