第十二章 企業戰略規劃與設計
第一節 不要誤把經營目標當戰略
很多企業家都誤把“夢想”當戰略，這是中國企業的通病，甚至是中國企業致命的短板，也是影響中國企業騰飛的主要障礙。我們走訪企業家的時候，曾經問過這樣兩個問題:一是您的企業有戰略嗎？二是您的企業戰略是什麼？調查結果令人震驚，因為99％的人都認為自己的企業有戰略，可是他們心目中的戰略卻是一些“想法”，或者說是“目標”和“追求”，即“想幹什麼”，比如希望公司5年內營業額達到多少、用幾年的時間進入行業前三名、開拓國際市場等。這些是戰略嗎？當然不是，這些都是想法與追求，即我們所說的“夢想”。
那麼戰略到底是什麼？我認為戰略是實現目標的“邏輯”和“路徑”，它探討的不是要做什麼（What），而是如何做（How），即通過什麼方式來實現目標？階段性的裏程碑計劃是什麼？實現目標的前提條件和邊界條件是什麼？要實現企業的目標，成功的要素是什麼？麵臨的挑戰又是什麼？企業麵臨哪些潛在的問題與風險？如何解決等。
要理解什麼是成功背後的“邏輯”，就必須先理解什麼叫戰略，否則就會停留在機會主義階段，容易隨波逐流。即在市場大環境好的時候，大家都賺錢，蒸蒸日上；而當市場大環境不好的時候，大家都虧損，走下坡路，這是很多行業出現了無數次的現象。直到今天，很多人在總結經驗教訓時往往避重就輕，把失敗歸咎於其他客觀原因，沒有在治本上下工夫。中國企業如果不明白戰略的重要性，不知道戰略到底是什麼，就不可能走向世界，不可能在世界範圍內與跨國公司競爭。靠戰術、靠招數隻能取得短時間的戰役勝利，卻無法贏得戰爭的勝利。
大家可能還記得，幾年前國產手機曾經占據了半壁江山，很多人為之歡欣鼓舞，以為手機行業中國品牌時代到來了。誰知好景不長，幾年過後又回到了從前，除了幾家知名的國內外品牌之外，更多的國內手機製造企業轉向了“山寨手機”。說這個案例不是為了貶低國內企業，而是要提醒大家總結經驗教訓，既要知道當初為什麼贏，更要知道現在為什麼輸，從而避免一次一次地交學費。我堅持認為戰略的缺失是中國企業最大的問題。
這幾年，在中國的企業管理培訓領域，一個非常奇特的現象就是各種以“成功學”為核心的培訓（和培訓師）大行其道，成為最受歡迎的一種培訓。為什麼呢？因為很多國人都沒有“夢想”，很多人不知道為什麼活著，很多人不知道自己的追求是什麼？更多的人是對未來感到迷茫，所以那些以成功學為核心的培訓，通過激情、活潑的娛樂手段來實現勵誌的目標，這對激發很多人的工作熱情，對建立很多人的人生目標，對喚起很多人的鬥誌起到了很大的推動作用，甚至說功不可沒。但是，僅僅停留在這個層次卻是非常危險的，因為人們一旦有了夢想，卻找不到成功路徑的時候，痛苦必然接踵而來，人不能在天上飛著，必須落地。那麼，成功的路徑是什麼？還是離不開“邏輯”二字，即找到成功的前提條件和必要條件。遺憾的是這種思維方式在我們的學校裏並沒有教給大家。
第二節 掌握企業經營管理背後的邏輯
再來看看企業經營管理方麵的邏輯，那就是3（5）年的企業戰略規劃，這樣的規劃是以營銷戰略為核心的企業戰略。我第一次接觸戰略規劃是在1992年，那時候我在中國惠普公司最大的電子測量儀器事業部擔任市場部經理，負責牽頭設計我們那個事業部的5年發展戰略，有機會係統地了解企業戰略規劃的流程和方法，之後每年做一次，逐漸學會了跨國公司的戰略思維邏輯。後來，除了在惠普內部做戰略規劃以外，我還利用業餘時間幫一些與惠普沒有任何競爭關係的企業做戰略規劃。從十多年前的伊利、萬科，到最近幾年的雷士照明、海洋王照明。企業有了戰略規劃，就明確了企業發展的邏輯，就可以按照計劃去實現自己的目標。幾年之後，戰略規劃的價值就體現出來了，一方麵業績成倍（甚至10倍）地增長；另一方麵企業越來越健康，越來越成熟。
在中國，一個非常典型的問題就是很多企業都處於“重戰術，輕戰略”的狀態，大家把精力都用在了“招”和“術”上，忽視了對真正意義上的戰略的掌控。幾年前，“執行力”曾經風靡神州，一夜之間大家似乎找到了製約中國企業發展的核心問題，各種書籍、各種光盤、各種培訓應運而生，但是熱鬧了一陣之後，結果如何呢？中國企業的執行力真的提高了嗎？顯然沒有！很多人隻是在管理字典裏多了一個“執行力”的概念而已。我認為，中國企業現在還沒有到談論執行力的階段（這與發達國家的企業所處的發展階段不同），因為談論執行力的前提條件是企業要有清晰的戰略，即執行的人要明白“執行”什麼，為什麼要執行。沒有清晰的戰略和計劃，光有一些好想法怎麼去執行，所以執行力並不會單獨存在。
