俗話說，船小好掉頭。個體餐館由於經營規模小，顯得方便靈活，更適合顧客的口味，在餐館業中的競爭能力，令中外人士刮目相看。
有位記者為寫報告文學尋找點素材，到某大城市的食品街轉了一趟。他先走進珠光寶氣的某餐廳去采訪中方總經理，被拒絕接待；於是邁步到掛著“謝絕參觀”牌子的二樓吃了頓飯。開票和端飯的服務員穿著標準的日本和服，邁著日本式細碎的步子，濃妝豔抹，但臉上卻掛著對這位中國食客明顯的鄙夷與不屑。飯菜端上來一看，袖珍的碗裏裝著幾顆袖珍的丸子；另一道菜沙拉，不過是在幾片生菜葉子上撒上一點沙拉油而已，另外加上一碗飯，一個湯。他在服務員如公主般高傲而冷漠的目光中默默地吃完了飯，算賬的結果，花了３６元錢。記者在挨宰的憤怒中，被服務員一雙雙冰冷的目光送出了餐廳，他發誓這輩子再也不登該餐廳的門檻了。
拐了個彎兒，記者來到一個不起眼的小食品店“食多方”門前。小店已經打烊，隔著玻璃窗，隻見一個老師傅正在攪動灶上大鍋裏的熱氣騰騰的肉湯。記者輕輕地敲了敲窗戶，那老師傅打開門閂請他進來，很快端上一碗熱氣騰騰的餛飩。老師傅就勢坐在記者對麵，一邊看著他吃餛飩，一邊嘮了起來。從飯館每天的工作說到家裏的彩電、冰箱、房子、老伴，好像遇到了多年不見的朋友，有說不完的知心話。這碗餛飩，共花了５角４分錢。
從“食多方”出來，記者心中百感交集。這一晚上所經曆的事反差太大了。一個是現代化的餐廳，雖優雅、寧靜，具有異國情調的舒緩的音樂不絕於耳，但卻讓人感到徹骨的寒冷；另一個是不起眼的小店，從桌椅板凳到大師傅腰間的圍裙都是油膩膩的，但它卻處處透著親切、樸實和溫情。走出店門很遠了，老師傅那張微笑著的、極富人情味的麵孔還在記者的腦海中晃動，久久不能忘懷。
食客們到酒樓飯館吃飯，除了希望飯菜質優價廉之外，還希望看到服務員的笑臉。
微笑服務可以溫暖所有人的心。所以凡是招待周到、服務員熱情的酒樓飯館，必定顧客雲集。試想，誰願意到一間冷冰冰的酒樓，花錢去看服務員的白眼呢？
食品街上的那家餐廳，從餐廳的裝潢設計到服務員的服飾、打扮、步態都把日本餐廳的風格模仿得惟妙惟肖，但惟獨沒有學到日本餐廳服務員最起碼的基本功——微笑服務。微笑其實是模仿不了的，它必須出自對顧客真誠的態度。希爾頓酒店的創始人康拉德·希爾頓先生深知微笑的真諦和價值，所以才使自己的酒店生意興隆。“食多方”的老師傅雖然未必從理論上認識到這一點，但他那發自內心的真誠微笑，也是經商者必須下功夫才能真正做到的。
智慧寶庫：
如果一家館隻有一流的設備，而沒有一流服務員的微笑的話，那就像一家永不見溫暖陽光的旅館，又有何情趣可言呢？
60. 隔岸觀火——小小複印機廠坐收漁利
任憑我們的心靈單打獨鬥後，就容易以熟悉的方法看這世界。
——魏特利
“陽乘序亂，陰以待逆，暴戾恣睢，其勢自斃。順以動豫，順以動。”
敵人內部矛盾公開化，秩序混亂，我便可以靜待其發生變亂。敵人窮凶極惡，反目成仇，勢必自取滅亡。這就是《易經·豫》卦所寫的以柔順的手段，坐等愉快的結果的策略。
這一計的名字大概是出自唐代僧人乾康的一首詩：“隔岸紅塵忙似火，當軒青嶂冷如冰。烹茶童子休相問，報導門前是衲僧。”也有人認為是典出三國時期的赤壁大戰之時，諸葛亮對劉備說：“主公可於樊口屯兵，憑高而望，坐看周郎今夜成大功也。”
隔岸觀火中的火，比喻危難的狀況。隔岸是指遠離危險之地的安全地帶；觀則是旁觀之意，但不是純粹的旁觀，而是在旁觀時從他人的危難中尋機謀利。這一計策，與趁火打劫之意相反，與坐山觀虎鬥和鷸蚌相爭漁人得利之意相近。
隔岸觀火隻是一種比喻，並非說是對隔岸之火隻觀不動。實施這一計策的目的，不在於觀火，而在於等待謀利的最佳時機。因此，首先應煽陰火，點鬼火，想辦法讓隔岸的火燒起來。其次，觀火不是消極等待。在隔岸之火燒起來之後，要冷靜觀察，把握好火候，一旦時機成熟，應由坐觀轉為主動出擊。
一架豪華客機徐徐降落在東南亞某國首都機場。從機上走下的乘客中，有一位個子不高、戴著金絲眼鏡、身著黑色西裝的中年男子，格外引人注目。隻見他表情莊重，步伐穩健，一副虛懷若穀、若有所思的樣子，眉宇間透露出他的精明與幹練，一看便知此人非等閑之輩，是商界的老手。不錯，他確實是個商人，而且是來自經濟發達國家日本國的商人。他是日本富士現代辦公用品公司駐該國的業務代理藤野先生。
此次前來，他肩負著一項重大的使命，即與該國的泰恒公司簽訂一個有關進口日本某型複印機的合同。複印機在這個經濟剛剛起飛的國家，還完全是個新事物，有著廣闊的發展前景，占領這一市場對公司的前景無疑有著十分重要的意義，藤野先生就是帶著公司“隻許成功，不準失敗”的指令來的。
走出機場，藤野先生卻驚奇地發現，泰恒公司並沒有如約派人來接他，心裏不由地犯起了嘀咕：難道對方工作疏忽，記錯了日子？可兩家公司簽約這麼大的事怎麼能忘記呢？不可能的。那是車子在路上拋了錨？也不會。那到底是因為什麼呢？一種不祥的預感油然而生。藤野先生以自己多年在商海中摸爬滾打積累起的經驗，憑直覺敏銳地覺察到事情有變，他來不及細細思考下去，立即叫了輛出租車趕往泰恒公司，以弄個水落石出，找到問題的答案。
果然，泰恒公司的老板見到他隻是冷冰冰地拋過來一句話：“對不起，藤野先生，我公司已有新的打算，不準備簽訂這項合同了，很遺憾。”說完，一攤手走開了。麵對這迎麵而來的打擊，藤野先生黯然神傷。想到臨行前公司的囑托，藤野先生果斷決定，不能沮喪、抱怨，惟有冷靜頭腦，振奮精神，查清事實真相才能解決這個大問題。
在他看來，泰恒公司絕對不會輕易放棄複印機這個大生意不做，無緣無故鬆開牽著財神爺的手。那他們現在拒絕簽合同，又該做何解釋呢？難道又有了新主顧？對，很有這個可能。哪兒的呢？其他國家的？可能性不大，因為就目前國際市場上的複印機來說，隻有日本產品才是一流的，泰恒公司絕對不會見利忘義，為公司的長遠發展及信譽著想不會貪圖便宜買進現已淘汰的產品。那麼，與泰恒公司做生意的肯定也是一家日本公司。他們是以什麼樣的優惠條件吸引泰恒公司更張易轍，舍此適彼的呢？所有這些問題都要一一搞清楚。
藤野先生理清思路，謀劃好了行動方案。他首先向國內公司彙報了有關情況，並請公司協助查清事情原委。不久，公司有了回音，證明國內確實有一家公司在從中作祟，暗中與泰恒公司取得聯係，要為其提供價格更低、性能更先進的某型複印機，致使泰恒公司改變初衷並拒絕簽合同。
目前，要戰勝競爭對手，需立即著手解決兩個問題：一是趕在對方前麵盡快拿到與泰恒公司的簽約；二是立刻與廠家聯係，無論如何都要取得某型複印機在該國的經銷權。作戰計劃已定，公司便兵分兩路，仍由藤野先生負責與泰恒公司簽訂合同。公司另派人馬去廠家聯係進貨業務。
當藤野先生第二次出現在泰恒公司老板麵前時，還未等對方開口，他便開門見山地說：“總裁先生，別來無恙，我未約而至，您不會介意吧？我這次來是與您專門洽談關於某型複印機的進口問題，想您一定是感興趣的吧？不錯，此複印機確實比其他機子優越，所以，我們決定在這方麵與貴公司合作，而且我還要高興地告訴你，我們提供給貴公司的產品比貴公司前些天聯係的那一家價格要低３成。”
聽罷此言，泰恒公司老板好生奇怪，“怎麼隻短短的３天，這個日本人就什麼都知道了？不過，這與自己又有何關係呢？隻要有利可圖和誰做生意還不一樣，既然富士公司的價格比那家公司優惠得多，我又何樂而不為呢？”他馬上笑容滿麵地上前與藤野先生握手成交，並隨即簽訂了進口１５００台此機的合同。
待合同一到手，藤野又馬上飛回日本，找到複印機生產廠家。其實廠家早已從近日富士公司不同尋常的舉動中發現了問題，經過調查才知道他們是在與另一家公司爭奪複印機客戶及東南亞的獨營權。廠家暗自高興，看來自己發大財的機會來了，他們明明知道富士公司急於促成此項生意，為從中漁利，便對來者不慌不忙地解釋：因與其他公司達成協議，授予其在該國的經銷權，為了自己的信譽，表示不能再與富士公司簽約，或幹脆顧左右而言他。藤野先生當然知道其用意，便告知對方：富士公司已拿到合同，搶先占領了該國市場，請廠家把複印機及輔助材料與設備的經銷權授予富士，富士願意把其進價全部再加一成。
又經過一番討價還價，複印機生產廠家認為近來一段時間的“坐山觀虎鬥”這場好戲該收場了。現在對方出價已足夠高了，超過了自己的預期目標，若不趁勢取利，“時不再來”。於是，便爽快地答應與富士公司簽約。
當然，精明的富士商人也不會吃虧，他高買低賣複印機倒賠的幾百美元也最終從隨後的高價賣出的輔助材料與設備中得到了補償。
回顧整個過程，複印機廠家之所以能以較高的價格與富士公司成交，就在於他巧妙地運用了“隔岸觀火”的談判技巧。
“趁火打劫”，是乘敵人遭遇天災、內亂，或內憂外患交加的困境之際，給以打擊，從而撈取軍事、政治、經濟等方麵的好處，但是這種招法，玩不好就會惹火上身，以致自焚。如果一個國家或一個集團遭遇天災或內亂之火，而它的整體力量又沒有在火中燒光，來自外部的打擊，就會使這個國家或集團內部的矛盾勢力結成一個整體，同仇敵愾，一致對外，抵抗與反擊打劫者，消滅打劫者。
因此，如果要打擊並消滅敵人，不能盲目地趁火打劫，要先袖手觀望，看火勢發展，等待火勢蔓延，從內部燒垮敵人的有生力量，坐收漁利，這才是隔岸觀火的精髓。
智慧寶庫：
在現代經商賺錢的經營活動中，利用此計主要是在國內外市場激烈的競爭之中，采取靜觀其變的態度，等待有利的時機一舉加入，趁機占領市場。可見，運用隔岸觀火之計不應是消極等待、觀望，而是要充分掌握競爭對手的矛盾，加速矛盾兩極轉化，取得成功。
61. 暗渡陳倉——石油大王巧租兩地
在艱難時期，企業要想獲得生存下去的機會，惟一的辦法就是保持一種始終麵向外界的姿態。
——約翰·多伊爾
