第九章修養
引子
公司為什麼需要“修生養性”？為什麼公司要像藝術品一樣讓社會和人心向善？為什麼保持理想比執行製度更難？
2012年1月10日集團HR會議上的講話
2011年阿裏巴巴起碼發生了五、六件大事，馬雲在2011年10月27日跟同事們說，我們得休養生息。
2012年1月10日這次講話作了微調：“修生養性”。修建三個生態係統：業務、管理、組織文化；養成三種性格：透明性、公正性、穩定性。
這篇講話在阿裏巴巴曆史中非常重要，馬雲對2011年的一些事件進行反思——這些事件其實是督促阿裏適應新環境、解決新問題；並為未來的阿裏巴巴建立係統性框架：三個生態係統，三種性格——這個框架對應業務、管理和文化都互聯網化的“未來阿裏”。
馬雲說，“阿裏巴巴整個發展的曆程是一件藝術品，而不是阿裏巴巴畫好以後的東西”；“修生：生態係統需要敲敲打打，拆分合並；養性：文化這個東西，我現在越來越覺得需要時間，需要製度去完善，需要把人性中光芒的一麵露出來。”
我們沒想到“反作用力”
大家新年好。
過去的2011年很不平凡。從阿裏巴巴內部來講，我覺得這是成長最快的一年；從外部來看，那麼，我自己形容過，臉上被抓得一塌糊塗，受了很多皮肉之傷。但是整體來講，2011年力量應該是在凝聚。我看到了王帥馬上要發的那篇文章，講到很少有一家公司可以越挫越勇。
有一段時間是很沮喪，大家可以從我前麵寫的幾篇微博裏麵看出來，心情很不好，也想過不幹。做了這麼多我們認為對社會有用的事情，沒想到反擊卻那麼大。
今年12月31日沒在國內過，在澳大利亞過的，我想盡量躲過2011年。這一年是我的本命年。2011年是我們公司或者我本人很糟糕的一年，但回想起來，2011年又是阿裏巴巴很珍貴的一年。
這一年至少我是在重新思考。我們為什麼會變成這個樣子，什麼時候開始變成這個樣子？
我們肯定是犯了很大的錯誤。我那天晚上跟一個企業家交流，我談到，我們在很多年以前就想到推出新商業文明，預感到電子商務對整個社會的巨大作用，它可能對社會有貢獻，對小企業有貢獻，對創業者有貢獻，對消費者有貢獻，但是我們沒有想到一點，這些貢獻反過來帶來了巨大的社會衝擊力。
也就是說你想到了它的正麵意義，沒有想到反麵意義。它的反擊力量有這麼大，我們是沒有想到的，至少我沒有仔細想過。我們隻是想著相關部門可能會有反彈，哪會想到社會那麼多受到影響的階層都會有反彈。這個反彈的力量我們沒有預料到，沒有準備到。
第二個，我們昨天在Review時問，我們阿裏巴巴到底做得好不好？我也在路上思考，我們到底算好還是不好。假設阿裏人2009年、2010年、2011年，就算是今年，從現在開始，我們眼睛閉上，什麼事都不幹，淘寶係統我覺得明年保持增長應該問題不大。因為我們正在漲潮期，漲潮的時候，你躺在潮上，眼睛一閉，還是往前去。你很努力地去幹，甚至增長30%、50%，至少它不可能倒退的。
退潮時期你就沒這個戲。假設同樣這個資源，換一波人來幹會怎麼樣？“當當”這家公司幹得很辛苦，其實他們這群人相對他們的資源來講算幹得不錯的。淘寶和阿裏集團這個資源，我們這幫人幹得好與不好，得問問看同樣的資源，我們是不是幹得最好？
我認為這要打一個Question。
一定會有人說，我要是擁有淘寶和阿裏集團這些資源，我們也能幹得很好。咱們這輛車讓別人來開，會開成什麼樣子？這也是今天我們需要思考的問題。
修生養性之“生”
去年底我們提出了“修生養性”，我把它重新思考了一下，叫做“修建生態係統，養出我們的性格”。
