第六章 商業模式設計六部曲
第一節 發現機會，驗證機會
（一）我們打算為哪部分小眾化群體服務？
對於大多數中小企業來說，最容易忽視的就是這個看起來不太重要的“小問題”。之所以說看起來並不重要，是因為很多人都以為某個產品的服務對象越多越好，這樣就容易成功，結果就導致失去聚焦，不知道該把精力放在哪裏，也不知道該去找誰做市場調研。盡管誰都可能是客戶，但是誰都沒有十分充足的理由選擇這樣一個大眾化的產品。所以在新產品問世之前的最初階段必須先明確我們打算為哪部分人服務，然後才能鎖定一個相對狹窄的市場，進行市場調研，進行客戶消費心理的研究，這就是小眾化思維。
中國市場從2008年開始，逐漸進入轉型期，即從大眾化消費轉向小眾化消費，而導致這種轉變的根本原因就是前麵提到的兩個因素：一個因素是中產階層在過去五年的迅速擴大，到了從量變到質變的階段；另外一個因素是“80後”已經成為一支不可忽視的消費力量，而且越來越壯大。在大眾化消費時代，企業往往追求規模經濟效益，用物美價廉的產品去服務於溫飽階層的大眾化消費者，這個時候當然是客戶數量越多越好，覆蓋麵越廣越好。但是隨著越來越多的企業參與大眾化市場的競爭，價格戰、廣告戰成為常態，微利經營成為必然趨勢。所以競爭到最後，能生存下來的一定是那些規模很大的明星企業，中小企業很難在大眾化市場上生存。
當中國市場從大眾化轉向小眾化的時候，中小企業的機會來了，這是一個千載難逢的好機會。為什麼這麼說呢？因為在小眾化消費時代，消費者的需求呈現多樣化、複雜化、離散化的特點，大企業的規模經濟效益會失靈，而滿足不同小眾化市場的需求就給了中小企業一個切入市場的良機。由於沒有大企業的參與，很多小眾化市場都是“空白地”，使得中小企業有一個相對和平的市場環境，可以用空間來換時間，盡快完成資本的原始積累。所以說不管是創業者還是已經成型的公司開發新產品，一定要明確自己打算為哪一個小眾化群體服務，這樣才能把有限的資源用在刀刃上，盡快取得突破。這是中小企業成功的第一步。
（二）小眾化群體目前存在什麼問題？
選定了小眾化目標客戶群之後，接下來就要花時間去研究這部分目標客戶目前存在什麼問題，按照前麵介紹的方法先尋找到創新的源泉，即了解已經消費了某類產品的客戶在哪些方麵還不滿意，列出來最重要的三條；那些有消費需求卻沒有消費的潛在客戶，為何不願意加入到消費者行列中？他們的擔心和顧慮究竟是什麼？列出來最重要的三條；還有一種人認為自己根本沒有必要消費某一類產品，所以從來沒有想過要消費，那麼這些人為什麼這麼想，也找到最主要的三個原因。找到了這九個答案，就找到了產品創新的源泉，這種方法簡單易行，隻是很多人不相信簡單的方法能奏效。另外一個原因就是很多國人喜歡“摸著石頭過河”，不願意找“捷徑”。我們說，找到了產品創新的源泉就找到了產品暢銷的基礎，就找到了消費者非買不可的理由，成功率就會大大提高。
所以，中小企業要麼從自身對某個產品的不滿意入手去思考，要麼從觀察周圍人對某類產品的不滿意入手去思考，這樣中小企業才有存在的價值。因此中小企業一定要勤於思考、善於觀察，因為很多機會是“常人”看不到的，需要敏銳的嗅覺和獨到的視角，而不是靠小聰明。就像中醫號脈一樣，普通人隻能測量到一個參數，那就是心跳的速率，而一個著名的老中醫卻能測量到20多個脈象，這就是與眾不同的技能。為什麼會出現這種情況呢？因為號脈時得到的很多信號都是極其微弱的，是普通人難以察覺和捕捉到的。創業者在做市場調研時也要像中醫號脈一樣，必須能夠發現普通人測量不到的數據才行，一個普通人都能看到的市場機會就不是什麼好機會了。那麼市場調研需要做多大規模的訪談呢？通常情況下隻要找20個人就可以了，數據的準確性已經接近90%，人再多的話，邊際效益就下降了。當然這些人必須是小眾化市場上的典型客戶，不能隨便找一些人做調研。
