在剛創業時，創業者對自己的發展前途通常都非常看好，有的甚至把企業的“五年規劃”“十年規劃”都設計好了。但事實上，企業能不能“活”到那個時候還是未知數。有的開業隻紅火一陣子就沒了生意；有的一年半載不見盈利；有的虧本後舉債潛逃或被送上法庭。一些不甘心失敗者不得不改行他就。其實，主要的問題無外乎以下三個方麵：
一、創業理念存在誤區
（一）、愛好、特長混同於技能。不能別人說你像照得好或車開得好，你就可以開辦影樓或汽車修理廠，這要有較高的技能才行。
（二）、無資金後盾。一般講，今天開門營業，不知哪天才能賺錢；而較好的街麵房租都很高，再加上添置設備、進購貨物等，總得花掉數萬元，如果你沒有相當數額的銀行存款或者說沒有能夠維持至少3個月到半年的後備周轉資金，經營將舉步維艱。
（三）、沒有承受風險的心理素質。朋友們都鼓勵你說大膽幹吧，出了問題大家都會幫你。千萬不要偏聽偏信，商場如戰場，真出了問題還要靠自己，如果你沒有承受風險的心理準備和能力，趁早別胡思亂想瞎忙活，做好你眼前的工作為上策。
（四）、遐想一夜之間變成大富翁。做生意的人都想賺大錢、變成大富豪；商海茫茫，生意人哪個不是“鬼機靈”？你動機不純，不定誰能賺到誰的錢。成功者的經驗是：首先把自己所選項目當作事業來做，去熱愛它，努力營造社會信用和盡心打造企業、產品、服務品牌，以適應、把握市場競爭，然後才是考慮賺錢。
（五）、覺得自己挺了不起。你可能在企業、公司主管某一核心部位或在工作實踐中突發靈感有了一套全新的創意，遂產生另起爐灶自己幹的欲望。但你應該明白，你那隻是一個良好的環境或協作中改進和提高現有產品質量或服務品質，你怎能妄自尊大？假若換了環境，你得從新來過，那樣你可能麵對的是沒有根基的“空中樓閣”並無“雲梯”攀登。
（六）、隻是迫於多方壓力，負氣從事。大學畢業了，沒找到對路的工作，父母給你施加壓力——年輕人哪能“天天無所事事”；下崗了，迫於生計，妻子免不了罵你兩句——沒有像你這樣的“窩囊廢”；看到同學中不少人成了大款，女朋友覺得在人前沒麵子，數落你——“真沒出息！”等你開公司賺上個百兒80萬的，再娶我吧……嘿！家庭、社會都衝你來，你咋辦？你可不能氣不打一處來，硬是“趕鴨子上架”，負氣上陣，這可不是創業動力，是莽撞；真正的動力是你內心深處迸發出的火花。
（七）隻是不喜歡正幹著的工作。如果你這山望著那山高，雖然換了工作，幹起來就會發現：幾人歡喜，幾人憂傷？所以，要成就一番事業，必須先學會腳踏實地和堅定“敬業愛崗”信念。
（八）隻是因為受不了上司的氣。要是這樣的話，告訴你這才是“吃氣”的開始：經銷商、供應商的、投資商的、顧客的、“亂收費”的……與你之間難免都會“生氣”，如不學會“吃氣”、“理氣”、“順氣”，當個老板比當下屬更難受。因此，要磨練、培養寬闊的胸懷，才能當好老板，才能成就事業。
（九）隻是為了好玩，過把“老板癮”。你覺得當老板想指揮誰就指揮誰好玩是嗎？那你想歪了。創業初始，什麼都是亂糟糟的，操持起來會意想不到地讓你“上不著天，下不著地”，總感到無能為力；什麼疲乏、壓力、煩心、驚惶還會一波一波襲來。
三、管理方麵出現危機
（一）創業者疲於奔命，顧此失彼。創業成功後，人員增多，業務繁忙，企業麵臨的問題越來越複雜。然而，創業者習慣於發號施令，事必躬親，唱獨角戲；員工也習慣於接受命令，對創業者有依賴心理，從而導致創業者日常事務過多，工作量劇增。不可避免的結果便是創業者感到力不從心，不堪重負，但又沒有抓住重點。
