攻戰計是處於進攻態勢時應采取的計謀，包括“打草驚蛇、借屍還魂、調虎離山、欲擒故縱、拋磚引玉、擒賊擒王”六計。
所謂攻戰計，其核心是：“攻”，即攻心為上，攻城為下；心戰為上，兵戰為下，以求得戰而勝之。孫子認為“上將伐謀”，就是最好的解決辦法是使用計謀來戰勝敵人而不是用武力征伐；如若不能，才宜運用“伐交”，即通過外交手段來解決問題。當前兩種辦法都不能施行的情況下，才可運用武力。
經商也是如此，正如此章中所講的：疑以叩實，察而後動；巧借局勢轉換，爭取主動；等待天以困之，用人以誘之；累其氣力，消其鬥誌，散而後擒；累以誘之，為我所用；催其精銳，奪其魁首。企業要樹立完善的自我形象，提高產品的知名度和信譽，增加自己的盈利，一般的經營方法和技巧是不行的，必須以智取勝，先引敵出動。敵軍一行動，其弱點必然暴露，這樣我方才有機可乘，成為真正的、最後的贏家。
第十三計 打草驚蛇
【原文】疑以扣實，察而後動。複者，陰之媒也。
【譯文】真相不明時就應查實，洞察實情後再采取行動；反複偵察，是實施隱密計謀所必需的條件。
【計名由來】
公元前627年，秦穆公發兵攻打鄭國，他打算和安插在鄭國的奸細裏應外合，奪取鄭國都城。大夫蹇叔以為秦國離鄭國路途遙遠，興師動眾長途跋涉，鄭國肯定會做好迎戰準備。秦穆公不聽，派孟明視等三帥率部出征。蹇叔在部隊出發時，痛哭流涕地警告說：“恐怕你們這次襲鄭不成，反會遭到晉國的埋伏，隻有到崤山去給士兵收屍了。”
果然不出蹇叔所料，鄭國得到了秦國襲鄭的情報，逼走了秦國安插的奸細，做好了迎敵準備。秦軍見襲鄭不成隻得回師，但部隊長途跋涉，十分疲憊。他們以為秦國曾對晉國剛死不久的晉文公有恩，晉國不會攻打秦軍。部隊經過崤山時，仍然不做防備。哪裏知道，晉國早在崤山險峰峽穀中埋伏了重兵。一個炎熱的中午，秦軍發現晉軍小股部隊，孟明視十分惱怒下令追擊。待他們追到山隘險要處，晉軍突然不見蹤影。孟明視一見此地山高路窄，草深林密，情知不妙。這時鼓聲震天，殺聲四起，晉軍伏兵蜂擁而上，大敗秦軍，生擒孟明視等三帥。
秦軍不察敵情，輕舉妄動，“打草驚蛇”終於遭到慘敗。
也有人認為，“打草驚蛇”源自宋代鄭文寶《南唐近事》：“王魯為當途宰，瀆物為務，會部民連狀訴主簿貪，魯乃判曰：‘汝雖打草，吾已蛇驚。’”意思是說，南唐時有個叫王魯的人，在任當途縣令時，把主要精力放在為自己撈取錢物上。一天，老百姓聯名控告他手下的主簿貪汙，王魯因自己屁股不幹淨，膽怯心虛，故而在看狀紙時，便下意識地信手在狀紙上寫下“汝雖打草，吾已蛇驚”八個字。此後，“打草驚蛇”一語便逐漸流傳開了。
【商場智慧運用】
“打草驚蛇”這一計謀，在企業經營者所采用的諸多謀略中，往往成為最後的“殺手鐧”。而要正確運用這一計謀，關鍵在於抓住利益的得失，隻有抓往對方利益所在，使其有遭受損失的危機感，對方才會被迫改變主張，作出利於己方的選擇和讓步。
戰前“佯動”，亨氏集團“引蛇出洞”
中美合資的亨氏集團在廣州建立之初，根據中國人的習慣，試生產了一些食物樣品，分給一些母親給嬰兒試用。之後，他們又在一些幼兒園和家庭免費提供樣品試用，廣泛征求社會各界對嬰兒食品的意見和要求，如“你喜歡不喜歡這種嬰兒食品？”“該食品味道如何？”“甜度要怎樣改進？”“包裝好不好？”“價錢是否合理？”……在若幹地區征集了上千人的意見。最後，他們向社會推出定型的“亨氏嬰兒營養米粉”和“亨氏高蛋白營養米粉”時，該產品已逐漸進入了中國家庭。
亨氏集團免費提供試用樣品，是“大戰”前的“佯動”火力，偵察用戶市場反映，促使許多隱秘的信息反映出來，為亨氏集團確定適合中國人口味的產品配方、規格和價格提供了依據，此舉不僅是促銷活動，更重要的是樹立了良好的企業形象和產品形象。
驚“蛇”出洞，洛克菲勒從中謀利