前幾年我們講得比較多的是“開放、分享、協同”，這個很像生態環境，它不是生態係統，我們希望建一個生態係統。但是我們自己公司內部都還沒有建立起來。
其實這兩年一直在努力，最簡單講，B2B和淘寶如何形成一個生態係統的上下鏈，互相配合。淘寶和支付寶由於天生就在一起，所以它們之間比較容易。我們公司很多東西都遊離在外的，雅虎今天隻是自己管自己在發展，還供應一點廣告而已；還有阿裏雲如何糅到這個生態係統裏麵去，都要思考。
公司與公司間的業務，部門與部門間的業務，集團內的公司都沒有建立一個很完整的係統，如何和外部的企業形成一個生態係統？在沒有形成一個很好的生態係統的情況下，如何可能誕生出很好的生態環境？
我們還沒有建立自己的係統，上下還沒有鏈接起來，我們就開始提出了很宏偉的想法，開放、協同、分享，為時過早。太極拳大家都知道，上下相鏈接，鏈多了之後，自然而然氣場產生出來了。這些東西我們都沒有，我們的骨頭都是斷的。
修生養性的生態係統，我們要建三個方麵的。
第一個係統是業務係統，集團內部各業務必須打造一個生態聯合起來的係統。
第二個係統，管理係統。
第三個係統，組織文化係統。
以前我們不是以係統來稱的，這也是阿裏巴巴巨大的進步。以前就說“組織、管理、文化”，就這麼講講就行了，這是“管理的方法、管理的規章製度、管理的人才”，我們要有這三個係統化的建設，我們今天已經不可能靠任何一個人來管理了。
首先理清楚整個公司業務之間的環節，阿裏巴巴的定位是什麼？阿裏巴巴我不是把它定位成一家電子商務公司，我們是幫助別人做電子商務的。第一天我們就不是互聯網公司，我們是用互聯網來幫助別人成長。
事實上我們是建立了一個平台，這個平台的獨特價值就是幫助那些企業用最低的成本、最高的效率來從事電子商務。這就是我們的生意模式。
因為是平台，它一定要有自己的特性。我們今天要把這些問題都想明白了。
所以我最近在想，2011年是阿裏巴巴拆的一年，今年上半年，我們還有一些東西要拆，拆的時候一定讓人傷心。2012年下半年開始，從年中開始就要進行組裝，拆開裝不攏真灰心。
你們記不記得六七年以前，我好像在一次會議上講過，2012年人們將會看到阿裏巴巴是什麼個樣子。現在大家有一點點感覺，我估計2012年年底大家會看出來。假設2011年淘寶不拆，從戰略意義上來講，我們今天的局麵不會這麼伸開來。
今天三個公司，包括聚劃算拆出來以後鬆了，但是假如說我們再不把它接起來，骨頭與骨頭之間的接，骨髓與骨髓之間的接，血液之間的接，肉之間的黏連，那我覺得我們將來麻煩大了。
我的想法是從老中拆新的，新的跟新的把它接起來。原來一堆堆的拆出來，拆出來以後再連起來，這是一個巨大的係統工程。
在座很多是B2B
HR，老陸今天也在，第一步最大的兩根骨頭要接起來，B2B和淘寶係統必須接起來，這是我們夢寐以求想了多少年的事情。那時候叫CBBS，後來稱為CBS，後來稱為B2C，總而言之我們前兩年已經提出了“B2B是幫助B去做C和做B”，這個工程如果打通、接通，對我們來講意義極其重大。
我想業務係統之間的建設，是一個巨大係統工程，是一個生態係統工程。我們一直講生態環境，決定生態環境核心的東西不是老虎，不是人，不是大象，而是微生物。我們今天要想想怎麼構建起最底層的微生物。
第二是管理係統。大家想想看，你不懂我們的業務是管不好我們的，找到一個能夠懂阿裏巴巴業務，又很懂管理這樣的人，我覺得是難。
今天我們已經沒辦法找到一個人來管我們，但是我們可以建立一個巨大的管理係統。這個管理係統的建設，要利用Information，利用Data，利用價值體係，利用所有的process，關鍵是要有一套管理的理念和思想。