暗渡陳倉的原意是：“示之以動，乘其靜而有主，益動而巽。”意思是說：故意向敵人的某一方向進行佯攻以吸引敵人的注意力，然後利用敵人在這一方麵固守時，悄悄地迂回到另一地方進行偷襲。這就是《易經·益》卦中所說的乘虛而入，出奇製勝。
暗渡陳倉的原文應為“明修棧道，暗渡陳倉”。這一典故，出自於楚漢相爭時期。據《史記·淮陰侯列傳》記載：楚漢相爭時，劉邦進軍襄中，為了防止章邯侵襲和麻痹項羽，表示自己無意爭奪中原，主動燒毀了東向的棧道。後來，韓信東征之時，為了迷惑敵人，派人佯裝修複棧道，而暗中卻抄小路迂回到陳倉，擊敗了章邯。
暗渡陳倉原來的意思是：不待棧道修好，暗中從另外的道路，迂回到陳倉。軍事上的含義是指，用正麵佯攻、佯動的手段來迷惑敵人，以掩蓋自己真正的攻擊路線和突破點的謀略。
眾所周知，在石油大王哈默的經營史中最成功的一次是在利比亞。無論是對哈默本人，還是對西方石油公司的３萬名職員及公司的３５萬名股東來說，一提起這件事，他們都會讚歎不已。
在伊德裏斯國王統治的年代，利比亞就像得克薩斯州當年最初發現石油時那樣，吸引著石油資本家。
隻要是沙漠的幹風沒有把黃沙刮得遮天蔽日，那裏每天都充滿了買進賣出、贏錢和輸錢的氣氛；的黎波裏和班加西這兩個互相競爭的大都市看上去像是巨大的集市，到處都在進行擲骰子賭博。參加賭博的人是各式各樣的石油經營者，其中有來自各國政府的，有來自大型石油公司的，有來自獨立公司的，也有企圖涉足石油業的，帶著隨身的內閣部長們，帶著舊日部下的前任內閣們、親朋好友們，妄圖通過裝模作樣地與一個政客握手一次而接近國王的窮流浪漢們，有冒牌的法國將軍，還有曾在哥倫比亞大學幹過的著名美國科學家等等，都紛紛拿租借地、地質勘探資料以及形形色色的消息秘聞和內幕情況做著交易。
當哈默的西方石油公司來到利比亞的時候，正值利比亞政府準備進行第二輪出讓租借地的談判。出租的地區大部分是原先一些大公司放棄了的利比亞租借地。根據利比亞法律，石油公司應盡快開發他們租得的租借地，如果開采不到石油，就必須把一部分租借地歸還給利比亞政府。
第二輪談判中就包括已經打出若幹孔“幹井”的土地，但也有若幹塊與產油區相鄰的沙漠地。來自９個國家的４０多家公司參加了這次投標。有些參加投標的公司，他們的情況顯然比空架子也強不了多少，他們希望拿到租地之後，再轉手給另一家資金實力雄厚的公司，以交換一部分生產出來的石油；另有一些公司其中包括西方石油公司，雖然財力不足，但至少具有經營石油工業的經驗。利比亞政府允許一些規模較小的公司參加投標，因為他們首先要避免的是遭受大石油公司和大財團的控製，其次才會去考慮資金有限問題。
哈默盡管曾於１９６１年受肯尼迪總統的委托到過利比亞，與伊德裏斯國王建立了私人關係，且伊德裏斯一世在托布魯克王宮一次歡迎會上真誠地對哈默說：“真主派您來到了利比亞！”這比別人稍稍有利，但在第二輪租借地的爭奪戰中，同一批資金雄厚的大公司相比，哈默無異於小巫見大巫，隻不過是一名討價還價的商人而已。此刻，在灼熱的利比亞，同那些一舉手就可以把他推翻的石油巨頭們進行競爭，同時還要分析估量那些自稱可以使國王言聽計從的大言不慚的中間商們所說的話到底有多少真實性，對哈默來說的確處境很不利，自有苦衷。但哈默就是哈默，絕對不會因此而氣餒，善罷幹休不是他的作風。一個年輕時就曾遠涉重洋與列寧打過交道的人，他明白，為能在第二輪租借地的談判中挫敗實力雄厚的競爭對手，隻能巧取，不能豪奪，而惟一可行的方案就是暗中向利比亞政府申請：如果西方石油公司能得到租借地，將給予政府諸多好處，也請利比亞政府給予西方石油公司比其他競爭對手更優惠的條件。
哈默在隨後的投標上來了個“明修棧道”——采取了與眾不同的方式：他的投標書采用羊皮證件的形式，卷成一卷後用代表利比亞國旗顏色的紅、綠、黑３色緞帶紮束。在投標書的正文中，哈默加上一條：西方石油公司願從尚未扣除稅款的毛利中取出５％供利比亞發展農業之用。此外，投標書還允諾在庫夫拉圖附近的沙漠綠洲中尋找水源，而庫夫拉圖恰巧就是國王和王後的誕生地，國王父親的陵墓也坐落在那裏。掛在招標委員會鼻子前麵的還有一根“胡蘿卜”，西方石油公司將進行一項可行性研究，一旦在利比亞采出石油，該公司將同利比亞政府聯合興建一座製氨廠。
１９６６年３月，哈默的暗渡陳倉果然成功，同時得到兩塊租借地，其中一塊四周都是產油的油井，並有１７人投標競爭這塊土地，且多是實力雄厚的知名公司，可結果個個名落孫山，惟有西方石油公司獨占鼇頭；另一塊地也有７個人投標，但最終還是歸在了西方石油公司名下。這第二輪談判招標的結果使那些顯赫一時的競爭者大為吃驚，不明其所以然，深深為哈默高超的談判手段、技巧而歎服。
奪得這兩塊租借地後，西方石油公司憑著獨特有效的經營管理，使之成為其財富的源泉。１９６７年４月，西方石油公司的黑色金子流到了海邊，在那個令人難忘、規模龐大的紀念日，僅慶典就用去整整１００萬美元。
實力弱小的西方石油公司，之所以能在強手如林的眾投標者中獨占鼇頭，一舉奪得兩塊租借地，關鍵在於它在明修棧道、引人矚目的大動作下，暗中又來了暗渡陳倉的小動作，致使利比亞政府在哈默提供的利益允諾的誘逼下，天平傾向於西方石油公司。哈默取得了招商談判的巨大成功，招商競標的結果大大出人意料。
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“暗渡陳倉”是商家常用的妙計。此計是指製造假象，迷惑對手或消費者，使其購買本企業的產品或者要本企業為之提供服務，達到占領市場的目的。但在真正使用這一妙計的時候，必須事先“明修棧道”，以迷惑對手，還不能讓對手看出破綻，方能順理成章地實現自己的企圖。
62. 藏而不露——７２０萬美元買下阿拉斯加州
經理人同時活在兩個世界中，一個是由責任、承諾、道德理想編製的網，在這麵網中求生存的最佳方式便是尋求美德的平衡和時間。另一個世界是激烈，甚至殘酷的競技場，要成功就要有膽識。
——約瑟夫·巴德拉克
“故為兵之事，在於順詳敵之意，並敵一向，千裏殺將，此謂巧能成事。”
孫子的意思是說：指揮作戰，就要先假裝順從敵人的意圖，集中兵力攻其一點，長途奔襲，斬殺敵將，這就叫巧施妙計，克敵製勝。
在現代商業生活中，洽談開始，一般隻是談商品質量、數量和價格等雙方交易的主要條件。其他條件如保險、支付、仲裁、索賠以及檢驗等根據以往交易傳統來履行。
談判人員不要過早地暴露自己產品的價格，要避免過早地同對方討論價格問題，因為不論你的價格多麼合理，隻要對方購買這種產品，就要付出一定的代價。因此，應該在顧客對產品價值有所認識後，才能同他們討論價格問題。我們應該做的是：不要讓客戶首先考慮產品的價格，要把他們的注意力引到產品的價值上來，也就是說，談話應首先集中在產品的價值這一問題上，而不是單純地談價格；如果一定要談價格，就要連同價值一並提出，獲得對方訂貨單據的決定性因素，應讓對方看到他們將要得到的好處，而不是他們所付出的代價。反過來，對於買主而言，就是要讓賣方淡化對產品的價值的強調，而且要抓住良機，果斷拍板。
阿拉斯加州是美國的第４９個州，它是美國政府用７２０萬美元從俄國人手中買下來的。
阿拉斯加州位於北美洲的西北角，東臨加拿大，西連白令海峽，南麵和北麵是浩瀚無垠的北冰洋和太平洋。
最早發現阿拉斯加的人是丹麥航海家白令。１７２８年，白令奉俄國彼得大帝之令來到阿拉斯加，由於天氣的原因，白令沒能登上這片陸地。白令的任務就是探察亞洲大陸和美洲大陸是否是相連的，在完成這一任務後，他返航了。１７４１年，白令再次來到阿拉斯加，從南麵登上了這塊被冰雪覆蓋的土地。不幸的是，在返航時，白令因船觸礁而遇難。俄國人對白令的離去感到難過，他們隨後登上了阿拉斯加。從此，阿拉斯加淪為俄國人的殖民地。
１９世紀２０年代，美國人大肆鼓吹“美洲是美洲人的美洲”，俄國人成了美國人的“眼中釘”。此後，俄國人又在克裏米亞戰爭中敗北，在這種背景下，俄國人決心賣掉這塊“毫無價值”的土地。經過多次秘密接觸後，１８６７年３月，俄國駐華盛頓的使節奉沙皇亞曆山大二世的旨意拜會了美國國務卿威廉·西沃德，要求就出賣阿拉斯加土地一事與美國政府舉行正式談判。
談判持續了一個晚上。西沃德開口給５００萬美元，而俄國使節聳聳肩膀，說：“太少了！閣下簡直是在開玩笑！”西沃德忙問：“沙皇陛下想要多少？”使節說：“７００萬！絕對不能低於這個數目！”西沃德皺著眉頭擺手：“太多了，關於購買這塊一毛不拔的土地，我已受到了不少的責難，我想，參議院是不會批準的。”使節絲毫不妥協，他說：“就這樣了，７００萬！外加２０萬美元的手續費——７２０萬美元！”
西沃德哭喪著臉同意了。
西沃德的沮喪是偽裝的，但他所說的“責難”卻是真實的。當時，美國剛剛結束內戰，百廢待興，到處都需要錢，而政府則幾乎是一貧如洗。因此，許多議員對購買這樣一塊“貧瘠”的土地大放厥詞，紛紛指責西沃德“愚蠢至極”。而西沃德說：“先生們，我們應該把眼光放遠一些，不要錯過上帝賜予我們的這一良機，如果俄國人把它賣給其他國家，我們會後悔莫及的。為了美國的長遠利益，我再重複一遍，為了美國的長遠利益，我們不要吵了！”最後，參議院終於拍板同意了。
西沃德的遠見卓識不僅為美國增加了一個冰雪之州，更為美國創造了數不盡的財富。美國接手阿拉斯加後不久，在阿拉斯加就發現了金礦，隨即掀起了“淘金”浪潮。到了２０世紀，在阿拉斯加又發現了北美最大的油田，其產量在今天仍占美國全國石油總產量的七分之一。
當然，這是從大型的談判中選出的一個著名的例子，其實在我們的生活中，也存在著這樣的實例，尤其是銷售方麵。