德國人梅裏特兄弟移居美國，定居在密沙比。因無意中發現密沙比地區富含鐵礦，兄弟倆將所有的積蓄拿出來大量收購地產，並成立了鐵礦公司。洛克菲勒雖消息靈通，卻晚來一步，眼看著別人搶走了這塊肥肉，隻好等待時機，另謀他計。
1837年，經濟危機席卷全美，梅裏特兄弟的公司同樣陷入困境。做祈告時，兄第倆將自己的困難告訴了當地受人尊敬和信任的勞埃德牧師。勞埃德知道他們的情況後，十分熱情地表示願意助梅裏特兄弟一臂之力。因為他有一位大財主朋友，他可以求助這位朋友借給兄弟倆一筆錢。經過勞埃德牧師的熱情介紹，梅裏特兄弟以比銀行還低的利息，從那位財主手裏借到42萬美元。當一切手續辦完後，兄弟倆對牧師千恩萬謝，因為這42萬美元對他們的公司無異於雪中送炭。
可是不到半年，牧師勞埃德找到梅裏特兄弟，嚴肅地對他們說，他的朋友因故要馬上索回借款。兄弟倆剛將42萬美元投資於礦產，哪能立即拿出那麼多的錢呢？無奈，作為被告，他們被迫走上了法庭。原來，他們借的錢是考爾貸款。所謂考爾貸款，即貸款人可以隨時索回貸款，故其利息低於一般貸款利息。根據美國法律，借款人要麼立即還款，要麼立即宣布破產，沒有第三種選擇。梅裏特兄弟移居美國時間不長，英語說得不流利，更不會仔細推敲字句，他們做夢也沒想到，勞埃德牧師誘使他們簽署的字據是一個置他們於死地的陷阱，然而後悔已來不及了。
梅裏特隻好宣布破產，將礦產賣給洛克菲勒，作價52萬美元。而幾年之後，洛克菲勒卻以1941萬美元的價格把密沙比礦賣給摩根，摩根還認為揀了個便宜。
杭州洗衣機，慎戰先知免失誤
在經營中，當你準備上馬一種新產品的時候，你最好先到市場上了解一下消費者的看法。如果顧客對產品由衷地讚賞，你才可以不失時機地投入生產；如果顧客還在猶豫觀望，你不妨暫時等待一下，切莫盲目上馬造成產品積壓。
了解和掌握產品能否迅速形成批量生產的最佳場所，莫過於商品銷售現場這一“草叢”。各個廠家的商品恰似一根根“竹棍”，潛在市場猶如“蛇”一樣被驚動起來。隻要你是一位有心人，就能由此確定企業向市場進軍的突破口，提供受消費者歡迎的產品。
20世紀80年代以來，國產自動洗衣機在許多廠家相繼問世，杭州洗衣機總廠也躍躍欲試。在確定是否生產、生產多少自動洗衣機之前，廠銷售科人員分赴許多商店進行了現場觀摩、調研。最後他們了解到全自動洗衣機普遍存在著價錢太貴、技術不過關、消費者不歡迎等市場信息。
於是，杭州洗衣機總廠果斷拍板，自動洗衣機暫不上馬。但是，仍然集中人力攻關，力求降低成本、提高技術。
杭州洗衣機總廠通過“打草驚蛇”了解市場，從而避免了一次決策失誤。摸清動靜，探測虛實，掌握情況，作為行動或不行動的依據，有利則進，不利則止。
戰要慎，知要先，企業經營中要想達到“慎戰先知”的境界，就需要采用“打草驚蛇”這一計策。
打草驚蛇，航空公司“殺手鐧”
美國某航空公司為了拓展業務，擬在紐約建立一座巨大的航空站。為了解決航空站的電力供應，他們派人到當地最大的電力公司愛迪生電力公司洽談供電事宜，要求該電力公司本著雙方互惠的原則，優惠電價。誰知這家電力公司卻並不予以合作，他們認為，航空公司有求於我，因而提出了苛刻的合作條件。在這種情況下，航空公司的洽談代表並沒有讓步，卻中止了談判，臨走時，洽談代表宣布：“與其接受貴公司苛刻的條件，不如我們自己建廠發電。”第二天，當地報紙就登出了航空公司擬選擇地點、籌建發電廠的消息。
愛迪生電力公司的老板得知後，擔心失去賺大錢的機會，立刻改變了態度，委托公共委員會前去說情，表示願意接受航空公司原先所提的所有條件，並以極優惠的價格給航空公司供電。在這筆大交易中，處於不利地位的航空公司，在洽談無望的情況下，並不急於盲目地接受對手苛刻的條件，而是使出了“打草驚蛇”的“殺手鐧”，由被動變主動。這樣不費一槍一彈，便得到很大的利益。
艾柯卡謹慎探市，敞篷車終獲成功
