對於交易利潤這一巨大逆轉，彼得·蒂爾並不感到吃驚。他擔任代理首席執行官幾個星期之後，我聽到他把我們新經濟下的支付體係比喻成一個抽象的舊經濟機器。他認為PayPal的許多政策就像機器上的杠杆、儀表盤和滑輪一樣——譬如向賣家收費、對未經過實名認證的買家設定消費限製，以及我們幕後的反詐騙算法等——關鍵是要仔細地將這些政策調節一致，這樣公司才能以穩定的速度向前行駛，而他除了修修補補之外別無他法。與PayPal類似的企業記載中沒有先例，他找不到借鑒，所以隻能讓高管團隊多次調整各個政策，弄明白哪些措施會給業務帶來最大的好處。
彼得·蒂爾說起話來柔聲細語，對員工們一向很客氣，但是對手下高管們的要求很高。他一直不停地安排一些重要的事情，經常手裏拿著筆記本，有時會突然打電話向別人要進度報告。作為密友，戴維·薩克斯最常被他召喚。彼得·蒂爾的辦公室就在產品團隊那邊，我們經常聽到灰色隔板那邊傳來“戴維，來一下！”的聲音。每次彼得·蒂爾需要別人彙報，他就把戴維·薩克斯叫過去，但是他絕不是那種事無巨細、什麼都管的人。相反，他開始把公司管理變回他在康菲尼迪工作時的那種分權方式。隻要高管們定期向他彙報並且能用數據支持自己的彙報，他就給他們很大的自由權。他之前做過金融衍生品交易員，所以他認為必須用數字說話。每個負責大項目的人手頭上都必須掌握關鍵的數據，以防彼得·蒂爾叫他們去彙報工作。
彼得·蒂爾既能關注公司的主要問題，又能利用朋友和同事們的才華，這使他贏得了董事會的信任。2月份的時候，埃隆·馬斯克卸任已經5個月了，公司也試圖找過繼任的首席執行官人選，但是董事會最後決定讓彼得·蒂爾擔任公司正式的首席執行官。他擔任首席執行官是實至名歸，他後來的行動也證明董事會的這一決定是正確的。