弗雷德·羅傑斯是一位銷售經理，為新澤西的某個皮革公司搞推銷。公司已經生產即將出售的新產品，這是一種加工成帶狀的皮革製品。他訪問一個顧客，問：“你認為這產品如何？”“啊，我非常喜歡它，但是我猜想您現在會告訴我它是非常貴的，我應該為它付出一個荒謬的價格，在您之前，我全聽說了。”“您告訴我，”弗雷德·羅傑斯說，“您是一個有貿易經驗的人，您和別人一樣懂得皮革和獸皮，您猜想它的成本是多少？”
那人受了奉承，回答他說他認為可能是４５美分一碼。
“您說得對。”
弗雷德·羅傑斯用驚奇的眼光看著他說：“我不知道您是怎樣猜到的。”
銷售經理以４５美分一碼的價格獲得了他的訂貨和隨後的重複訂貨，雙方對事情的結果都很滿意，弗雷德·羅傑斯決不會告訴他公司最初給產品的定價是３９美分一碼。
在介紹價格的時候，必須讓別人看起來價格比較低，但你向他介紹好處的時候，就必須使他們看起來好處比較多。
一個藥品公司出售一種特別昂貴的獸醫外科用藥，它的價格與競爭對手比起來高得嚇人。但是推銷員問獸醫，每次的用量是多少，然後告訴對方，用他們的產品，每頭牛僅多花３美分，那真算不了什麼，但是它的效果卻是同類藥品無法相比的。這樣介紹價格，使人易於接受，但如果他們說每包多３０美元，那聽起來就是一個很大的數目，很可能把顧客嚇跑了。
我們還可以推開價格，在時間上延伸。
“您現在的車每天用多少小時？”
“６個半小時。”
“啊，如果您買我們的車，那麼在機器的整個使用壽命期間，您可以得到全部的額外的機動性，更大載重能力和更安全、更舒適的駕駛室，每小時僅花６美分，一個月僅僅多花費２０美元，２０美元能買到什麼？在一個普通的飯館裏一頓兩人便餐。您對此不會有什麼抱怨吧？”
你還可以告訴它不買的代價是什麼？
“麻煩的是，如果您不買，一年以後，價格至少要上漲２０％。”
在談判中，不要怕對方提出低價的競爭者，要直接告訴你決不介意出低價的競爭者，因為他們一定知道一分錢一分貨這個道理。
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作為一位成功的談判者，先決條件就是要弄清談判的目標，在談判過程中時刻不忘談判的主要目的。
在同對方的談判中，卻要把自己的目標隱蔽起來，把一些次要的問題渲染成很重要的問題，而讓對方多占些便宜，你也表示很“勉強”地讓步。
這種策略如果運用得很熟練，對方是很難反攻的，它可以成為影響談判的積極因素，而不必冒太大的風險。
63. 聲東擊西——“亞馬哈”“本田”誰主沉浮
推銷的要點不是推銷商品，而是推銷自己。
——喬·吉拉德
“敵誌亂萃，不虞，坤下兌上之象。利其不自主而取之。”
敵方主將心誌混亂，缺乏應付突發事變的準備。這就是《易經》中所說的混亂危殆的征象。在這種情況下，要利用敵人失去控製能力的時機將其消滅。
西漢景帝時，吳楚等七國聯合發動叛亂，周亞夫固守堡壘，拒不出戰。當吳軍向城東南發動佯攻時，周亞夫下令加強西北方向的防守。不久，吳王果然派出精銳主力進攻城西北角，因漢軍預先有了準備而沒有得逞。這是漢軍指揮者頭腦清醒，堅定沉著，不被敵人的假象所迷惑的戰例。
漢朝末年，朱雋將黃巾軍圍困於宛城，在城外修築了一座小土山，用來觀察城內黃巾軍的動向。當他擂響戰鼓，發出命令，指揮部隊佯攻城西南角時，黃巾軍便全部趕向西南角迎戰。朱雋於是親率五千精兵突然猛攻城的東北角，乘黃巾軍守備薄弱一舉攻入了城內。這是黃巾軍指揮者心誌混亂，不能應付突發事變，被敵人聲東擊西所迷惑的戰例。
如此看來，是否實施聲東擊西的策略，必須根據敵方將帥的意誌是否混亂而定。如果敵人心誌混亂，運用此計就能取得勝利；如果敵人神誌清醒，運用此計將會自取滅亡。由此可見，這條計謀的風險性還是很高的。
在日本的摩托車生產行業中，本田、鈴木和亞馬哈是最大的３家生產企業，它們的產品占據了日本摩托車產品市場９８％以上的份額，號稱日本摩托車“三巨頭”。
２０世紀７０年代末至８０年代初，本田和亞馬哈之間爆發了一場爭奪日本摩托車市場“霸主”地位的商業戰，在這之前，本田已是老大，日本街頭行駛的摩托車差不多有一半是本田的產品。但是，２０世紀７０年代末至８０年代初，本田由於將注意力轉移到開發、生產轎車和向海外擴展上麵，導致市場份額節節下降。而此時的亞馬哈感到擴展市場的時機已到，便頻頻發起攻勢，意欲奪取日本摩托車市場的“冠軍”寶座。可惜的是，由於亞馬哈多次對市場判斷失誤，結果不但奪冠無望，連“老二”的位置也沒有保住。本田同亞馬哈打得難解難分，為鈴木的擴展創造了有利條件，使其重新坐上第二把交椅（１９６７年，鈴木曾因忙於開發輕型汽車而被亞馬哈奪去“老二”的寶座），亞馬哈再次淪為日本摩托車三強之末。
這場本田－－－－亞馬哈之戰的導火線是輕便摩托車。在此之前，摩托車大致可分為３種類型：第一種是警察或體育比賽用的大氣缸運動型摩托車；第二種是當作交通工具的實用型摩托車；第三種是純粹用於消遣的娛樂型摩托車。到了２０世紀７０年代中期，日本的摩托車生產企業發現，一種造型小巧、啟動方便、適宜於女性或白領人士通用的輕便摩托車很有發展潛力，便爭相開發生產。
最早發現這一市場並推出產品的是本田。早在１９５６年，本田就推出了歐味十足的“小本田”，以後又陸續推出了“查利５０”、“羅密歐”等多款小型摩托車。１９７６年２月，本田推出的售價僅為６３０００日元的輕便摩托車，別出心裁地借意大利著名影星羅蘭的喝彩聲大做廣告，結果廣受女性消費者的歡迎，十分暢銷，從而成功地迎來了一個所謂的“輕便摩托車時代”，一如我們眼下上海的助動車大流行。
亞馬哈對這一市場的判斷卻稍遜一籌，直到本田的輕便摩托車已經成為日本女性消費者的“寵兒”時，才猛然醒悟。在１９７７年３月推出了一種“並步式”輕便摩托車，穿裙子者不用跨腿即能騎乘，售價為６萬餘日元，顯然是衝著本田來的，從此，本田和亞馬哈的摩托車市場爭奪戰拉開了序幕。
亞馬哈推出輕便摩托車雖然比本田晚了一步，但由於其產品的獨特性，再加上借日本名演員大做廣告，打開局麵還是成功的。在激烈的競爭中，雙方針對自己產品的安全性能大肆宣傳。本田說它的產品是跨腿騎乘，刹車時能立即用腳著地，十分安全，暗指亞馬哈的並步式輕便摩托車缺乏安全感；而亞馬哈亦不示弱，強調自己的產品“重心低，所以更放心”。你來我往，好不熱鬧。
這時，由於本田開始將注意力轉移到同美國合資，在俄亥俄州建立本田工廠以及在意大利貝盧諾建立銷售中心，從而牽製了輕便摩托車開發的精力，使得亞馬哈產品長驅直入，在日本摩托車市場上的占有份額節節上升。１９８１年，本田和亞馬哈在日本的摩托車市場上的占有份額分別是近４０％，相差無幾。
“再緊一步，我們就能趕上並超過本田。”亞馬哈社長小池久雄胸有成竹地說。
輕易獲勝使亞馬哈決策層出現了輕敵思想，不顧實際地提出了“建立年產４００萬輛生產體製，奪取市場首位”的口號，意欲擠走本田，獨霸日本的摩托車市場。
１９８２年，亞馬哈一舉投入３００億日元，建成袋井第二工廠，為建立年產４００萬輛生產體製打下基礎。
正當亞馬哈全力以赴、大規模地擴建工廠、提高生產能力，以實現年產４００萬輛摩托車的目標時，本田已不再袖手旁觀，白白拱手相讓日本的摩托車市場了，而是重整旗鼓，實施反擊，不斷開發新產品，強化銷售網絡，意在奪回失去的市場份額。
本田畢竟是日本的摩托車之王。１９８２年，本田摩托車的市場份額又回升到近５０％，亞馬哈則降至３２．８％。進入１９８３年，一升一降，兩者的差距更大。
本田的實力之強還體現在開發新產品的能力上。１９８１年，本田推向市場的新品摩托車為２７種，１９８２年和１９８３年都是４５種，每月總有３至４個新產品“亮相”。而亞馬哈１９８１年、１９８２年和１９８３年推出的新品種分別為２１種、２７種、２４種，明顯不及本田。這點連亞馬哈的技術開發人員也甘拜下風，“本田的變化實在是太快了”。
建立“年產４００萬輛摩托車生產體製”實屬有勇無謀之舉，亞馬哈決策者沒有認真分析市場形勢，以及競爭對手本田產品市場占有份額下降的原因，在順利的形勢下缺乏冷靜的思考，一味追求產量，以致鑄成大錯。
２０世紀８０年代初期，日本經濟進入低穀，社會購買力開始下降，亞馬哈提出增產口號不久，便出現過剩現象，但亞馬哈仍未醒悟。１９８０年至１９８１年間，亞馬哈的摩托車增產數量為４３萬輛，大大高於其他摩托車生產企業，大量的摩托車賣不出去積壓在工廠倉庫裏，工廠倉庫滿了怎麼辦？摩托車不同於汽車可以置放露天，外露的儀表、發動機等日曬雨淋，極易生鏽。於是有人想出了借用農家的水果倉庫來堆放的辦法，一時成為一大新聞。當時人們估計積壓在工廠、銷售中心和農家倉庫中的亞馬哈摩托車將近１００萬輛，這對年產２２０萬輛摩托車的亞馬哈來說不是一個小數目，摩托車是時髦品，流行的季節賣不出去，待過了流行期後，其命運就可想而知了。更糟糕的是，亞馬哈並沒有從產品嚴重積壓現象引起警覺，沒有斷然采取大幅度減產措施，１９８２年的產量僅比１９８１年減少１２萬輛，仍達２００多萬輛，且削減的重點放在海外工廠。
當年日本的企業界評論說：“實際上在１９８１年底已見勝負了，可是亞馬哈覺得麵子上掛不住，還是硬挺，反而加重了創傷。”
這場市場爭奪戰以亞馬哈的失敗而告終，亞馬哈付出的代價是沉重的。根據亞馬哈１９８３年４月做出的年度決算，當年的利潤隻有２億日元，而上年同期是１８９億日元，已到了借債度日的地步，倉庫中堆積如山，多達上百萬輛摩托車最後亦隻能做降價處理。
１９８３年５月，亞馬哈終於作出減產、裁員和調整庫存的決定。當年削減產量３０％，年產量降至１５０萬輛；解雇３００個臨時員工；從生產流水線上調離７００個員工充實到銷售第一線去；停止招工兩年並開始削減管理層幹部。