我看到2011年下半年開始，HR提出了建議，進一步完善我們的組織文化建設，加強幹部，特別是我們幹部的提升和員工的建設，我們做了這些都是屬於開始建立係統的準備工作。
2012年把人頭給摁住，先從裏麵清晰起來。前天老陸跟我分享了管理係統建設的一些思考，我覺得是相當靠譜。這個也沒人幹過，如果建起來不好，我們嚐試過了；好了，我們今天就牛了。在管理係統建設上麵要投入大工夫。
一個部隊來了七個新兵，隻有兩個老兵，那肯定是聽新兵的，但新兵自己都不知道幹嘛。所以我們需要建立一套強大的管理信息係統，管理信息決策係統，來支撐整個阿裏巴巴。
第三是我們如何建立一個組織文化發展係統。我講的係統，不是一套軟件，而是一個理念，是一個遊戲規則，同時要加上技術力量。我們一定要把它做到，這是一個極大的創新。所以我們說修生養性，要修建這三大係統，而且要變成生態係統。生態係統就是活的，不能一管給管死了，管死了麻煩。
這兩年我們阿裏巴巴自己的管理也做了很大的調整。淘寶、支付寶讓我們誕生出一種新的管理文化，把權力迅速放到下麵。
2002年、2003年搞直銷，權力是在上麵的，所以我們的B2B執行力極強，幹部隊伍非常執行命令，但是下麵毫無權力，反饋回來的東西沒有了。我們很多幹部隻能幹這個活，不能幹那個活，東西交給我，把它辦了。但是回來之後，怎麼這樣辦？不是你說的嗎？
淘寶顛了個倒，權力直接在下麵，小二權力相當於正部長，這個導致於淘寶迅速膨脹，也迅速發展起來，非常好。
但是今天我們要找到一個度，既顧上，又顧下，What is that？I don't know，我們要探索、要努力。
你發現沒有，淘寶是典型授權下麵，授權下麵的好處看得清清楚楚，下麵的活躍性迅速起來，但是組織有時候會失控。B2B是抓住上頭，結果下頭給散掉了。我們B2B的人才不少的，但是這套管理體係使得B2B的很多人不思考，少思考，就是把自己這塊活幹好就行了，邊上的事情不管。
所以我們在這兩頭之間跑過以後，從2012年開始，必須再花三年時間思考，我們到底應該采用什麼樣的管理，能夠既對上麵的決策有用，又對下麵的引導和反饋有用。這個我們得做出來。
那天老陸跟我談的，基本上是希望解決這兩頭的問題。阿裏巴巴真是蠻牛的，我們Top Down的管理做到了淋漓盡致，我們Bottom
Up也做到了淋漓盡致。整體來講，這家公司的價值觀發揮了巨大的作用，就是說一旦我們製定出來，我們總能做出一個很有意思的東西。
不是說要走中間路線了，說我們往中間插一刀，不是那麼簡單，我們要摸索。
在這個變化過程中，在座所有HR和集團內部所有幹部、組織部的人，一定會麵臨挑戰。天下沒有始終是最好的東西。所謂中庸之道，就是在最合適的時候做最合適的事情，沒有最好的。什麼是最好的？最好的東西都是一點而已，一刻短暫的時間而已。
我們往往高估自己
我今天在看，反思淘寶去年接受到大的衝擊，那問題是什麼時候開始的？我們犯了很容易犯的錯誤，就是從不自信迅速到了自信膨脹，我們年輕人沒有扛住這一關。
我的錯誤在2006年開始，雅虎那一記重拳。雅虎的十億美金對我們幫助是非常大的，我們讓VC們退了出去，VC們逼著阿裏巴巴要上市，我覺得這不靠譜。那時候阿裏巴巴上市，今天就沒淘寶、沒支付寶了。我們看到了一個巨大的市場，我們像堂吉訶德一樣打eBay了，有些VC嚇壞了，你們剛剛開始有一點小錢，就拿著錢跟eBay競爭了，又緊張、又怕，這時候我們用10億錢，讓他們給退出去。
第二，孫正義一開始跟淘寶是50%對50%，孫正義到後麵肯定打虛脫了，錢是進不來了。這10億美金，把孫正義的50%買回來。