另外，目標客戶解決問題的需求迫切嗎？現有的問題對客戶來說至關重要嗎？這裏就涉及迫切性和重要性的概念，我們必須把客戶需求分層：首先是重要而且迫切；其次是重要但不迫切；再次是迫切但不重要；最後是既不重要也不迫切。中小企業如果能把握住客戶既重要又迫切的需求，就容易成功。
（三）令小眾化群體最難受的痛點和癢點是什麼？
經過20多年的營銷實踐，我總結出了“三點式營銷”的理論，那就是想方設法找到目標客戶的三點：痛點、癢點和興奮點。所謂痛點就是目標客戶存在什麼問題，令他們睡不著覺，讓他們苦惱，這些痛苦給目標客戶帶來了傷害和煩惱，是急需解決的難題；所謂癢點是指那些在工作上或生活中感到有些別扭的因素，盡管還沒有達到痛苦的程度，但是不解決總是覺得有點不對勁，而且有一種乏力感，好像靠自己的力量還解決不了，就像給自己的後背撓癢癢一樣，沒有工具或者外力的話的確很難；所謂興奮點就是能給客戶帶來“哇”效應的那種刺激，當目標客戶聽到或者看到某一產品時，就好像找到了夢寐以求的東西，會表現出一種衝動，恨不得馬上就得到，自然就會興奮。
所以中小企業在做市場調研的時候應當有目標地努力尋找這些點，哪怕隻找到一個點就行，能找到多個點更好。可以說找到了這些點就能與客戶產生共鳴，大家就會有共同語言，而一旦有了解決這些痛苦和別扭的方案，客戶就很容易接受。別忘了客戶不是為了企業的利益而選擇買什麼，他們是為了個人的利益而決定買什麼，因此哪一種解決方案的價值大，他們就會選擇哪一種方案。另外，中小企業一定要清楚、要理解現有的問題給客戶帶來了什麼麻煩。如果我們的方案能讓客戶不再麻煩的話，客戶一定會接受。
（四）小眾化群體目前的解決方案是什麼？
為了開發出令目標客戶滿意、甚至愉悅的新產品，有必要深入了解客戶目前的解決方案是什麼？這些方案有什麼優缺點，存在什麼局限性和不足？他們在哪些方麵已經能滿足客戶的需要，在哪些方麵還不能滿足客戶的需要。沒有滿足客戶需求的原因是什麼？是產品設計方麵的，還是售後服務方麵的；是質量方麵的，還是價格方麵的；是技術指標方麵的，還是使用功能方麵的；是可靠性方麵的，還是客戶體驗方麵的；諸多因素需要一一羅列出來。
另外一個需要考慮的問題是客戶買這個產品主要為了解決什麼問題？或者說購買動機是什麼？這就要從功能因素、心理因素、經濟因素三個方麵去考慮，這樣才能知道客戶在選擇這一類產品時最關心什麼？從而排列出各個因素的優先級順序。通常說來，溫飽型客戶最關心經濟因素（即價格）；小康型客戶最關心功能（實用價值）；而富裕型客戶最關心心理因素（麵子）。所以小眾化群體所處的社會階層會影響他們對各種解決方案的價值評估。同樣一個產品，溫飽型客戶可能覺得很好，小康型客戶卻不認同；而小康型客戶認同的產品，富裕型客戶未必認同。
（五）在小眾化群體市場上還存在藍海機會嗎？
也許有些人曾經看過我十年前寫的第一版《不戰而勝》，說的其實就是藍海戰略，因為藍海戰略的終極目標就是“不戰而屈人之兵”。隻不過很多人天天盯著主流市場，打得不亦樂乎，所以根本就不相信“不打也能贏”這個道理。有人就曾經問我：我們天天打都不能贏，怎麼可能不戰而勝？其實，導致這種結論是很正常的思維，因為在大眾化市場上，不打很難贏，而且戰爭是異常慘烈的肉搏戰，所以為了應付這種殘酷的競爭，很多企業紛紛提出打造“狼性團隊”，希望用一支狼性的團隊去奮力拚搏、去占領市場。這樣的思維模式盡管是大多數人的“正常選擇”，卻是本末倒置的做法，是“治標不治本”的應付，是後知後覺的產物。因為激烈的市場競爭是可以避免的，與其把精力放在正麵進攻上，不如把精力放在尋找藍海機會上；與其把精力放在打造狼性團隊上，不如把精力放在基於小眾化市場開發有獨到價值的差異化產品上。