當年日本企業界評論亞馬哈的這次慘敗為“一將無功萬骨枯”。當時，亞馬哈集團的最高決策者是會長川上源一，該人獨斷專橫，有“濱鬆的阿明”之稱（阿明是非洲的一位大獨裁者）。亞本之戰結束後，他沒有主動承擔責任，反而將責任全部推卸到下麵的職員身上。大量裁員也未能改變亞馬哈的危機，最後，在１９８３年８月１日，他也隻得發表一紙“引退宣言”，戀戀不舍地讓出大權。
本田和亞馬哈的摩托車市場爭奪戰已過去多年，但留給人們的教訓卻是深刻的，那就是：企業經營行為要以市場變化為向導，正確判斷市場的需要。
智慧寶庫：
市場的勝利者是那些認真分析市場需要，辨別時機和為目標顧客製造超越競爭對手的富有價值的各種產品的人。
64. 趁火打劫——華爾街富商玩白宮於股掌
我們有一條很長的隧道要經曆，但是，在遙遠的盡頭，我們可以看到一絲亮光。
——基辛格
“敵之害大，就勢取利。剛決柔也。”
意思是說：敵人遇到很大的災難和危機，就可以乘勢出兵奪取勝利。也就是強者乘勢擊敗處於厄境之敵的策略。
趁火打劫作為一個計謀的名字，最早出現在明代吳承恩的《西遊記》裏。
唐僧在取經的路上，借宿於一座寺廟裏。方丈見到唐僧的袈裟，頓生歹念，夜晚放起大火，妄圖趁火打劫。孫悟空就用從廣目天王那裏借來的避火罩罩住了唐僧和白馬，然後一口氣將大火吹到了那幫貪婪的和尚頭上，和尚們引火燒身自食其果。這場大火驚醒了離此不遠的黑風洞中的妖怪，他與方丈素有交情，一見朋友有難，即趕去救火。進了廟後，在方丈室中發現了一個包袱，裏麵透出一道霞光寶氣，打開一看，竟是一件佛門至寶袈裟。一見此寶，妖怪救火的心沒了，也生出趁火打劫的念頭來，就拿起袈裟徑直回了自己的洞中。
趁火打劫，也就是乘人之危。其本意是趁人家裏發生火災，一片混亂，自顧不暇之時，去搶劫別人的財物。這是一種趁人危機或困難之際落井下石的不道德行為。
引申到現代生活中，就是乘著對手之危而取勝的一種計策。在這樣的情況下打擊對方，是很容易取得勝利的。
世界商戰中，趁火打劫的談判高手當首推美國華爾街“老大”摩根。
１８７３年，美國經濟危機期間，幾乎每小時都有宣布破產的消息。費城的著名投資銀行傑伊庫克公司也永遠地關上了大門。庫克因在南北戰爭中幫助政府出售國庫券而名聲大振，是投資銀行家中最傑出的人物。他的破產在當時商業界簡直是一個晴天霹靂，引起了巨大的震動。後來事實證明，即便當時他能渡過危機，但因其力量早已衰微，也難以應付日後約翰·皮爾龐特·摩根的挑戰。
摩根在國內外出售證券的能力舉世無雙。達布尼—摩根公司和在倫敦的摩根公司及巴林兄弟公司、費城的安東尼·德雷克塞爾、紐約的利瓦伊莫頓以及紐約其他幾位大銀行家與摩根的聯合，所形成的勢力與能力使他得以在１８７１年從庫克手中奪過價值２億美元的國庫券，並把其中的大部分出售給外國投資者。１８７３年的上半年，摩根及其合夥人又以同樣理由贏得３３億美元國庫券的一半，並且處理得可謂得心應手。而庫克在出售他那部分國庫券時卻困難重重，這也是庫克破產的因素之一。
在這場危機中，德雷克塞爾—摩根公司成為美國實力最雄厚的投資銀行，控製了美國政府的債券市場，同時繼續向歐洲拋出優惠證券。
１８８４年的金融危機又進一步鞏固了摩根的地位。從這時起一直到１９１３年去世，他一直是美國投資銀行業最有影響力的人物。
自１８８４年１１月以來，美國財政部的黃金開始大量外流，市場上掀起了搶購黃金的風潮。當時有個謠言很快傳遍了華爾街，說美國政府不得不放棄以黃金支付貨幣的做法。格羅弗·克利夫蘭總統擔保這不是事實，但是用拋售美國證券換回黃金的做法仍在進行，致使國庫告急，落到了幾乎無力償清債務的地步。
為了救濟金庫空虛帶來的經濟恐慌，就必須立即籌集到一筆巨額資金。政府財政當局估計至少要１億美元。摩根已知在這股搶購黃金的風潮中，政府已到了無計可施的地步，於是他同貝爾蒙商定，由他們兩家銀行組成一個辛迪加，承辦黃金公債，這樣，他們既可解救財政部危機，又可獲得高額利潤。但因他們的苛刻條件，美國國會並沒有通過這個建議，總統也難以接受。當時的財政部長卡利史爾計劃發行５０００萬美元的公債，其餘半數委托美國國內銀行存款。由於正值恐慌之際，任何銀行都自顧不暇，這位財政部長的呼籲便被理所當然地束之高閣了。於是，他又使出苦肉計，以超出麵額的１１７點公開募集５０００萬美元公債，這一招打破了投資金融界的慣例，也欺騙了投資很行，並重創和惹惱了摩根。由於摩根的操縱，當這位財政部長匆匆忙忙趕赴紐約召集銀行家尋求幫助時卻遭到了白眼，這是因為他沒有接受摩根提出的要麼認購全部公債，要麼完全拒絕認購，沒有任何商量餘地的談判條件。
出於無奈，摩根再次被總統召入白宮，互相攤牌。當摩根深知國庫存金隻剩下９００萬美元時，更是固執己見，並進而胸有成竹地說：“除了我和羅斯查爾組成辛迪加，使倫敦的黃金重新流入國內外，似乎沒有第二種辦法來解救陷於破產狀況的國庫了。現在，我手頭就有一張１２００萬美元的支票沒有兌現，若是今天將這張支票兌現了，一切就都完了。要不要我在這裏拍電報，現在立刻彙到倫敦去呢？”
在這種威脅下，克利夫蘭總統不得不以去洗手間為名，每隔５分鍾就去與正在另一室等候的財政部長卡利史爾商量對策。摩根很清楚，若不使出硬的一手來，白宮不會輕易就範。因此，在同總統麵談時，也就“大行不顧細謹，大禮不拘小節”，“單刀直入”，步步緊逼。他吸起總統討厭的雪茄煙，悠悠地等待著總統不能不做出的“明智”選擇。
結果總統在走投無路的情形下，不得不答應摩根提出的條件，白宮在華爾街麵前甘拜下風。當夜摩根即取出大量美元交給財政部，幫助財政部渡過了難關。摩根在向政府承包的公債價格與市場差價中就淨賺了１２００萬美元，並且還簽訂了一項國際協議，在公債發行結束前，不用美元兌換英鎊，也不購買美國的黃金，這大大衝擊了《夏爾反托拉斯法案》。
企業經營者離不開談判，而談判的特征之一是對抗性，談判雙方都希望贏得勝利，千方百計爭奪利益。談判者要想達到預期目的，須真正了解對方的情況，否則打的就是糊塗仗。摩根與總統談判，探知國庫存款甚少，陷入危機，便趁火打劫，逼得總統不得不答應他的苛刻條件，摩根獲得談判成功，並從中賺了大錢。
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在現代經商活動中，“趁火打劫”是經營高手慣用之計。經營者為了使自己的企業和產品在競爭中立於不敗之地，雙方都希望贏得勝利，千方百計地爭奪利益，以達到預期目的。但此計要求自己必須真正了解對手的詳細情況，進行分析、論證，認定對手有求於自己時，就可逼得他接受自己的苛刻條件，趁火打劫，獲得談判成功，從中賺大利潤，發大財。
65. 以退為進——兩大公司力挽狂瀾
忍耐之草是苦的，但最終會結出甘甜而柔軟的果實。
——德國·辛姆洛克
“以治待亂，以靜待嘩，此治心者也。以近待遠，以佚（逸）待勞，以飽待饑，此治力者也。”（孫武《孫子兵法·軍爭篇》）
善於用兵的人，嚴整自己的軍隊，等待敵人發生混亂，用自己的從容冷靜，等待敵人的急躁不安，這就是從心理上製服敵人的辦法。用接近陣地的軍隊迎擊遠道而來的敵人，用休整好的部隊攻擊疲憊不堪的敵軍，用飽食的士兵來對付饑餓的敵人，這就是在實力上戰勝敵人的辦法。
２０世紀２０年代初，是美國汽車工業全麵起飛的時期，各大公司紛紛推出色彩明快的新型汽車，滿足消費者的不同需求，因而銷路大暢。惟獨黑色的福特車保持不變，顯得嚴肅而呆板，因而銷售額急劇下降，公司出現了不景氣的現象。
麵對各方麵要求福特開發花色汽車的建議，福特總是堅決頂回去：“福特車隻有黑色的。我看不出黑色有什麼不好，至少比其他顏色耐舊些。”公司逐漸陷入困境，福特公司裁員，部分設備停工，公司內外人心浮動，連福特夫人也大惑不解，沉不住氣了。福特卻笑著說：“這是我的袖裏乾坤，先不告訴你，等辦妥了再說。”福特夫人擔心公司牢騷太盛會人心渙散，福特則信心十足地說：“我們公司的待遇高於任何其他企業，他們不會生異心的，同時他們知道我是決不服輸的人，相信我不跟別人學生產淺色車，一定另有計劃。”
有人建議說，至少我們應該有新車在市麵上銷售，不致於讓人說我們快倒閉了呀。福特詭譎地一笑：“讓他們說去把，謠言越多對我們越有利。”人們感到很奇怪，問公司：是不是正在設計新車？是不是跟別人一樣，會有各種顏色的新車？福特回答說：“不是正在設計，是已經定型了！也不是跟別人一樣，而是我們自己的，而且我們的新車一定比別人的都便宜！”這就是福特一生中最得意的“傑作”之一——購買廢船後煉鋼，從而大大降低了鋼鐵的成本，為即將推出的Ａ型車奠定了勝利的基礎。
１９２７年５月，福特突然宣布生產Ｔ型車的工廠全部停工，這是公司成立２４年來第一次停止新車的出廠，市麵所賣的都是存貨。消息一出，舉世震驚，猜測蜂起。除了幾個主管外，誰也摸不清福特打的是什麼算盤。讓人奇怪的是，工廠停工後工人並沒有被解雇，每天仍然上班。這一情況引起新聞界的極大興趣，報上經常刊登有關福特的新聞，助長了人們的好奇心。兩個月後，福特終於透露，新的Ａ型車將於１２月麵市。這比宣布工廠停工引起的震動更大。年底，色彩華麗、典雅輕便而價格低廉的福特牌Ａ型車終於在人們的長期翹首等待中源源上市，果然盛況空前。
休養生息也是一種整合。福特公司由於Ｔ型車的開發，早已確定了它在美國汽車工業中的地位。這次麵對各公司以色彩、外形為武器發起的挑戰，福特並沒有應戰，而是養精蓄銳、揚長避短，抓住質量、價格這兩個關鍵做充足的準備，一旦時機成熟，就使對手們由強變弱，由優變劣了。
英國的一家公司也是運用了這一謀略而使自己走出了困境，並開拓出新的天地。
英國友尼利福公司經理柯爾在企業經營中，有一個基本的信條，即“不拘於體麵，而以相互利益為前提”。依據這一信條，他在企業經營和生意談判中常常采用退讓策略。
在一定情況下，甘願妥協退步，以贏得時機發展自己，結果可能是退一步，進兩步，實質上還是自身獲益。
