巇原意是險峻、險惡之意，後引申出間隙、漏洞、矛盾等意思，比喻給人可乘之機。故本篇主要講述的是如何洞察事物出現的缺陷和矛盾，而後又該采取什麼樣的措施加以彌補或利用。
關於“抵”的對象又可分為兩種，一種是對自身的“抵”，一種是對他人的“抵”。關於“抵”的方法也可分為兩種，一種是修補；一種是利用。抵巇術在政治上多以利用為主，也就是所謂的投機取巧、乘虛而入。其手段主要就是通過對使用對象的弱點或缺陷的利用來達到自己的目的，比如利用對方貪財、貪色、貪名等本身具有的“巇”，或是利用對方生性多疑、剛愎自用等缺點來製造“巇”等。
從全局來看，抵巇術成功運用的關鍵是要順應事物發展變化的規律，唯有如此，才能靈活運用“抵而塞之”或“抵而得之”的策略，使自己不斷完善，對敵人也能找到克敵製勝的方法。
亡羊補牢，見微知著
事之危也，聖人知之，獨保其用。因化說事，通達計謀。以識細微。經起秋毫之末，揮之於太山之本。其施外，兆萌牙孽之謀，皆由抵巇。抵巇隙。為道術。
夏朝的最後一個皇帝是夏桀，他在位時荒淫無道，濫殺忠臣良將。政權岌岌可危。
與此同時，夏朝的一個屬國商國漸漸強大起來，國王成湯在相國伊尹的幫助下，內修德政，發展軍事力量，對外逐步征服周邊小國，最終於公元前十一世紀，滅掉桀王，建立商朝。
伊尹本來是成湯推薦給桀王的，但桀王隻同他談了一次話，以後再沒有理過他。成湯見夏王對伊尹不予重用，於是請他到商國並拜他為相，授予國政。伊尹不負眾望，幫助成湯發展農耕，鑄造兵器，訓練軍隊，終於滅了夏朝。成湯死後，他把大權交給了相國伊尹，囑托他盡心輔佐自己的3個子孫。伊尹答應了他的要求。
成湯有3個子孫：外丙、中壬、太甲，都是商朝很有作為的3個王。但太甲繼位的前3年，並沒有致力於天下大業，而是整日沉湎於酒色之中。
伊尹曾以長者的身份勸告他，又以相國的權力威脅他，但太甲在治國為民上仍毫無心思。伊尹施盡各種方法，想令太甲改過自新，以繼承成湯的業績，創造商朝鼎盛，無奈太甲仍不以為然，冥固不化。
有大臣向伊尹勸道：“當年先主在位時，你幫他滅掉夏國；先主仙逝，你又輔佐兩位人主，已經報答了先主的知遇之恩。現在你既然無能為力。又何必強求呢？你不如帶上金銀財寶，找一個青山綠水的地方，隱居下來，安享晚年！”
伊尹訓斥那位大臣道：“為人臣子，應當在國家危難時挺身而出，勸誡皇帝。這才是良臣。如果都像你所說，在君主英明、太平盛世時，大臣都在朝堂食俸祿；而一旦風起雲變、國君不明事理時，便隱蔽起來，那麼，要我們大臣又有什麼用處呢？”
那大臣聽完，啞口無言，急忙向伊尹請罪。盡管如此，伊尹還是免了他的職，並當眾公布那大臣的口舌之罪，眾人聽了不無畏懼。
太甲也知道了這件事，表示讚同。伊尹乘機又勸太甲，太甲仍是不聽。無奈，伊尹便將太甲關進南桐宮，責令他反省，他則親自主持朝中事務整整3年。
經過3年反省，太甲終於悔悟。伊尹又親自把他接出來，將政權交還給他。
太甲重新登上皇位，勵精圖治，使商朝達到了鼎盛時期。這其中，伊尹功不可沒。他當了30多年的商朝相國，為商朝的統治奠定了堅實的基礎。
小的缺漏如果不及時加以控製，任其發展就會動搖大山的根基，隻有把它消滅在萌芽狀態，才不會出現大錯。太甲身居帝位而沉迷於酒色，這是小“巇”，隻有及時製止才不至於發展到大“巇”，甚至無可挽回的地步。伊尹先是以言語勸告，在無效的情況下才將他軟禁三年，這種由低到高、由軟到硬的“抵”法可謂運用得恰到好處，因為讓太甲嚐嚐得而複失的滋味，比每天耳提麵命效果要好得多。
伊尹能夠成功“抵”住太甲的“巇”，這與他由小見大、見微知著的眼光是分不開的，正所謂：“聖人見萌芽巇罅，則抵之以法，世可以治則抵而塞之。”
2003年春季，突如其來的非典型性肺炎（以下簡稱SARS）讓眾多企業都束手無策。但亞信例外。作為第一家在美國納斯達克成功上市的中國高科技企業，亞信公司一直專注於信息通信領域，這家曾被“世界經濟論壇”評為“全球500家高速成長企業”之一並連續兩年入選《福布斯》的企業，在麵對突發事件的危機管理中，給國內企業樹立了良好的榜樣，它所建立起的一整套危機管理機製給國內眾多企業提供了很好的借鑒。