第三個最重要的，把eBay給嚇跑了。eBay聽見十億美金，又有一個雅虎，他覺得沒意思，就退出中國了。我覺得惠特曼戰略上犯了個錯誤，假設她再熬兩年的話，我們也被她搞虛脫掉了。她說我不走，硬扛，其實他們有他們的實力，可以調整一下她的策略，但是她很快撤出了。這個撤出，這10億美金和雅虎起到非常重要的作用，一根稻草壓死一頭駱駝的作用，這裏麵對我們是有很大的幫助。
但我們該不該收雅虎中國，這是一個大的Question。
同時可以反思的是，我們收了雅虎以後，怎麼進入雅虎的管理方式、方法。那時候我跟Savio的交流，我們覺得擁有天下最好的寶貝，價值觀，什麼都可以談。進去之後，又是給他送麵包，又是把他引到杭州，熱熱鬧鬧搞，結果人家覺得你的目的是要洗他們的價值觀。我們又不懂得四兩撥千斤這個路子。
所以我在想當年這個事情，我們力量也不夠。
後來，我們重新思考這個局麵，判斷出來，必須要上市。
2007年上市是一個最重要的決定。上市以後，錢就準備好了，然後在2008年判斷出了金融危機，又躲過，又迅速在B2B進行全麵調整。
淘寶這一頭呢？那時候我們精力是放在B2B，要渡過難關，然後我們覺得要飄飄然了，上市了，又躲過了一拳，覺得整個形勢蠻好。淘寶就是那時候起來的，淘寶的員工有很大的貢獻，但是最大的貢獻大家忘了，是因為整個電子商務大潮起來了，時間點到了。
有些孩子一開始沒有自信，你們知道2006年、2005年的時候，淘寶的自信心不是太強。2009年以後，電子商務起來以後，這幫孩子的自信有點大了，自信有點大以後，自然而然都犯類似的錯誤。
我們往往過高估計自己的能力，組織容易過高，個人更容易過高。
我這兩天在想一個問題，我們做企業的人挺逗的。企業做得好，絕大部分的老板都認為是自己做了正確的決定，是由於自己的遠見卓識，讓這個公司發展。但每個人都認為自己是最牛的，老板眼裏，員工你是我請的，他肯定這麼想；員工想沒有我，哪有你；股東更加這樣，沒有我的錢你行嗎；政府說沒有我的一個政策，沒有宏觀政策你行嗎，反正每個人都高估自己。
但是我們都是這個社會進步過程中的一個很小的因素而已，我覺得誰也改變不了曆史，誰也改變不了人類，你提供的隻是在人類曆史中的一丁點貢獻。
我這次到澳洲的沙漠地帶，在那個地方我知道了何為星空。我第一次受衝擊是到了格林威治，銀河係在這個宇宙星係裏麵隻是一點點的小地方，太陽是銀河係裏麵一點點的小地方，地球是太陽係裏麵一點點的小地方，人一閃就沒了。
我們這次在澳大利亞看到這麼多的行星，然後科學家解釋有幾萬光年。你心裏想想，我們人類在浩瀚的宇宙世界裏麵，我們每個人到這個世界裏麵，嚓一下就沒有了。我們看著自己很偉大，這十幾年幹得多辛苦，曆史怎麼看？孔老二就是兩頁紙，秦始皇幾十個字，他一嚓，也沒了，所以把自己活好。
企業的性格可以培養，可以完善
在那個銀河係裏麵，在宇宙裏麵，我想到了一個：你對人類曆史的貢獻，對社會的貢獻，可能連個聲音都聽不見，連個影子都看不見，那你要做什麼？
照顧好自己，照顧好親人，照顧好你邊上的朋友、同事，照顧好那些相信你的人。那些不相信你的人，你不認識的人，你也做不到。由於你做的這些事情，順便幫了人家，你覺得很好。你別自己這些人都沒照顧好，先想著要去改變別人對你的看法，那太累了。
阿裏巴巴兩三萬人，咱們把這些人先照顧好，踏踏實實地，把對阿裏巴巴相信、信任，並且堅持一路跟你在一起的人，照顧好。
太極拳的另外一個觀點，我守我界，你到我的份額裏麵，我把你打死，就是這兩米之內，這是我的界限。