（二）決策得不到有效執行，管理開始失控。創業成功後，企業開始有現金流入或者盈利，招聘、遷址、購置新設備、培訓等等，忙得不亦樂乎，於是管理費用急劇上升。企業經營的範圍和地域也會擴大，管理開始變得複雜起來，問題也多了起來。幸好，創業者一如創業過程中那樣果斷，員工也依然貫徹執行決策，但是，創業者無法一一監督、評估決策的執行，企業也缺乏相應的機製與政策，因此，決策執行的效果大打折扣。
（三）企業利潤狀況徘徊不前。創業可能更多地緣於創業者對市場機會的前瞻，企業所從事的業務具有獨創性或具有某種競爭優勢。創業成功後，會有許多跟進者進入市場，企業的優勢會逐漸減弱，競爭壓力增大，業績增長率會隨之下降。另外，企業越是成功，創業者越是感到誌得意滿，有時甚至覺得無所不能，擴大經營和多元化便在所難免。攤子太大和對新業務不甚了解，難免會出現失誤，從而侵蝕企業的利潤。
（四）老員工缺乏繼續創新的動力。創業成功後，老員工容易陶醉於曾經取得的成功，喜歡向他人講述傳奇式的創業曆程。創業者考慮的是企業的未來，而老員工考慮的是創業者應該如何獎賞如何分配勝利成果，考慮的是如何在企業保持相應的權力與地位。老員工不願繼續艱辛地奮鬥，安於現狀，於是，小富即安的思想在企業蔓延，甚至會影響創業者本人。這樣，企業很容易失去繼續創新的動力。
（五）新老員工出現矛盾衝突。新員工會說“我原來那家企業如何如何”，老員工會說“我們原來怎樣怎樣”。對於新員工而言，什麼事情都會讓他困惑不解，一切都沒有定規，規章製度束之高閣，薪酬製度是由不同的特例組成的大雜燴，企業行為就是創業者個性的寫照。老員工討論的是過去的“好時光”，說話辦事都有一套他們自己的規矩。由於企業沒有什麼成文的政策，那些資曆較深的員工就是企業的活檔案，一旦他們離職，企業立刻就會陷入一片混亂。另外，創業者會記著這些曾經追隨自己的老員工，因此，老員工在企業裏有極高的權威，而新招聘的員工考慮的是如何發揮自己的能力，如何證明自我，於是，新員工成了挑戰老員工的對立麵。
（六）創業者的家庭壓力開始增大。作為堅實的後盾，家人在創業者的創業過程中給予了無私的奉獻，他們希望創業者能夠取得成功。創業成功後，配偶希望創業者更多地關心家庭，兒女希望創業者能夠盡到父母的責任，而創業者比以前更忙更累，無暇顧及，家庭壓力開始增大，尤其是有家庭的女性創業者。一位女企業家在周末會議上收到其丈夫三條短信息：“今天星期幾”、“女兒有一個月沒有見著媽了”和“你知道回家嗎？”無奈之下會議隻能戛然而止。
三、操作過程中的一些具體問題
（一）
由於初涉新行業，缺乏係統的經營與管理經驗，找不著貨源地，經銷渠道不暢。人才難覓。
（二）
資金短缺，造成缺貨少料，員工斷薪，使之經常停產停業。
（三）
由於接用“二手”陳舊設備或購置了假劣設備，而又不懂、不知或不珍惜設備的保養維護，因而常出故障，造成不合格產品率高。
（四）
為了招攬更多的客戶，賒銷不當，造成收不抵出，業不抵債。
（五）
講排場、講義氣，附和人情世事、吃喝玩樂，造成個人開支過大而不能節製。
（六）
急功近利，基礎沒打好，即過早擴展業務，造成資金套牢。
（七）
態度惡劣，不恪守誠信和職業道德，造成無社會信用。
（八）
財務不建賬，造成收、支混亂。
（九）
暴利經營或製售假冒偽劣商品、違禁商品，自食其果。
（十）
投資取向不合理或因利益紛爭，造成股東抽資撤股。
（十一）
缺乏市場預測經驗，購貨、存貨不適合行情，造成損貨，以至蝕本
這三個方麵的一些問題直接導致了創業者栽在了創業初期的門檻前。因此，對於剛創業者來說，重要的是把眼前的事做好而不是企求有好的企業遠景規劃。