幾年前進入大陸市場的台灣餐飲企業永和豆漿，這幾年進入大陸市場的台灣“薯一薯二”烤地瓜品牌，都是從藍海市場切入的典範。他們不是從低端切入，而是從高端切入，從服務於社會的中高層消費者入手，從上往下開拓市場。很多老字號之所以不能得到高端消費者的認同，就是因為在高端消費者看來，老字號的很多產品已經不再是高端產品，它們已無法滿足富裕人士的需求，一旦富裕人士不消費，中產階層也不會跟進，最後隻能服務於低端客戶，品牌形象也逐漸下降。
（六）我們的解決方案有什麼獨到的客戶價值？
從藍海市場切入，就必須遵守藍海戰略的遊戲規則，必須掌握藍海戰略的精髓、遵循藍海戰略的方法和流程，而不是自己隨意發揮，更不要想到哪裏做到哪裏，這是中國的很多企業家最難做到的一個地方。因為很多企業家都是絕頂聰明的人，他們不僅聰明過人，而且善於學習，經常到處去聽課，一旦聽到一個自己認同的思路和觀點，就以為自己完全明白了，回到企業就按照自己的理解去實施，結果絕大多數都跑偏了。這是為什麼呢？殊不知，知道了不等於理解了，理解了不等於能做到，能做到不等於能做好，這是四個層麵的問題：即知道、理解、做到、做好。這就是為什麼說“知行合一”很難，大道理誰都懂，可是僅有極少數人能夠付諸行動並做到位。要想改變這種狀況，首先要有謙卑的心態，其次要有理性的分析，再者要能堅持到底，最後是學會借力，請專家來幫忙。
如何才能給客戶提供獨到的價值呢？不妨從四個方麵去考慮：第一，我們的解決方案強化了什麼要素？即在哪些方麵比現有的解決方案更好，這是做加法；第二，我們的解決方案弱化了什麼要素？即把哪些客戶並不在意的、費力不討好的東西盡量減少，或者降低標準，這是做減法；第三，我們的解決方案去掉了什麼要素？即把哪些客戶用不到的功能統統去掉；第四，我們的解決方案創新了什麼要素？即在哪些方麵是我們獨創的，是現有的方案都不具備的。要知道，藍海戰略的追求就是“高價值、低價格”，而要做到這一點就必須有所取舍，把小眾化群體關心的東西強化、創新，把小眾化群體不在意的東西減少或去掉。企業不要怕自己的產品有缺點，因為敢於承認自己的缺點是自信的表現。就像一個人寫簡曆、去麵試一樣，如果隻寫優點、隻講優點，用人單位會相信嗎？可是有多少人在簡曆上主動寫自己的缺點呢？有多少人在麵試時主動講自己的缺點呢？
（七）小眾化群體對我們的方案是否認同？
當中小企業有了初步的產品創新設想之後，必須與目標客戶進行溝通，以檢驗自己的想法是否現實、是否有實際意義。千萬不要自以為是，關起門來自我欣賞，聽不進他人的意見。要知道很多表麵上看起來非常好的產品卻可能沒有人買。我知道有這樣一家軟件公司開發了一個非常好的搜索引擎，功能強大、使用方便，但是卻難以得到客戶的認同，沒有辦法把這樣一個看起來很優秀的產品推向市場。因為客戶已經習慣了用百度去搜索，這就是消費者的慣性需求。所以好產品一定是客戶願意接受的方案，而且切換成本不能太高，否則客戶就會抵製。