處亂不驚。因變而變，危機預警機製的啟動是亞信沉著應對突發事件的第一步，而審時度勢、深刻精準的形勢判斷是其重要前提。“SARS可能會影響公司的業務運營。公司所有高層必須密切關注疫情的發展，保持清醒頭腦，並24小時開機。”這是亞信麵對SA：RS危機時的預警。
隨著疫情發展。亞信又很快判斷出事態的嚴重性，危機管理機製正式啟動：建立SARS危機領導小組：軟件開發異地備份，發放藥品和防護用品，加強公司內部通訊建設，實行遠程辦公；對客戶進行信心承諾，保證非常狀態下的完全正常服務。
這種被亞信形容為“希臘模式”的危機管理機製，不僅是亞信應對SARS危機的機製，而且是應對所有危機的通用規則。
“希臘模式”是指該機製的整體結構類似於希臘建築：上層的三角形屋頂是管理團隊和管理層次，下麵支撐的柱子是所應對的危機類型，而這些“柱子”坐落在一個強大的統一管理的平台之上。管理團隊和層次設置的具體方案要根據危機的類型——也就是屋頂下的“柱子”而定。
在此模型下，亞信把危機分成三類：一類是戰爭、地震，疫病之類的災難危機，由行政部門指揮處理；二類是業務危機，比如產品質量問題和流程出錯等，由業務部門進行協調：三類是公共關係危機，由市場部門主導解決。
一般情況下，危機會牽扯到企業的方方麵麵，為確保危機機製的有效性。所有問題的解決都應建立在一個統一管理的平台之上。這個平台就是“希臘式”建築的底座，是各個部門與危機之間的對應與協調；統一管理又要求建立起“一把手工程”，明確處於“屋頂”上的“一把手”的責任與權力，以保證整個機製靈活高效運行，因此，亞信一旦啟動應急方案，一個對高層管理人員形成約束的文件也會自動生效。例如，幾個高層管理人員不能同時出差、24小時開機、建立規定工作序列。等等。
危機管理機製中的應急方案並不是啟動之後便完事大吉，整個危機管理的流程必須形成一個閉環係統，這就是啟動、執行和監督。
方案的啟動完全取決於決策層對形勢的判斷。判斷的正確可能減少企業損失，判斷失誤又可能帶來災難。而方案的執行則與方案設計的周詳程度有很大關係，這就要求對危機的判斷與考慮要建立在樹型思考模式之上。不應該局限在單點之上，一些細節都要連帶考慮。對於很多問題的考慮要有連帶性，如同樹枝生長一樣。例如，對於SARS問題的考慮：一旦員工出現感染病例，公司就可能需要第二辦公地點，亞信將會選擇離公司最近的友誼賓館；一些關鍵業務點無法完全實現遠程辦公，例如亞信的服務支持人員，如果疫情嚴重，就要考慮租用交通工具接送員工上班，而班車的路線、租賃與考察也必須包括在方案裏。
對企業來說，應急方案越周詳越好，並且在執行中要不斷地根據情況做出修正，而且一切都要盡量透明，要保證信息通暢，如果在某些環節上不透明，隱藏的信息無法得到處理，一旦問題爆發，足以讓整個組織陷於被動。
出奇製勝，將危機扼殺在搖籃裏
可抵而塞，可抵而卻。可抵而息，可抵而匿，可抵而得，此謂抵巇之理也。
春秋戰國時期，齊威王聰明剛察，天下聞名。但有的時候也不免糊塗，墜入他人計中，為淵驅魚。
當時，鄒忌為相，田忌為將，二人不和，互相猜忌，傾軋不已。後來，一位名叫公孫閱的人給鄒忌出了一個主意。公孫閱說：
“大人何不向齊王建議討伐魏國？如果勝了，是您謀劃高明，可以領功受賞；如果敗了，則是田忌指揮不力，不肯舍命。即使他不死在戰場上，也可以找個罪名除掉他。”
鄒忌認為這個主意甚為巧妙，於是勸說齊威王討伐魏國。
於是，田忌督師伐魏，三戰三捷。鄒忌不悅，又去找公孫閱討教計策。
公孫閱於是派人攜帶二百兩黃金，到鬧市上去卜卦，對卜者稱：“我是田忌派來的人。將軍三戰三捷，威震天下，想推翻齊王，自以為王，請先生算一下前景如何？”
公孫閱派去的人走後，鄒忌立即向齊威王告密。齊威王捉來卜者審問，果然如此。鐵證如山，田忌無奈，隻得棄職，逃奔其他國家。田忌從齊國逃出後，來到了楚國。鄒忌獨攬大權，更加得勢，但又擔心田忌借楚國的力量重返齊國執政，心中不安。
杜赫對他說：“大人放心，我會使田忌留在楚國。”
於是，杜赫南下到達楚國，對楚王說：“齊國的鄒忌，之所以仇恨楚國，就是因為擔心田忌會借楚國的力量卷土重來。大王您為何不把田忌封於江南，向鄒忌表示田忌絕不會返回齊國呢？這樣，鄒忌就會與楚國睦鄰友好，和睦相處。再說，田忌亡命楚國，得到江南的封地。必然對大王感恩戴德。如果他將來有機會歸國，也會盡心竭力，報答大王。這就是一箭雙雕之計，使田忌與鄒忌同時為大王所用。”