友尼利福公司在非洲東海岸早就設有大規模的友那蒂特非洲子公司。那裏有豐富的肥料，並適合於栽培食用油原料落花生，是友尼利福公司的一塊寶地，也是其主要財源之一。第二次世界大戰結束後，隨著非洲民族獨立運動的興起和發展，友尼利福這些肥沃的落花生栽培地一塊塊地被非洲國家沒收，這使該公司麵臨極大的危機。
針對這種形勢，柯爾給非洲子公司發出了６條指令：第一，非洲各地所有友尼利福公司係統的首席經理人員，迅速啟用非洲人；第二，取消黑人與白人的工資差異，實行同工同酬；第三，在尼日利亞設立經營幹部養成所，培養非洲人幹部；第四，采取互相受益的政策；第五，逐步尋求生存之道；第六，不可拘於體麵問題，應以創造最大利益為要務。
柯爾在與加納政府的交涉中，為了表示尊重對方的利益，主動把自己的栽培地提供給加納政府，從而獲得加納政府的好感。後來，為了報答他，加納指定友尼利福公司為加納政府食用油原料買賣的代理人，這就使柯爾在加納獨占專利權。在同幾內亞政府的交涉中，柯爾表示要自行撤走公司，他的這種坦誠的態度反而使幾內亞受到感動，因而允許柯爾的公司留在幾內亞。在同其他幾個國家的交涉中，柯爾也都采用了退讓政策，從而使公司平安地渡過了難關。
先發製人是戰爭與競爭的一般規律，而以退為進、後發製人是敵強我弱時常用的謀略。運用得當，常可以弱勝強、以少勝多。從政治上講，這樣做容易爭取人心，動員民眾，取得國際同情和支持；從軍事上講，強調以我之持久，製敵之速決，避免在不利時進行決戰，以便爭取時間，創造條件取勝；從市場競爭上講，避免與強大對手硬拚，而等到對手走下坡路時，再乘機出擊。
在國際市場競爭中，如果有強大對手企圖用削價拋售來占領市場，聰明的企業家決不競相削價爭奪，而是保持價格，提高質量。因為削價拋售決不能持久，待對手衰竭，就可以高質量奪回市場。
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這一謀略主要表現為８個字：避其銳氣，蓄盈待竭。蓄盈，即保持和壯大自身的力量；待竭，即消耗和削弱對手的力量。“退”的計謀是有目的、有預見、胸有成竹的，決不是畏敵怯戰，而是尋機待戰。
66. 以逸待勞——海爾穩中得勝步步為營
近待遠，以佚待勞，以飽待饑，此治力者也。
——孫子
“困敵之勢，不應戰；損剛益柔。”
要使人處於困難的局勢之中，不一定要采取直接進攻的手段，可以根據剛柔相互轉化的原理，不斷疲憊削弱敵人，使它由強變弱，那樣，我們就自然由劣勢轉化為優勢了。
以逸待勞，在古代的兵書和史書中，對此理論闡述和實例記載有很多。如《孫子·軍爭篇》中說：“以近待遠，以佚待勞，以飽待饑，此治力者也。”古代佚與逸相通，意思是部隊休整充分，精力旺盛；勞則與佚相反，是部隊得不到休整，精力疲憊。但是，以逸待勞的待不是消極地坐等戰機，而是充分發揮主觀能動性去調動對手，牽著對手的鼻子走，讓對方疲於奔命，不斷地消耗銳氣，待敵人銳氣盡時，再動手消滅它。所以，孫子說：“故善戰著，致人而不致於人。”
公共關係在現代企業發展中日益起著不可替代的作用。青島海爾集團公司就是運用公共關係，獲得巨大成功的一家企業。１９８４年以前，海爾集團還是一家瀕臨倒閉的集體工廠，虧損達１４７萬元。而如今它已發展成為擁有６０００多名職工，下設７個工廠、４個分公司及２個合資公司的國家一級企業和出口基地。自１９８５年與聯邦德國利勃海爾公司合作生產出中國第一代四星級電冰箱“青島——利勃海爾”以來，目前已開發出１２個係列、百餘種規格的“青島海爾”牌電冰箱、電腦程控式微波爐、微電腦電磁爐等高科技、高附加值係列產品。幾年之後它已成為年產冰箱６０萬台、固定資產近３億元、年銷售收入２５億元的全國十佳優秀企業之一，正向“中國的鬆下”目標奮進。
海爾集團不僅在經濟管理和現代化生產方麵為我國企業的現代化發展開辟了新的前景，而且在企業公共關係實踐方麵，也做出了新的嚐試。
構築企業文化，在改革和發展的進程中，當別的企業還在忙於靠行政管理與經濟手段樹立與維護企業形象時，青島海爾已經在構築企業自身的文化大廈。
青島海爾的企業精神是：“無私奉獻，追求卓越。”圍繞這一精神，確定的管理戰略是：高標準、精細化、零缺陷。
確定的質量戰略是：質量是企業永恒的主題；確定的生產戰略是：惟一和第一；確定的銷售戰略是：售後服務是我們的天職；確定的市場戰略是：生產一代，研究一代，構思一代。這一係列文化戰略目標，組成了嚴密的青島海爾文化網絡，體現了青島海爾的整體文化戰略意圖。為了實現上述戰略意圖，青島海爾把公共關係活動確認為企業文化的有機組成部分，並且充分運用公關職能，有力地開展內部和外部公共關係活動，使青島海爾的企業精神得到充分的發揮。
在青島海爾，公關意識已成為一種普遍的文化意識，公關方式已成為一種自覺的工作方式，它影響和改變著人們的思想、情感和行為。
青島海爾把公共關係意識滲透到企業的各個環節，不僅把公關當作一種手段和功能，而且更主要的是把公關當作一種無限的價值。“價值就是公關，公關帶來價值”是青島海爾文化與眾不同之處。
海爾集團總經理張瑞敏先生有句名言：“我們的企業、我們的產品是幹出來的，而不是檢查出來的，公共關係就是告訴人怎樣去幹！”
“寧可損失上萬元，也不給用戶添麻煩。”這是青島海爾為實現“質量是企業永恒的主題”這一目標而提出的口號。１９８５年，由於部分職工忽視產品質量，造成了７６台冰箱不合格的嚴重後果。青島海爾以此為突破口，舉辦了廢品展覽會。張總經理命令直接責任者自己用鐵錘當眾砸毀這７６台冰箱。這一舉措，使在場的千餘名職工目瞪口呆。鐵錘不僅砸毀了冰箱，而且徹底砸毀了青島海爾的產品低劣意識，砸在了每個員工的心頭，在員工中引起了強烈的震撼，使青島海爾從此走上了質量管理的軌道。
青島海爾以強有力的文化戰略指導市場經銷，追求完美服務，進而達到擴大產品銷路、占領市場並樹立良好的企業形象的目的。
青島海爾緊盯市場，不斷改進和開發，不斷否定自己。在堅持產品性能高標準的前提下，根據消費區域、消費觀、消費層次的不同改進產品，增加功能，提高適應性。按照市場細分化的原則，海爾每年都不斷推出具有市場導向水平的新產品，如大冷凍室冰箱、組合冰箱、寬氣候帶“小王子”冰箱，最近又推出無霜換代冰箱和最新超級節能無氟新世紀冰箱等。
為了體現“售後服務是我們的天職”，“用戶滿意才是我們的滿意”這一營銷戰略，青島海爾投資３００多萬元成立了“售後服務中心”，配備了４４名專業技術人員和國內一流的通訊設備、冰箱檢測手段，並利用計算機管理，建立了用戶檔案、產品維修檔案和準修卡、用戶監督卡、維修人員服務單等製度，在全國２８個省市設立了２１８個維修點。
海爾集團充分認識到做好售後服務，能起到以一當十、以“後”頂“前”的作用。即做好一個用戶的售後服務，就能在１０個用戶中樹立起信譽；能根據用戶的反映，及時解決銷售前生產中的質量問題，不斷地提高產品的信譽。為此，他們堅持在售後服務中做到“一、二、三、四”，即一個結果：服務圓滿；兩條信念：帶走用戶的煩惱——煩惱至零，留下海爾的真誠——真誠到永遠；三個控製：服務投訴率、服務遺漏率、服務不滿意率均小於１／１０００００；四個不漏：一個不漏地記錄用戶反映的問題，一個不漏地處理用戶反映的問題，一個不漏地複審處理結果，一個不漏地將處理結果反饋到設計、生產和經營部門。
正因為如此，青島海爾在瞬息萬變、冷熱衝擊的市場上經受住了考驗，成為用戶“信得過的企業”，“疲軟市場上的硬通貨”，被譽為“銷售無降價，產品無積壓，企業無三角債”的三無企業，成為我國惟一的一家集國優金牌、金馬獎和國家質量獎３項國家級桂冠於一身的企業。
青島海爾認為企業職工“人人是人才”，“作為管理者，你可以不知道下屬的短處，但你不能不知道下屬的長處”。他們提出管理的內涵就是“借力”，就是把每個職工的積極性、創造性挖掘出來，調動起來，形成合力，通過管人達到管事的目的。為此管人要有“三心”，即解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想政治工作要知心，以“三心”換取全體員工對企業的“鐵心”。治廠需要兩手抓，既要做到嚴格要求，又要關心群眾，為每個人創造充分展示自我的舞台，形成具有激勵機製的企業文化氛圍。青島海爾把員工當作企業的主人並利用各種形式增強“海爾人”榮譽感。通過合理化建議、慶功會、公司運動會、郊遊、為職工過生日、派小車接新娘等形式促進員工的自尊、自強、自信，增強企業的凝聚力。公司還組織了健美隊、服裝模特表演隊、舞蹈隊、輕音樂隊、攝影班、美術班等，從各方麵豐富、提高職工的文化生活，使職工生活在一個健康向上的、愉快的、美的環境中。所有這些，極大地開發了公司最大的資源——人力資源，使它成為青島海爾發展的根本動力。
每周六晚上，是張總經理和職工一起過生日的時間；每周二下午則是公司領導親自接待員工來訪的時間。任何一位員工，在周二下午可徑直走進總經理的辦公室，向企業的最高決策者表達自己的心情、想法和建議。內部公關活動的大力開展，使員工在公司如在家，愛公司如愛家。公司有一青年女工，在身患絕症彌留之際，提出的惟一希望就是讓她的靈車經過公司的大門時停一停，讓她能最後“看”一眼心愛的公司。多好的員工，這正是青島海爾的希望所在。
公共關係已成為青島海爾生存活動的一部分，由此樹立了一個美好的海爾集團形象，奠定了公司興旺發達的基礎。目前，該公司已與德國、日本、意大利等國客商合作共建一批新項目。人們預言，一個實力雄厚的跨國公司，一個中國的“鬆下”集團將在這裏出現。
智慧寶庫：
“以逸待勞”是一個常用良計。利用此計需要經營者心理承受能力好，在和對手進行鬥智鬥勇的過程中，要耐得住時間，耐得住各種各樣的誘惑和小恩小惠，保持良好的自我狀態，才能達到自己真正的意圖。