我現在看看微博，很沮喪，我們中國出了多少專家，這些專家什麼都可以評論的，上到國際關係，社會政治，人類道德，他全可以評論的，他們也能評論電子商務甚至一個微小的產品。我發現他們是相當不專業的電子商務評論，由此我想他們評論社會政治也不會太專業。
對阿裏巴巴來講，接下來是生態係統，我守我界，守住商業這個界，我們不去評論別人，不去參與其他問題。
我們隻懂得在電子商務這個領域裏麵探索，我們在這裏麵有點心得體會，在這裏麵，我們懂得一點。國家社會政治，我們不評論，當然拿一杯茶吹吹牛可以，但別把我們這個當成建議，我們說過就當沒說過。
但是在電子商務領域裏麵，對客戶我們要認認真真，我守我界就是這個想法。在電子商務行業裏麵，幫助企業賺錢，幫助消費者獲得利益，這個是我們的核心。所以我想跟大家講，這一頭“我守我界”，建立三大係統是關鍵，這是非常重要的。
另外一個是“養性”。養性是什麼？性命相關，性格和命運是相關的。
我們經常說性格決定命運，這個人的性格怎麼樣，跟他的命運是很有關係的。劉邦、項羽兩個哥們性格完全不一樣，才華能力你說到底誰好，一個能打，一個能想。企業也是如此，一個企業的性格是什麼，決定這個企業能走多久，這個企業的命運有多好。
企業的性格是可以培養出來的，是可以完善的。人的性格我到現在沒搞清楚，各種說法都有，有的說人的性格是天生的，有的說是後天的。I dont
know，反正今天要改我的性格是有點累了。
但是集團的性格、公司的性格是有機會改善的。我們今天是在塑造一個很有意思的性格，我們可以完善，可以約束。人是上天造的，組織是人造的，是上天造的就沒法改了，但是組織是我們人造的，我們是人，就有機會把它改變。
人的話，你說把我改了，真不知道怎麼改。上天造的東西，上天不會輕易讓你改它的東西的，一改就是違背天理，要出問題的。但是假設我們的組織性格有問題，那隻是我們這幫人無能。當然不能說彭蕾無能，馬雲無能，陸兆禧無能，戴珊無能。No，我們無能，We這代人無能，對不對？
性格是什麼？是一種文化，文化是要靠製度建設完善的。文化這個東西，我現在越來越覺得需要時間，需要製度去完善，需要把人性中光芒的一麵露出來。
我希望我們在未來一兩年內，一起探討建設這種性格文化。其實我們有文化，換句話說，展現出來的東西就是一種性格，比如講話是不是好，舉止是不是得當。
想修生養性，我們這個平台必須要有這三個性，第一個是透明性，第二是公正性，第三是穩定性。
我們整個企業必須非常透明，我覺得這一點阿裏還真不錯。這一點我做得不是太好，我指的不是我不透明，而是我的想法比一般人跳躍。
前兩天在中央開文化工作會議，我說了華誼的事情。五六年前剛剛加入華誼兄弟，我看董事會決定拍的片子全是古裝戲，我說你們為什麼拍古裝戲，不拍現代戲。他們說現代戲太敏感。
現在拍古裝戲拍出問題來了，古裝戲隻能拍宮廷，宮廷一定是鬥爭，鬥爭一定是皇上是壞的。這麼多年拍下來以後，你們看看這兩年的宮鬥啊、心鬥啊，步步驚心，Oh My
God，所有的片子，反正宮廷一定是有陰謀的。
以前古人講得好，以正治國、以奇用兵。國家是不能用智慧來進行管理的，國家是用正氣來管理的。何為正氣？那就是公正，那就是透明，那就是穩定。以奇用兵，對付敵人是用智慧的，奇乃智也。對付自己的員工用智慧，胡扯。
我覺得彭蕾在這一點上麵做得非常好，一切東西透明。我做得不是很好，跟我的性格有關係，邏輯跳起來比較快一點。說到這兒，想法已經串到那個地方去了，所以團隊也很累。