在每一個商業計劃出台之前，決策者都需要事先調查、研究、分析、預測，以掌握市場行情，了解對手，認清消費者的需求，以保證經營有的放矢，達到自己真正的經營企圖。
20世紀80年代初，艾柯卡為使克萊斯勒公司重整旗鼓，決定把賭注壓在敞篷汽車上。當時，由於時髦的空氣調節器與立體聲收音機對於沒有車頂的敞篷車沒有任何意義，所以敞篷客車幾乎已經銷聲匿跡。
艾柯卡雖然能夠預計到敞篷小汽車的出現會引起老一輩駕車者對它的懷念，也會引起年青一代駕車者的好奇之心，但是克萊斯勒剛從連續4年的虧損當中走出來，已經不起折騰，所以他也不敢輕舉妄動。為保險起見，艾柯卡采取了試銷的方法。
艾柯卡讓工人手工製作了一輛色彩新穎、造型奇特的敞篷小汽車。當時正值夏天，艾柯卡親自駕車在城市繁華的主幹道上行駛。在形形色色的有頂汽車的洪流中，敞篷小汽車仿佛是來自外星的怪物，立即就引起了他人的注意，一長串汽車尾隨其後。最後，幾輛高級轎車把艾柯卡的敞篷汽車逼到路旁，問亞柯卡：“這是什麼牌子的汽車？什麼廠家製造的？在什麼地方可以買到？”艾柯卡麵帶微笑地一一做了解答。在解答的過程中，他也對敞篷車的銷售前景有了幾分把握。
為了進一步驗證，艾柯卡又把敞篷小汽車開到購物中心、超市以及娛樂中心等地，每到一處，都會吸引一大批人圍觀和探尋。經過幾次“打草”，艾科卡掌握了市場的情況。不久，克萊斯勒公司正式宣布將生產男爵型敞篷汽車。結果，美國各地都有大量的愛好者預付訂金，其中還有一些女車手！艾科卡利用“打草驚蛇”的謀略，掌握了敞篷汽車的市場銷售前景，一舉推出，獲得巨大的成功。相反，如果艾科卡沒有經過試探，而貿然生產男爵型敞篷汽車，也許也會成功，但會冒失敗的風險，所以這種“打草驚蛇”的試銷，可謂是萬全之策。
打蛇打“七寸”，摸準市場動向
商戰的成敗靠決策，正確決策的基礎是預測，而預測的基礎則是準確的經濟情報。科學決策的初級階段要廣泛地、大量地收集經濟情報，然後對其進行篩選、歸納、整理、評價、判斷，以找出規律性的東西，並對今後的發展方向做出準確的預測，據此製定方案。然後在幾個可供選擇的方案中進行比較，尋求最佳方案。可見決策是一個動態過程，整個決策過程在一定意義上講就是經濟情報的處理運用過程。
商業活動就是要以最小的投入取得最大的產出。而經濟情報則是無形的財富，是廉價的經濟資源，是除物資和能量以外維持企業生存的第三資源。40年代初，日本隻能生產卡車和公共汽車，沒有生產小轎車的能力。但是，日本廠商根據有關情報，對市場進行預測發現，不久的將來，世界對小汽車的需求量將會劇增。於是從1949年開始發展小轎車生產。豐田公司利用生產卡車的能力改為生產小汽車；日產公司千方百計從英國汽車公司弄到裝配奧斯汀小汽車的技術；日野公司也獲得了法國“雷諾”小汽車技術。經過幾十年的努力，日本小汽車工業迅速發展起來。1983年小汽車生產達716萬輛，居世界之首，出口額達295.5億美元，壓倒了美國，汽車工業成了日本經濟的支柱產業。
在經營活動中，還要不斷搜集反饋的經濟情報，並以此作為決策調整的依據。如果忽視了反饋經濟情報的搜集和研究，企業必然受到經濟規律的懲罰。我國某部門根據國際市場的需求，開展人發出口業務，一年創彙幾千萬美元。但隨著化纖工業的發展，日本生產出一種尼龍絲，可代替人發，且成本低廉。然而，這個部門沒能及時搜集和研究銷售反饋的經濟情報，結果不到一年人發生意便被擠出國際市場，商品大量積壓，造成巨大的經濟損失。
紹興有位廠長，曾利用一條經濟情報救活了工廠。1977年，他因忽視經濟情報的作用，盲目生產，造成17萬米人造棉積壓，職工工資停發，工廠被迫停工。一次他外出推銷產品，聽到一個信息，某絲綢廠生產的兩噸滌綸布，一經試銷，客戶紛紛登門要貨，由於工廠設備條件限製，無法滿足客戶的需求。於是，他星夜趕回工廠，組織攻關小組，改造機器設備，隻用了兩個月時間滌綸布就生產出來了，當年即盈利27.7萬元。