67. 借刀殺人——正大集團借人才力爭中國市場
若想長期生存，僅有的途徑就是要使人人竭盡全力，千方百計讓下一代產品進入用戶家中。
——約翰·多伊爾
“敵已明，友未定，引友殺敵，不自出力，以‘損’推演。”意思是說：在敵人的情況已經明確，而友軍的態度尚在舉棋不定的時候，要引導友軍去攻擊敵人，不必自己出力去攻打敵人，以免消耗自己的力量。這個計策是根據‘損’卦中“損下益上”的原理推演而來的。
“借刀殺人”，是借他人之手或他人之力來鏟除異己或達到自己目的的一種手段，殺人是廣義的，也是狹義的。曆史上與文學作品中借刀殺人的故事不勝枚舉。
借刀殺人者，不需自己赤膊上陣，不需消耗自己的實力，更不會招致殺人凶手的罪名，真可謂絕頂聰明。在曆史和現實中，不僅陰險小人借刀殺人，即使是心懷坦蕩的君子，在特定的情況下，也會借刀殺人。因此，無論是絕頂聰明的曹操與韋孝寬，還是聰明絕頂的雄才王充與諸葛亮，借刀殺人之計都被他們玩弄於股掌之中。
對我們許多人來說，第一次見到泰國的正大集團恐怕還是在電視上，中央電視台周日黃金時間播出的《正大綜藝》節目，觀眾達３億之多。１９８７年，正大集團在香港組建正大綜藝節目有限公司，把海外賞心悅目的，富有知識性、娛樂性的素材製作成電視節目，並於１９８９年３月開始正式在內地向北京、上海、福建和廣東４家電視台的專欄節目《正大縱橫》中播出，繼而又和中央電視台合作，把《正大縱橫》改成《正大綜藝》。期間，主持人交互更替，由薑昆、楊瀾到趙忠祥、楊瀾，直至程前、王雪純，可以說是眾星捧月，加之節目內容不斷更新，使之始終保持了較高的收視率，這在同類節目中是不多見的。正大集團在中國人心中樹立自己企業形象的目的達到了。正大集團的手段可謂高超，當我們翻開正大集團的曆史時，不難發現，在正大集團的公關活動中，“借刀殺人”之計被用得得心應手。
正大集團是１９５３年成立的，它的泰文全稱是“乍侖卜卡攀”，簡稱“卜蜂”，中文習慣稱其為“正大（卜蜂）集團”。它的前身是１９０３年由泰國華僑謝易初在曼穀的唐人街區開設的“正大莊菜籽行”，意在“正大中國，振興實業”。
當時，“正大莊”經營的菜籽主要來自中國。第二次世界大戰爆發後，中國和東南亞各國相繼被卷入戰火之中，中泰之間的海運通道被切斷，“正大莊”的貨源也隨之斷絕。
“正大莊”的生意像斷了源頭的活水，立刻陷入了困境。泰國和南洋地區的菜籽多不能再用，這一帶種植的華南蔬菜，有了一定的年頭，由於氣候和土壤結構的作用，種子退化，種出的白菜細似蕪荽，蘿卜如人參，再賣這樣的菜籽，無疑會砸了“正大莊”的牌子。
第二次世界大戰之後，１９４８年春，謝易初把“正大莊”托付給二弟，他從曼穀回到中國汕頭，在這裏創辦了“光大莊”，他在家鄉澄海租地１００畝，作為種子農場，培育優良的菜籽銷往南洋。
謝易初的私人農場，為海外的“正大莊”源源不斷地輸送良種，經營上有了後勁，“正大莊”的實業越辦越紅火。正大集團成立後，謝易初仍然留在國內，繼續從事私人農場的菜籽改良。１９５２年至１９５６年，他應聘擔任澄海冠山實驗農場副場長。
在這期間，謝易初通過各種渠道，從歐美、日本、印度和東南亞等地引進良種和技術，對蔬菜、瓜果、家禽等品種進行改良。他培植的“西瓜冬熟”、“秋菊夏開”，堪稱中國農業史上的奇跡，一時被傳為佳話，並由此獲得“華僑米丘林”的美譽。毛澤東、周恩來等黨和國家領導人在品嚐了他的無核西瓜以後，都一致稱讚。澄海縣采用了他培育的稻種，成為我國第一個水稻畝產５００千克的大縣。他的園藝科學為潮汕地區乃至中國的農業作出了重大貢獻。借助中國潮汕這塊風水寶地，“正大莊”在中國和南洋兩地的公眾中留下了美好的形象。
上世紀７０年代，正大集團的接力棒傳到了謝易初的下一代。１９７６年，謝易初的四子謝國民升任正大集團總裁。
１９７９年，中國的國門洞開，作為一個華裔企業家，謝國民十分關注中國經濟的發展，對中國的改革開放甚感欣慰，他沒有忘記謝氏家族的故土，他更不會忽視中國這塊巨大的有待開發的市場。
１９７９年，正大集團在深圳和汕頭各辦了一個正大康地有限公司，成為第一個赴中國大陸投資的外資集團。正大集團在中國大陸率先投放巨資的舉動，令全世界的企業界為之震撼。一些欲到大陸投資的觀望者、猶豫不決者也隨風而動。
隨後，正大集團又從我國南疆挺進中原，繼而揮師入關，遍地開花。於是，就有了正大集團與我國內地合資或獨資企業的相繼問世：廣大畜產公司（廣州）、上海易初摩托車有限公司、上海大江有限公司、上海萬國實業有限公司、北京大發正大有限公司、北京正大飼料有限公司、北京家禽育種有限公司、吉大有限責任公司（吉林）、正大嶽陽有限公司（獨資）、成都正大有限公司、豫大畜產飼料有限公司（開封）等。
中國海南即將建省並辟為特區的消息傳出後，正大集團聞風而動。他們立即成立了海南正大投資有限公司，投資３億美元，與有關企業合作，在海口興建一個占地２５萬畝的養蝦場；投資１億多美元，開辦了一個年飼養１０８萬頭瘦肉型生豬的養豬基地；合資３．５億元人民幣，建造一個年產８０萬噸水泥的水泥廠。
１９８８年，正大集團與海南省簽訂合同，投資２０多億美元，上馬海南石油化工兩個項目，並建成兩個３５萬千瓦的發電廠。
１９８９年１２月，謝國民率正大集團代表團訪華。
我國黨和國家領導人親切會見了謝國民和訪華團成員，對正大集團積極在華投資和同中國發展合作關係十分讚許，希望謝國民所領導的正大集團在２０世紀９０年代做對華合作的榜樣。
謝國民誠懇地表示，他在中國投資辦的企業，不與中國企業分市場，不侵占中國的商品配額，產品主要是投向國際市場，隻是利用大陸的資源和勞力，為中國引進資金和技術。
這次會見，意義重大。中國剛剛經曆了春夏之交的政治風波，是放是收，國際上的各種人士都在拭目以待，不利於中國改革開放的謠言四起。一些來華投資的外商有的開始退卻，有的廢除了投資意向，更多的是處於驚恐之中。正大集團這次訪華，從黨和國家領導人那裏獲得了信心，中國的改革開放政策不變。這一方麵密切了兩方的關係，另一方麵也為其他的海外投資人士樹立了榜樣，堅定了他們的信心。
截至１９８９年底，正大集團在中國大陸的實際投資已達數十億美元，成了在中國大陸投資額最大的海外華人，謝國民信心十足地告誡他的下屬：“中國的開放政策一定會長久，會使中國越來越富，我在中國的投資也會越來越多。”
他沒有忘記父親的遺囑。１９８３年，父親臨終時，諄諄囑咐謝國民和他的３個哥哥，不要忘記故土，要為故鄉多作貢獻，要為中國多辦好事。
謝國民在回答中國記者的提問時說：“我在泰國出生，祖籍是廣東澄海，飲水思源，對中國我有一種特殊的感情。所以，不論是在中國內地還是在海南投資，我們都遵循這樣一個宗旨：辦項目，要一利國家，二利當地民眾，當然也要對我們正大集團有利，這３條缺一不可。我對正大集團在中國投資的前景是很樂觀的。”
正大集團背靠中國，越來越引起世人的注目。
１９９０年４月７日，謝國民在北京會見了鄧小平，鄧小平高興地說：“你們弟兄幾個人的名字起得很好，正大集團的名字也很不錯。”當著這位泰籍華人，鄧小平再次重申，中國改革開放的政策５０年不會變，１００年也不變！
謝國民從鄧小平的話中，獲取了一種強大的力量，也就有了更進一步的驚人的舉動。
１９９２年５月１１日至１７日，沈陽市市長武迪生應邀出訪正大集團，雙方達成了《沈陽與正大集團全麵經濟與技術合作協議》。《協議》體現了正大的“人才本地化”戰略。《協議》中有一條是這樣寫的：“為協助正大集團在中國合資合作企業對中高級管理人才的需要，雙方商定，由沈陽市提供人才資源，經正大集團考核培訓後錄用。”隨後，雙方又正式簽訂了人才供求協議書，明確了聘用人才的主要內容。
招聘條件：黨政機關副處級以上幹部；能閱讀、書寫一般英文函件；大專以上學曆；４５歲以下；男性；有３年以上企業工作經驗。
應聘待遇：月薪１４００美元；聘期３年；送往曼穀正大集團總部接受任前培訓；作為該集團中高級管理人員派駐在華的各投資企業。
顯然，正大集團瞄準的是中國的“七品縣令”。優厚的待遇使大批副處級以上的黨政機關幹部躍躍欲試。
５月２２日，英語考試拉開帷幕。１６７名應聘者魚貫而入，結果，近８０％被淘汰。２７日，３０名有幸過關者又接受了正大集團別出心裁的麵試：中央地段，應聘者接受主考官連珠炮式的考問，而四周幕後，正大請來的幾位心理學家卻在暗暗地揣量著應聘者的神態。
幾番征戰，幾番考察，１９名中國“縣令”投身正大，成了正大集團取之於中國、用之於中國的高級雇員。
９月３日，一架民航班機載著正大精心挑選的１９名“幹將”在曼穀機場徐徐降落，當即受到總部最高層的盛情款待。這１９人將在曼穀接受長達８０天的極為嚴格的任前培訓。而今，他們已經肩負起特殊的商戰使命，奔波在正大在華的投資企業中。
正大此舉，引得議論紛紛，莫衷一是。有人說：“這是外國老板掙錢的計謀。”有人說：“為正大提供部分人才，對我們百業待興的國家經濟亦有貢獻，更何況還可借此來影響和提高我們的管理、科技水平的現代化。”拋開眾議不說，僅從商戰公關的角度而言，正大的這種戰略，確實是高！
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在現代經商賺錢中“借刀殺人”這一計謀也經常用到，目的是：借用自己以外的人、事、物，達到自己的目的。一切談判高手總善於利用一切可以利用的機會與條件；借用社會力量（社會公眾輿論等）給對方施加壓力；借助法律條文或財經製度規定等駁斥對方的無理要求，維護自己的正當利益；借助他人之言，與對方進一步討價還價，實現談判成功的最終目的。
68. 圍魏救趙——買房人智逼賣房主自降房價