大約15年前，當我在蘋果電腦公司擔任中國區市場總監的時候，就曾經有過這樣一個深刻的教訓。記得當時我們在一次論壇上強調蘋果電腦簡單易用，隻要半個小時就能學會使用，非常人性化。為了證明給大家看，我們請了幾位學齡前兒童做試驗，很快他們就都學會了操作。於是我們就問大家：蘋果的操作係統怎麼樣？是不是比微軟的操作係統更好使、更省力？你們是否願意換成蘋果的電腦？一個客戶的答複令我至今難忘，他說：“微軟的操作係統雖然不好使，但是我們已經花了很多時間去學習它、適應它，現在已經習慣了，所以我沒有必要再花半小時去學蘋果的操作係統，因為這半小時是多餘的。”希望這個故事對大家有所啟發，千萬不要陷入思維的誤區，以為消費者需要的就是最好的產品，其實不然，一切創新都必須圍繞著客戶需求去做，同時還必須得到客戶的認同才行。
（八）客戶為了解決問題是否願意付出相應的代價？
有了好的產品創意之後，還必須了解一下，客戶是否願意支付一定的代價來消費這個產品，他們的切換成本有多高？從現有方案切換到新方案存在什麼障礙？這是很多人做市場調研時最容易忽視的一點，他們往往會問客戶是否需要這個功能、那個功能，客戶在回答的時候往往不考慮成本和代價，僅從個人愛好的角度去思考。通常隻要是強化了某個功能、提高了某方麵的性能，客戶都會說好，都會說有需求。但是當產品出來時他們卻不買了，因為嫌貴，他們以為強化某些功能、提高某個指標都是免費的。所以大家在做市場調研時，必須告訴客戶這樣一個解決方案比現有解決方案貴多少，為什麼會貴，給客戶帶來的價值是否遠遠高於客戶付出的代價。如果客戶理解了產品的價值，也知道了自己需要付出的代價，這時候他們的回答才是理性的、真實的。
所以說，客戶不考慮價格因素的時候是一種答案，考慮價格因素的時候有可能是另外一種答案。這裏還涉及一個概念就是價格彈性，如果一個創新的產品在某些方麵比現有產品都好，那麼就要測試一下客戶願意支付多少的溢價，是10％、20％還是30％。因為客戶的承受能力是有限的，他們會根據自己的理解去判斷這樣一個有相對優勢的產品值多少錢，比現有的產品貴多少是合理的，這些信息對製定產品的價格策略非常重要。因為價值很高、而價格過低並不是什麼好事，應當把握好分寸，不能以成本決定價格，而是以客戶價值作為定價的依據。除非你想封殺所有的潛在競爭對手，不給其他企業任何機會，才會采用低價低利潤策略，把競爭對手擋在門外。
第二節 商業模式，係統思考
（一）是否能畫出簡單的商業模式框架圖？
對於中小企業來說，要能用最簡單的語言把自己要幹的事說清楚，把客戶、供應商、合作夥伴等相關者的關係描述出來，我們用什麼樣的產品、用什麼樣的渠道把產品送到客戶手上。要把這樣一個複雜的問題說清楚，最好的辦法就是畫圖，把自己的想法用一張圖表現出來，包括前和後的關係，左和右的關係，上與和下的關係。這就是我常說的圖形化思考，圖形化溝通。對於大多數中國人來說，在學校裏沒有接受過這方麵的訓練，所以要在教練的幫助下自學成才，學會圖形化思考。其實，曾經在我們公司實習過的很多畢業不久的大學生經過一段時間的訓練，基本上可以學會圖形化思考。可以說，這是把複雜問題簡單化的一個過程，有了這樣一張走向市場的路徑圖（Go to Market Model）就像打仗時有了作戰地圖一樣，可以從全局的高度去思考，從係統的角度去設計，從而多了一分勝算。
1998年我出版第一套培訓光盤《市場營銷戰略、競爭優勢與企業的可持續發展》的時候，就提出了一個四化目標：複雜的問題簡單化，深奧的理論通俗化，枯燥的文字圖像化，零散的問題係統化。目的就是為了讓觀眾容易理解、容易接受，結果那套培訓光盤取得了意想不到的成功，影響了很多企業家和經理人的營銷思維和經營戰略，也促成了一大批中國企業走向成功。因為用這種科普的方式把市場營銷的體係簡單地描述出來，使很多沒有接受過高等教育的企業家也能聽懂、看懂，從而幫助他們建立自信，熟悉市場經濟和市場營銷的遊戲規則。