可以說，戰略的缺失是目前很多成功的中國企業都普遍存在（遺憾的是卻沒有覺察到）的根本問題。也許你不同意，因為說很多企業都沒有戰略好像太武斷了，有貶低我們企業經營管理水平的嫌疑。那麼，我們就從真正意義上的企業戰略來分析對比一下，看有多少企業能係統性地回答好以下幾個問題：
1本企業為哪部分人服務？我們的目標客戶群是誰？
2本企業希望在目標客戶群心目中占據什麼樣的位置？
3我們的目標客戶為什麼非要買我們的品牌產品？
4幾年以後本企業要達到什麼樣的經營管理目標？
5如何才能達成目標，本企業靠什麼（競爭優勢）達成目標？
6本企業靠什麼賺錢（贏利模式）？賺的是哪一部分錢？
7本企業達成目標要分成幾個階段？每個階段的裏程碑是什麼？
8第一步從哪裏開始？是否有詳細的落實到人的實施計劃？
9如何保證計劃的完美實施？有哪些監督檢查機製？
如果每個企業都有這樣一套完整的文件（戰略規劃書），說明我的上述判斷是錯的，也說明中國企業已經具備了成功的邏輯。可以說，戰略探討的是企業未來3～5年的發展問題，而不是今年和明年的生存問題；是從完整產品的角度去尋找差異化，而不是簡單地去生產同質化的產品；是強調品牌的特色和個性，進而提煉出品牌的基因，而不是強調產品的功能和價格；是通過低調的（悄悄地）“地下工作”來尋找產品創新的源泉，而不是通過高調的（張揚的）“舞台表演”來促銷產品。
企業戰略明確以後，需要花很長的時間來進行市場調研、新產品定義、新產品研發等工作，所以產品發展戰略的提前量通常是2～3年。所以，跨國公司在戰略設計完成後再強調“執行”是有道理的，但對於基本上沒有戰略的中國企業來說，目前大談“執行”還為時過早。因為製約國內企業發展的首要問題是沒有一個清晰的戰略規劃，有了戰略才可以分解成戰術，有了戰術就可以分解到責任人，有了責任人就可以監督檢查，有了監督檢查，才能確保執行到位。
第三節 “計劃趕不上變化”是錯誤的認知
對戰略有誤解或者偏見的人，經常會拿“計劃趕不上變化”當借口，好像這個市場變化無常，沒有規律可循，無法掌控，隻能跟著感覺走。其實，對戰略的誤讀或忽視使很多企業疲於奔命，始終處於“救火”的狀態。我們不妨問問自己，每天24小時變過嗎？太陽從東邊出來，從西邊落下變過嗎？男女有別變過嗎？中國經濟在過去20年中始終保持高速增長變過嗎？中國人的消費水平在不斷提高變過嗎？都沒有變過！
說這些隻是為了強調一個道理，那就是環境的變化是有規律的，市場變化也有規律，你可能不知道或者沒有把握這種規律，但我們不能否認它的存在。大家知道科學的本質就是發現規律、總結規律。戰略所要解決的就是把看似沒有規律的環境或市場變化總結分析出規律來，換句話說，做營銷就是找出市場上各種變量之中的不變因素，並根據這種不變因素來製定戰略、設計產品和提供服務。這也是為什麼製定戰略的前提是進行市場細分，唯有這樣才能縮小目標，看清在小眾市場上哪些因素是相對不變的參數。
那些認為計劃趕不上變化的人，其實是沒有認真研究過市場，無法找到市場的規律而已。記得一位老中醫說過，經驗豐富的老中醫，可以從病人的脈搏裏測出27種脈象，而普通人隻能測出一個參數：心跳。為什麼差距如此之大？因為經驗豐富的老中醫能在微弱的信號中提煉出來有用的信息，再根據這些信號的強弱和27種脈象的特點，診斷出病症所在。做營銷與中醫診療有很多相似之處，做營銷的人需要給市場“號脈”，需要在錯綜複雜的市場環境中，在微弱的信號裏提取有用的信息，並進行加工處理，從而得出結論，所有的戰略與計劃都是基於這些加工過的信息來製定的。
戰略到底是什麼？對此有很多種不同的解釋，比如戰略就是實現目標的計劃；戰略就是選擇誰作為競爭對手；戰略就是為了壯大自己，削弱敵人；戰略就是達成外部機遇與內部資源的平衡；戰略就是明確企業希望給客戶留下什麼樣的印象等。如果企業能把這幾種解釋綜合起來，一定會得出客觀的結論。