如果你無法服務於客戶，你最好以服務客戶的人做事。
——佚名
“共敵不如分敵；敵陽不如敵陰。”從兵法上來說，打擊兵力集中的強敵，不如把它調動分散以後再進行打擊，先兵出擊，不如後發製人。
這一計的出處，源於戰國時期的齊魏桂陵之戰。
據史記中記載：公元前３５４年，魏國進攻趙國，包圍了趙國的都城邯鄲，趙國向齊國求援。齊國就派出了一支８萬人的隊伍，由田忌任統帥，孫臏為軍師，前去救援趙國。田忌打算率領軍隊直奔趙國，與魏軍決一死戰，但是這一計劃遭到了孫臏的反對。
“若要解開一個繩結，不能用蠻力強拉硬扯；要分開決鬥的冤家，不能自己也卷進去；要解除重圍，最好的辦法就是避開敵軍人多勢眾的地方，攻擊其防守空虛的地方。魏國全部精銳都在攻打趙國，國內已無重兵防守。因而我們應攻打魏國都城大梁。這樣，魏軍就會停止對邯鄲的包圍，立刻返回救援本土了。”
田忌采納了孫臏的建議，率軍直奔大梁。攻趙的魏軍得知消息，急忙從趙國退兵，全速趕回魏國。此時，齊軍迅速從魏國撤出，在魏軍回國必經之地桂陵布下埋伏，做好了充分的作戰準備。就這樣，齊軍既解了趙之圍，又擊敗了魏軍。
圍魏救趙的核心實際上就是避實擊虛。虛實是古代兵法中的一個重要命題。一般而言，擊虛要具備兩個條件，既是對手虛弱之處同時又是關乎要害之處。虛弱而非要害，縱然擊之，但對全局不發生作用；要害而非虛弱，即使擊之，但打不下來，於己反而不利。
台灣某市某戶全家移民國外，欲出售所居住的高價位住宅，賣方要價２３００萬元台幣，托與房地產中介公司代理。
該公司業務員接下本案後，積極地策劃廣告，宣傳其所處的優越的地理位置、房間布局的合理性及其配套設施的全麵與完善，很快將房子推到了市場上。
兩周後，出現了一位買主。參觀完本所住宅的裏裏外外，對各方麵的條件甚是滿意，但隻出價２０００萬元台幣，這與賣主的底價相比尚差３００萬元台幣。
業務員無奈，隻有回頭找房主議價。經過３天的商議、協調，房主終於同意售價降為２１００萬元台幣，但聲明不再降價，否則立即解除合約。
售價２１００萬元台幣與買價２０００萬元台幣相比，仍有１００萬元台幣價差。鑒於賣方態度堅決，為了促成這項交易，業務員隻好硬著頭皮再回頭找買方協調。費盡口舌，買方態度緩和，做出讓步，同意再加價５０萬元台幣，即總價２０５０萬元台幣。同時，為了表示自己購房的決心與誠意，還當場付了１００萬元台幣的斡旋金。
無巧不成書，就在交付斡旋金的當晚，買方又找來業務員，告訴他說：“一個月前我在別處看過另一棟房子，論各方麵條件，都比我現在看好的這所房屋稱心如意，隻因為當時房主不肯降價，幾次交涉談判未能成功，我隻好放棄了，可誰知事情已過去這麼久了，我差不多已把這件事忘掉了，就在一個鍾頭前，那家中介公司突然打電話來告訴我，房主願意依我的價格出售，可我今天已為第二戶房子付了斡旋金，若房主仍不肯降價，固執己見，我衷心地希望您能退回這１００萬元台幣。”
這突如其來的事情，可難倒了業務員。對中介者而言，基本上隻是個中介性的角色，並無退款與否的決定權，除非房主同意或房主接受買方的價錢後，買方又反悔不準備買房，才能將其預交的斡旋金進行沒收。而就眼前麵臨的情況是：一方言明不再降價，而另一方則聲稱打死也不可能再加價，中介者處在夾縫中，真是左右為難。解決問題的惟一辦法是，盡快把信息傳給房主，由房主自行決定。
房主聽到消息後，也犯了難。既然買主更中意前一戶房子，就有可能反悔，若我答應他的要求卻反遭對方拒絕，我就有權沒收他的斡旋金，這樣就等於本錢下降了１００萬元台幣，以後再怎麼賣都是賺。但賺這１００萬元台幣的前提是必須接受買方的價格——２０５０萬元台幣，即需在原售價基礎上再降價５０萬元台幣；若不願意降價５０萬元台幣，在目前經濟不景氣、房地產市場持續低迷、交易不大活躍的狀態下，錯失了這筆買賣，新買主不知何時再現，也不知是否還會有人肯出２０５０萬元台幣的價錢，最重要的是現在是買方市場呀！
因事出突然，賣方左思右想，總想不出一個妥善的辦法，而買方又以“前屋房主催問甚急”為由不斷來電要求中介早早回話，否則應立即退回斡旋金。局麵就這樣陷於僵局之中。
經過幾十分鍾的“深思熟慮”，房主終於賭博性地同意以買方價格出售，若買方拒絕，則可順理成章地將這１００萬元台幣“納入私囊”。
中介人把這一決定轉告買方，買方表麵上裝出一副無可奈何的樣子，申辯著：我其實比較喜歡的還是前屋，但後屋的賣方又同意了自己的開價，如果不接受這項交易，將立刻損失掉１００萬元台幣。
經過中介人在中間不斷地周旋，買賣雙方終於勉強成交，達成協議。
就本案高價位住宅成交的整個過程來看，似乎“水到渠成”，其實是買方運用“圍魏救趙”的談判策略延伸出來的高明殺價手法，以１００萬元台幣斡旋金為誘餌，又以“前屋”之事相威脅，使對方陷入進退維穀的局麵，最終，落入買方所設的圈套，實現了買方削價的最終目的。
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“圍魏救趙”用於現代化經商賺錢中，企業經營者必須要具備一定條件，需要有過人的眼光和超群的才智，有廣博的知識，善於觀察周圍的環境變化，發現和尋找機遇；抓住對方的實質，采取避實擊虛，後發製人的經營技巧；要有敢冒風險的膽魄，有機遇出現時一定要緊緊抓住，以達到趨利避害，贏得最終賺錢的目的。
69. 遠交近攻——與老板“結義”的精明顧客
自行車隻有在運轉時不會跌倒。得要領的人能夠在不安定的社會中遊泳。
——【法國】亞蘭
“形禁勢格，利以近取，害以遠隔。上火下澤。”
這一計意思是說，當受到地理條件限製時，攻取自己附近的敵人就有利，越過鄰近的敵人去攻取遠處的敵人就有害。這就是《易經·暌》所指出的，雖然同是敵人，水火不容，但可以暫時聯合一方，以利各個擊破。
在群雄混戰的局勢下，各方勢力采用公開與秘密的手段，合縱連橫，為自己爭取利益。由於受到地理條件的製約，對遠處的勢力不要去進攻，而要給其一些利益與其結盟；相反，如果同鄰近的勢力結成盟友，反而會使變亂發生在自己身邊。戰國時範雎為秦國製定的遠交近攻的謀略，就是以地理上的遠近作為行動的準則，其中蘊涵的道理是十分明顯的。
遠交近攻這個詞其實也是來自於範雎。範雎入秦後，向秦王獻策：“王不如遠交而近攻，得寸，則王之寸；得尺，亦王之尺也。今，舍此而遠攻，不亦謬乎？”秦王采納了他的建議，並將其作為吞滅六國統一天下的基本國策。
遠交近攻的原意是：結交遠離本國的國家，攻打與本國鄰近的國家。這是一個運用軍事和外交手段分化和防止敵方結盟，由近及遠，各個擊破的策略。
遠交近攻，是對多個目標進攻次序的一種排列。遠交，隻是一種外交權術，並不是真的同遙遠的國家交好。
由於技術手段的限製和政治因素的影響，在古代，要跨越近鄰去進攻遠處的敵人存在著許多的困難。與遙遠的國家結成暫時的聯盟，目的是減少對手，孤立近鄰，使近鄰腹背受敵，從而可以放心大膽地進攻它。一旦進攻得手，遠交的國家不再遙遠，也就變成了下一步要攻擊的目標了。
荷伯·科恩是美國著名的談判專家。在他過去幾十年的談判生涯中，參加過數千次各種各樣的談判，從國內的企業吞並到與國際恐怖分子談判，從代表政府機構進行的談判到和一些小商店的店主交往，可以說他經曆過凡是人們能夠想像得到的任何場麵。
在他所著的《人生與談判》一書中，記敘了他與一家電器商店老板的談判經曆。這是一次生動、有趣的談判。荷伯·科恩利用他豐富的談判經驗和善變靈敏的思路，在很短的時間內（４５分鍾）做成了一樁公平的交易。
荷伯·科恩開車來到城中一家電器商店，準備在這裏購買一台家庭需要的ＲＣＡ·ＨＣ塞拉達—維森錄像機和一台有遙控的２１英寸“ＸＹ”牌電視機，但他對所要購買的商品的市場行情一無所知。怎樣才能既買到稱心如意的商品，又不至於被商店老板多賺去自己的錢呢？科恩決定先不動聲色地觀察、了解，再見機行事。
當他看到商店中空空蕩蕩、冷冷清清的隻有他一個客人時，便裝作很悠閑地與老板攀談起來：從與此商店近鄰的一家商業中心的開業，談到了客流量的增減，談到一個信譽好的商店對附近居民的重要性；商店老板還談到了他目前的處境，談到了他不喜歡人們用賒購卡來購貨……
閑談中，荷伯·科恩裝作不經意地問店主有關錄像機的性能如何，店主給他介紹了怎樣使用，並隨口說道：“在商業中心開張前，一個經理一次就給他們企業買了兩三台，可最近沒人來買了。”
科恩隨即問道：“如果他們買兩台以上，你是不是也跟大商店一樣打折扣？”
“當然了，買得多，我們就賣得便宜。”
到這時候，科恩才表示對錄像機感興趣，請老板給他推薦一台。
老板很熱情地向他推薦道：“ＲＣＡ是你最好的選擇，我自己就有這樣一台。”
科恩看了店主給他做的演示，誠懇地說：“我信賴你，就像我相信你推薦的這種是最好的型號一樣，所以，我也相信你在價格上也是公道的。我不打算跟你進行任何討價還價，你要多少錢，你出個公平價，我馬上就付給你現金。”
“謝謝你。”店主高興地說。
“我信賴你的誠實。”科恩漫不經心地說，“我以為我了解你，你出的數字我絕不還價，即使我覺得去別的商店轉轉也許更好些。”
店老板這時寫出了一個數字，但沒有讓科恩看到。
“我希望你得到合理的利潤，但我自己也希望得到合理的價格。”科恩繼續說。
“還有，如果我還買這台帶遙控的“ＸＹ”電視機，會不會在總價上打點折扣？”
“你的意思是要一攬子交易？”
“對了，我想就是按你剛才說的。”
“等一等，”他喃喃道，“讓我把這幾個數字加一下。”
當他最後要給科恩報總價時，科恩又說道：“還有一件事，我要提一下，我希望我付給你的價格是公平的——一次雙方都獲益的交易。如果是這樣的話，３個月後，我的企業也要買這麼一套，現在就可以定了。”