像我們這樣的人，學文科的，學外語的，條理不清晰，中國也沒搞清楚，西方也沒搞清楚，也沒學過商科，隻是憑本性在做事情，靠大家的信任在做事情。
我很感謝18個創始人，一直到後來的阿裏人，大家對我的信任，糅成了一團，成為了一個藝術品。藝術品總有缺憾，如果一個藝術品沒有缺憾，那是工藝品，不值錢的。你看一個美女，說這個鼻子真漂亮，眼睛稍微拉長一點就行了，但就是拉不長的。我們就是這麼一家公司，變成了這麼一個組織，這個組織裏麵要想法更舒服一點，不要讓垃圾沾上去，鼻涕沾上去，我們把它弄幹淨。
以前我不斷倡導“擁抱變化”，今天我們也沒有改變，但是我們要調整員工對“擁抱變化”的態度、看法。其實你們想想看，這世界上真正能夠拿出思想的人並不多，絕大部分的人是思想跟隨者。我們不能保證兩三萬人裏麵甚至組織部裏麵、所有幹部都是思想創建者，我也不敢說馬雲是思想創建者。
我至少是跟隨心靈在走，根據我認為對的在走。但現在出現“擁抱變化”的各種版本，有的是找借口，我們甚至開始讓客戶“擁抱變化”了，那就更痛苦。小要擁抱變化，大不能擁抱變化，小的跟大的打靠靈活，大的跟小的打是靠實力，慢慢出手，一拳把你給辦了。
我們今天一定要求透明性，至少要變化之前，必須透明地告訴人家。跟員工透明，跟客戶透明，跟社會透明，跟政府透明，非常透明。我希望在組織建設文化中，培養一個最重要的性，那就是透明性。
第二是公正性。我不提公平性，公平我認為在這世界上是一個錯覺。公平的公是公正，公正了一定不可能平，平了一定不公正，天下誰也做不到公平。所有人都窮就公平了？所有人都公平，但是它還不公平。
所以我覺得我們要養的是“公正性”，我們沒辦法解決淘寶上麵誰發了，誰不發了，但是我們能夠讓他們進來的時候是一樣的。我們說到做到，假如說我們所說的跟我們所做的不一樣，告訴我們，我們來修正。
第三，是政策的嚴肅性和穩定性。我們一直在這樣的動蕩之中，每家公司都一樣。我們忘了今天的影響之大，今天的尾巴之大。以前上麵一個政策調整，可能幾千名員工受到影響，現在我們一個政策是幾千萬的用戶受到影響。
什麼叫政策的穩定性和嚴肅性，我提一個建議，以後任何的政策，涉及到客戶利益的政策和員工利益的政策，出來至少三年，三年之內不能改。我們製定的時候要嚴肅，這個筆簽下去的時候，就知道三年內不能改。要改的話，按照流程要開聽證會了、兩會了，這個就複雜了，改的成本非常大。我們要保持政策的相對穩定性。
也不是不可以改，而是相對的穩定性和嚴肅性。
人沒有約束會出大問題
還有一個問題跟HR有很大的關係，就是這次的廉政建設。名字還沒想好，我覺得“廉政部”不太好。我這兩天忘了去查，丐幫的廉政部叫什麼名字？我記得紅花會也有一個的。小二稱之為護法是可以的，護我們自己的法，反正我們用花名也花到底了。
我們必須開始建立三個關係，直接領導擔當、小組成員共同擔當、客戶共同擔當。
第一 ，直接領導，Direct
Report那個人承擔責任。假設有人向我報告，但這個人貪汙、這個人受賄，我馬雲承擔責任。這個責任是什麼？比方說我年終獎沒有，比如說三年不能Promote，這是一個承擔責任的具體表現。為什麼我要承擔責任？向我報告的人，我有責任和義務培養他們做事的方法、做人的原則，這是我要承擔的。
我們已經開始這樣做了，但是我現在更加明確這一點。當然矛盾沒必要擴大化，什麼三級、四級，但是D一定是要承擔責任的。
第二，同事共同承擔，小組共同承擔。假如說我們七個人做賣杯子的Catalog，我們七個人一起幹的，但是有人貪汙了、受賄了，我是同事，我也擔當。我擔當什麼？可能是拿掉兩個月的獎金，可能怎麼樣，我們可以一起想想。