在剛創業階段，讓企業生存要企業比發展更重要。在創業之初第一個重要選擇就是尋找一個適合自己的創業模式，管理力求簡單務實。
首先，明確目標，達成共識。創業的核心成員都應該明確創業目標。其次，強調管理行為和文化上的風格。由於創業期規模較小，許多問題都可以直截了當地進行溝通，什麼事都可以擺到桌麵上來講，把問題明朗化，群策群力，問題自然好解決。第三，在公司內部形成一個管理團隊。最終的管理解決方案還得自己拿主意，所以內部班子非常重要，即使很小也無所謂，關鍵是要隨時溝通，定期交換意見；第四，製訂並盡量遵守既定的管理製度。特別是人事和財務方麵的規章製度。很多創業者在選擇合夥人時，總喜歡在熟悉的“圈子”裏找。由於彼此熟悉了解，因此在創業初期常憑感情做事，對於企業中出現的經營方向、用人問題、財務問題等也大都以忍讓、和解的方式處理，而忽略了必備的契約簽訂和嚴格的約束製度。這無疑不利於創業初期的管理。因此，創業者必須製定出一些可供遵循的規範和紀律，強調人人都必須遵守，不能有特權，也不能朝令夕改。
此外，創業者也應謹慎對待創業中的“小毛病”
有些創業者在確定經營方向時愛盲目跟風，哪行賺錢就做哪行，總覺得這樣能減少投資風險，而且少走彎路。然而，市場運作有其自然周期，當市場過於飽和時，利潤空間就會縮小，“一窩蜂”熱潮有時正意味著“惡性競爭”的來臨。
企業在創建以後，成長是一個必經的過程。如果過分追求成長的速度，無異於拔苗助長。在創業過程中，當企業效益逐漸凸顯後，創業者不能一味地擴大營運規模，而應關注並妥善處理資金預算、市場預測以及材料、人員相關要素的協調管理問題。
無論作為老板的你有多能幹，都不可能一個人做完所有工作。在不同專業範圍內雇用有關的專才，給予他們發揮的空間，才能使每個人盡展所長，令公司得到最大的利益。商戰的現實已經證明，一頭獅子領導的綿羊是很難“走出非洲”的。因此，當公司發展到一定的程度並初具實力時，就要意識到自身能力上的缺陷，盡可能聘請一些管理方麵的專業人才。
主要問題一：忽視企業架構
2002年對陳剛來講可謂“春風得意馬蹄疾”，作為山東省Q縣第一民營企業，陳剛造紙廠發展迅猛。看著生意日益紅火，陳剛盤算著進一步擴大造紙廠的規模，爭取整合Q縣的所有造紙企業。
當年11月份，就在陳剛調動企業各方資金、力量準備大幹一場時，一紙法院傳票擺到了他的麵前。原來是Q縣A信用社起訴陳剛造紙廠，要求償還債務本息2000萬元人民幣。
陳剛愕然了，從來沒有在信用社貸過款，何來巨額賬單？陳剛百思不解。2000萬元銀行債務對於一家民營造紙企業來講簡直是天文數字，還未大發展，企業就背上了沉重的債務包袱，企業的擴展計劃也因這從天而降的賬單擱淺了。
經過了解，陳剛終於明白，賬單上巨額債務來自陳剛造紙廠的前身——Q縣第三造紙廠。
20世紀80年代，全國轟轟烈烈大搞鄉鎮企業，Q縣第三造紙廠也在那個時候上馬。由於體製問題和管理問題，Q縣第三造紙廠一上馬就開始虧損。用該廠原廠長的話說就是：“開機賠錢，不開機更賠錢”。
即使這樣，Q縣第三造紙廠還是走到了1997年，但企業已經再也不能維持下去了。造紙廠虧損還有一個原因，就是企業一直背著沉重的債務。Q縣第三造紙廠在上馬時，政府投入的資金並不充足，造紙廠就靠從銀行借貸度日，累計到1997年光本金就欠1200萬元，還欠其他銀行和客戶的外債大約幾百萬。
見企業無法維持發展，當地政府決定對Q縣第三造紙廠實行租賃經營。陳剛曾經擔任過Q縣第三造紙廠的廠長，對企業比較熟悉，他以每年300萬元租賃費成功租下該企業。隨即，陳剛與Q縣第三造紙廠簽訂了《財產租賃合同》。合同約定：陳剛對租賃以前企業的債權、債務不承擔責任。