“當然。”老板說，“讓我到屋裏去一下，馬上回來。”他去查了一下賬本，然後寫下了一個數字。
見此情景，科恩進一步大膽地說：“我正在考慮幾分鍾前說過的話，你說的關於你們的資金周轉問題，我現在有個主意，我原先沒有想到，我本來打算記賬，現在我給你付現金，你看是不是更方便些？”
“是的，”老板說，“這樣會給我很大幫助，尤其在目前。”他一邊說，一邊又寫出另一個數字。
“你給我安裝一下行嗎？你知道我不住在城裏。”科恩進一步要求說。
“行啊，我給你安裝。”老板爽快地答應。
“好了，把你寫的價格給我，我馬上付你現金。”
最終他們以公平的價格做成了這筆交易。商店老板不僅幫科恩把機子安裝好了，還送了一個錄像機架給他。
兩個月後，科恩實現了他的許諾：給他的公司購買了第二台錄像機設備。
再以後，科恩與商店老板成了朋友，建立了親密的信任關係。
科恩在這次談判中，盡管事先毫無準備，卻能在交談中抓住細微的信息，順藤摸瓜，了解對方的想法，利用他的觀點，動之以情，並以長遠利益來說服商店老板放棄眼前小利，其中暗含了“遠交近攻”戰術的運用。
“遠交近攻”，最初作為外交和軍事的策略，是和遠方的國家結盟，而與相鄰的國家為敵。這樣做既可以防止鄰國的肘腋之患，又使敵國兩麵受敵，無法與我方抗衡。範雎一計，滅六國，興秦朝，足見這一計謀的神通。
遠交近攻，在政治和社會生活中，比在外交和軍事中，還要用得多。
誅殺開國功臣，貶放權臣，罷免任職長久的將相，起用沒有根基的新人等等，便是常見的遠交近攻。開國功臣與開國帝王並肩戰鬥，出生入死，關係可謂近密；但功臣大都威望很高，有一定的感召力和凝聚力，在帝王看來，很容易震主，也可能生變，除掉他們，可以增加帝王的安全係數。首先，起用沒有根基的新人，不可能構成對主上的威脅，所以是安全人物；其次，他們會感恩戴德，盡心盡力效忠帝王；再次，可以撈取諸多好名聲；最後，還能攏絡人心。
社會生活中也充滿自覺或不自覺的遠交近攻現象。“人無千日好，花無百日紅”，“外來的和尚會念經”等俗語，都曲折地反映出遠交近攻的社會意識與愛好。
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遠交近攻，主要是一種謀取利益的手段，其做法常常有些違背道義。
70. 瞞天過海——克羅克妙吞麥克唐納餐館
一個改變自己以求適應大眾的人，最終會失去自己的一切特性。
——赫爾
“瞞天過海”一計中有話雲：備周則意怠，常見則不疑。陰在陽之內，不在陽之對。太陽，太陰。
意思是說，在防備周密時，防備者便會高枕無憂而產生輕敵麻痹的思想。對於平時司空見慣的現象，人們往往就不再對它產生任何懷疑。因此，隱秘的事情常常是以公開的習慣作掩護，而不是與公開的形式相對立。這就是《易》中所說的“太陽”與“太陰”相反相成的道理。
在按語中，還舉了太史慈搬兵求援的一個事例來對這個計謀加以詮釋。
東漢末年，孔融在北海被敵人包圍，太史慈準備衝破包圍去搬兵求援。在突圍之前，他先帶著靶子和弓箭，讓兩名騎兵跟在自己後麵，每人手持一個靶子，打開城門走出去。城內的士兵和城外的敵人看見以後，都很吃驚，不知道他要幹什麼。太史慈若無其事地牽著馬，來到城邊的塹壕內，讓士兵插好靶子，開始練習射箭。射完後返回城裏。第二天依舊如此。圍城的敵人以為他仍是練習射箭，有的站著，有的躺著，不再留意他的舉動。這樣連續幾天之後，當他再出來時，敵人中竟再也無人理會他了。於是，太史慈做好了急行的準備，在一天早上草草地吃過早飯後，突然打開城門，催馬揚鞭，像箭一樣衝出了敵人的包圍圈。等到敵人明白過來以後，他已跑出數裏遠了。
而“瞞天過海”這個詞還有一個傳說。相傳唐太宗率兵３０萬，離開長安遠征遼東。大軍到達海邊，太宗舉目遠眺，滄海茫茫，一望無邊，看來此海難渡，不禁焦急起來。大將薛仁貴見狀，心生一計：
他請太宗進入海邊的一座彩色營帳，命文武百官飲酒作樂。一時笙歌四起，美酒飄香。此情此景竟然使太宗忘記了憂愁，沉浸在歡樂之中。正在酒酣之際，太宗忽聞帳外有波濤洶湧之聲，便急忙揭開帳幕向外張望。這才發現自己與３０萬大軍正在乘船渡海，而且馬上要到達彼岸。原來薛仁貴擔心太宗因大海阻隔而放棄東征，便瞞著他指揮大軍渡海。因為皇帝貴為“天子”，所以叫做“瞞天過海”（事見《永樂大典·薛仁貴征遼事略》）。
瞞天過海，當然不是字麵上體現出的瞞著天過大海，而是一種利用假象掩蓋真實意圖的計謀。熟視無睹，常見不疑，這是人們觀察各種社會現象時常犯的毛病，瞞天過海就是巧妙地利用這種錯覺來掩蓋行動的一個計謀。
它的特點就是：利用最公開的手段，掩蓋最隱秘的目的。
克羅克原先是美國的一個窮光蛋，沒讀完中學就出來做工，養家糊口，維持生存。後來，他在一家工廠當上了推銷員，一方麵收入有了一定的提高，生活有了明顯的改善；另一方麵，也是更主要的，他在推銷產品過程中走南闖北，結識了不少人，交了許多朋友，增長了見識，積累了大量有關經營管理方麵的寶貴經驗。一段時間後，他開始越來越不滿足於給別人當雇員了，一心想創辦自己的公司。
可選擇哪一行呢？“民以食為天”，隨著人們工作生活節奏的加快，他通過市場調查發現當時美國的餐飲業已遠遠不能滿足已變化了的時代的要求，亟須改革，以適應億萬美國人的快餐需求。
想歸想，要將其變成現實就不是那麼容易的事情了，必須為之付出一定的代價。克羅克麵臨的首要問題就是資金問題，要實現鴻鵠之誌沒有啟動資本就如同“水中月”、“鏡中花”，可望而不可及。“一分錢難倒英雄漢”這話一點不假。對於一貧如洗的克羅克來說，自己開辦餐館又談何容易呢？
思來想去，他終於想出了一個好辦法。他在做推銷員工作時，曾認識了開餐館的麥克唐納兄弟，自己倒不如憑雙方交情先打入其內部學習，以最終實現自己的偉大抱負。
主意已定，他找到麥氏兄弟，對其進行了一番讚美後，話鋒一轉，開始講述自己目前的窘境，待博得對方的同情後，便不失時機地懇請麥氏兄弟無論如何要幫他這個忙，答應他留在餐館做工，哪怕是做一名跑堂的小夥計也行；否則，他的日常生活將麵臨危機。
在過去一段時間的接觸中，克羅克深知這兩位老板的心理特點。為盡早實現自己的遠大目標，他又主動提出在當店員期間兼做原來的推銷工作，並把推銷收入的５％讓利給老板，麥氏兄弟見有利可圖且又考慮到眼下店裏確實人手不足，便十分爽快地答應了他的要求。
克羅克進入快餐店後，很快就掌握了其實力與條件。為取得老板的信任，他工作異常勤奮，起早貪黑，任勞任怨；他曾多次建議麥氏兄弟改善營業環境，以吸引更多的顧客；並提出配製份飯、輕便包裝、送飯上門等一係列經營方法，以擴大業務範圍，增加服務種類，獲取更多的營業收入；還建議在店堂裏安裝音響設備，使顧客更加舒適地用餐；他還大力改善食品衛生，狠抓飲食質量，以維護服務信譽；認真挑選店堂服務員，盡量雇用動作敏捷、服務周到的年輕姑娘當前方招待；而那些牙齒不整潔、相貌平常的人則安排到後方工作，做到人盡其才，確保服務質量，更好地招待顧客。當然，他的每一項改革都使老板感到滿意，因為，他的言談舉止總是表現得那麼坦誠，那麼可信賴，給人留下謙虛謹慎的極好印象。由於他經營有道，為店裏招來了不少顧客，生意越做越好，老板對他更是言聽計從，百依百順了。餐館名義上仍是麥氏兄弟的，但實際上餐館的經營管理、決策權完全掌握在克羅克的手中。這一切正是通向其最終目的的鋪路石，兩位可憐的老板一直蒙在鼓裏，對此並無絲毫戒心，甚至還在暗自慶幸當時留下克羅克的決定是對的，多虧他的有效管理和辛勤治店，餐館的生意才這麼興隆，財源滾滾而來，大有“伯樂相識千裏馬”之自豪與快慰。
不知不覺，克羅克已在店裏幹了６個年頭。他的羽毛漸漸豐滿，翅膀越來越硬，展翅騰飛的時機日趨成熟，便暗暗加快了行動步伐，他通過各種途徑籌集到了一大筆貸款。
該與麥氏兄弟攤牌了。他想，事到臨頭，不容再難為情，繼續拖延下去了，他諳熟兩位老板素來喜歡貪圖眼前利益，為一時的需要常常會忘記原來最基本的要求。為此，克羅克充分做好了談判前的思想準備。
１９６１年的一個晚上，克羅克與麥氏兄弟進行了一次很艱難的談判。起初，克羅克先提出較為苛刻的條件，對方堅決不答應，克羅克稍作讓步後，雙方又經過激烈的討價還價，最終克羅克以２７０萬美元的現金，買下麥氏餐館，由他獨自經營。麥氏兄弟盡管有種種憂慮與不安，但麵對如此誘人的價格，他們終於動心了。“２７０萬美元，整整２７０萬美元呀！這麼優惠的價格，傻瓜才會不接受呢！”雙方就此達成協議，並很快進行了產權交割，辦理了有關移交手續。
第二天，該餐館裏發生了引人注目的主仆易位事件，店員居然炒了老板的魷魚，這在當時可以說是當地一特大爆炸新聞，引起了巨大的轟動，而快餐館也借眾人之口，深入人心，大大提高了其在美國的知名度。到此為止，克羅克的“瞞天過海”之計也基本達到了預期目的。
克羅克入主快餐館後，經營、管理更加出色，很快就以嶄新的麵貌享譽全美，在不長的時間內，２７０萬美元就全部撈了回來。又經過２０多年的苦心經營，總資產已達４２億美元，成為國際十大知名餐館之一。
克羅克實施“瞞天過海”計的成功，就在於他了解麥氏兄弟的脾氣性格，僅以讓利５％就輕易打入了麥氏快餐館；隨後通過長時間的潛移默化，對老板的刻意奉迎，換取了兄弟倆的信賴，使兄弟倆認為他處處替自己著想，感到雙方利益一致，便自動消除了對他的猜忌，愉快地接受了他的多種建議。經過逐步滲透、架空，老板本已“名存實亡”，最後一場交易，全部吃掉了麥克唐納快餐館，雙方談判以克羅克的“瞞天過海”計大功告成而宣告結束。
智慧寶庫：
“瞞天過海”用於經營賺錢，其技巧和方法的基本思想是用“欺瞞”的手段暗中行動，將你賺錢的企圖隱藏在明顯的事物中，來達到自己的目的。因為一般人對司空見慣的事物，往往不會懷疑，此計就是利用人們的這一錯覺，來掩蓋自己的真正意圖。