（二）是否已經整合了所需要的外部資源？
商業模式圖設計出來之後，就會發現要想成功，單靠自己的力量是遠遠不夠的，必須去整合相應的外部資源，把商業模式圖上涉及的核心單元、上下遊企業、各種合作夥伴、各種外圍資源都考慮進來。即使不能馬上整合好，也要作出自己的規劃，明確分幾個階段去整合、目標在哪裏、用什麼樣的方法去說服合作夥伴共同參與。隻有把必需的各種外部資源整合好了，才能形成一個完整的價值鏈、形成一個健康的生物鏈，因為未來的競爭不能靠單槍匹馬去拚搏，而是靠強大的生物鏈去競爭。
接下來需要考慮的問題就是價值鏈上各個利益相關者如何受益？不管多麼偉大、多麼高尚的事業，都需要人來完成，這就要動員相應的社會資源加盟，告訴參與者能獲得什麼樣的收益和回報，這是每個人一定會考慮的問題，是市場經濟環境中繞不過去的一個因素。因為市場經濟講究的是“利益的平等交換”，沒有利益的事情是不會有人幹的，所以人們才說：沒有永遠的朋友，隻有永恒的利益。當然這個利益可以是短期的，也可以是長期的；可以是經濟上的，也可以是政治上的；可以是心理上的滿足，也可以是現實上的滿足。
在商場上我最推崇的一個概念就是“有錢大家賺”，很多民營企業之所以做不強、做不大就是因為老板沒有那種胸懷和境界，不理解、不接受這個概念。他們視股份為生命，認為天下是自己打下來的，要把所有的股份都留給自己的下一代，不想把股份分給其他人，更不想用股份來吸引自己急需的經理人，結果呢？一方麵，老板抱怨找不到能人；另一方麵，招來的高管人員跟老板不是一條心，大家都抱著“打工者”的心態去工作，能對得起那份工資就算不錯了。這樣的企業怎麼可能做強做大？到頭來老板是無論何事都要事必躬親，累人又累心，成為典型的拉車人，而不是趕車人。老板們往往會埋怨部下不能像自己那樣努力奮鬥，不能像自己那樣從來不計較休息時間。結果呢？很多成功的民營企業家雖然掙到了很多錢，甚至成為億萬富翁，最後卻淪落到“窮得隻剩下錢了”。希望新一代的企業家能有開放的心態，包容的胸懷，散財的氣度，這樣才能成大事。
（三）商業模式是自己發明的還是借鑒他人的思路？
商業模式的設計在很大程度上決定了一個項目能否成功，其重要性不言而喻。通常說來商業模式的設計有三條途徑:一是借鑒國外已經成功的商業模式，采用拿來主義，這時候不管是吸引風險投資還是說服其他投資者、合作夥伴，相對都很容易，因為國外已經有成功的先例和模式，風險較小，不需要做過多的解釋和說明，大家就能明白，隻要能證明中國市場同樣存在一個類似的機會即可。
二是借鑒國外已經成功的商業模式，並根據中國國情和行業特征加以改進和創新，以滿足本地消費者的特殊需要。這種模式比第一種模式難度大一點，但是隻要能把自己創新的那一部分解釋清楚，能把為什麼這樣創新說清楚，也比較容易說服投資者和合作夥伴，尤其是用藍海戰略的思維去解釋，即強化了什麼？弱化了什麼？創新了什麼？刪掉了什麼？
三是自己發明一套商業模式，根據市場調研的結果及尋找到的產品創新的源泉，用全新的思維去改變目前市場上的遊戲規則，甚至顛覆很多行業多年來形成的遊戲規則，推動市場重新洗牌，從而達到後來居上的目標。這種方式需要非常嚴謹的邏輯去打動投資者和合作夥伴，因為市場上沒有類似的產品，無法進行類比，而各種不定因素未必能考慮周全，投資者一般會覺得風險較大，投資時會比較謹慎，所以從吸引投資者的角度去看，這種模式的難度最大。