我們呆在老板身邊，就要把所有有用的東西學到手，不能輕易放過這個免費的老師。除了向這位老師學習做人，我們當然也要向他學習做事，學習具體如何做事情，學習他在具體處理事務中運用的種種技巧，有些技巧你也許能從書本上學到，但紙上得來終覺淺，最終你還是要在每天當職員的時候觀察揣摩老板的辦事管理技巧。包括我們這本書上所介紹的，你看完之後最好把它丟掉，到老板的身邊看看他究竟是怎樣行事的。書上所說的當然有用，但都隻是有益的參考，不在生活實踐中鍛煉，它隻是一堆漢字而已。
老板的技巧，對外是與客戶周旋，對內就無非“管理”二字。管理二字看起來非常普通，然而世界上的事情往往就是這樣子，看似普通的東西可能蘊涵著許多深刻的智慧。管理二字說來輕巧，可辦起來卻是很難纏。假如讓你用一句說你老板平日裏的工作，我相信你可以張口就來。是不是很簡單？那麼讓你去辦呢？你是不是突然發現無從下手？
那麼你的老板是從哪裏下手的呢？這正是你需要學習的啊。
學習他的管理模式
當老板，最主要之處無非是當一個好的管理者，向老板學習他們的管理技巧是我們主要應當學習的東西。
從某種意義上說，其實管理工作也就是練功，練的是企業的“內功”。企業的“內功”是通過其管理者“練”出來的，企業的功力其實是其管理者功力的體現。
高水平的管理應該達到這樣一種境界：認認真真地做調研，而非事事突發奇想；踏踏實實地做營銷，而非人雲亦雲，隨波逐流；集中精力發展核心優勢，而非空求“高大全”；為材適用，培養企業真正的人才，而非片麵追求MBA的比例，隻看學曆，忽視能力。
企業管理的水平是在長期實踐中提高的，是自身不斷的進步和積累的，而不是名噪一時的“吹”、“拉”出來的，也不是“泡沫”堆積起來的，更不是“花拳繡腿”擺出的虛假招式來騙人的。
那麼，怎樣才能實現工作中的有效管理呢？主要注意以下幾點：
一、要拋棄雜念，集中精力。管理自始至終都需要非常集中注意力，摒棄一切雜念，當然做到這一點也不是輕而易舉的。管理的宗旨是求取經濟績效，隻有取得經濟績效，其他非經濟的成果實現才有可能。但我們在整個管理過程中，往往會碰到許多幹擾因素，如：輿論的壓力、競爭者的影響、潮流的驅動、公司內部的消極聲音等等。成功的管理者應該排除這些幹擾因素，達到一種“視而不見，聞而不覺”的境界。但達到這種境界是需要一定的毅力，例如：需要一定的時間來練就的，而練就這種內功需要一些基本素質，堅強自信，堅韌執著。
二、要相信自己一定能達到。管理的每一步都是一種目標的具體實現，姑且當作具體工作中的某一項目標。不要看別人，最重要的是看自己，必須有信心，相信自己隻有堅持努力，任何目標都能達到。對員工，對自己充滿信心，相信自己一定能做到，乃是實現目標的首要前提。
三、要每天體會進步的喜悅。管理者的最大成功，莫過於既達到公司的經營目標，又使其員工能有一種成就感，感到自己在完成每項工作後都在不斷進步。企業所走的每一步，都是建築在過去的一定基礎之中，再不斷地進行伸展延伸出新的目標，難度越來越大，每次都達到一個新的高度。給員工設立的目標，不可能一蹴而就，應該設有挑戰性的目標，要求通過員工自身不斷的努力，去達到不同的“裏程碑”，而每達到一個工作階段的“裏程碑”時，員工都會體會到進步的喜悅，同時有信心去接受新的挑戰。
當你在向老板學習之前，你應當掌握一些基本的管理知識，這樣你才能有的放矢，更快更有效的吸收你老板的管理經驗。所以我們下麵就向你介紹一點管理的基本知識，當然你要記清楚，書本上的話是死的，你看完之後應當立即投入你所在公司的實際管理運作中去體會。
企業管理基本模式
對於一個成功的企業來說，成功的管理模式是使企業良好運作的基礎和關鍵，選擇什麼樣的管理模式，如何選擇管理模式，以及怎樣有效的運用這種管理模式，都是我們要向老板學習的。
企業管理有四種基本模式；命令式管理、傳統式管理、協商式管理、參與式管理。命令式管理和傳統式管理是集權式管理；而協商式管理和參與式管理則屬於以人為本的管理。根據員工參與程度的不同，可以將管理模式分為四個階段：
1．控製型參與管理
控製型參與管理適合開始導入參與管理模式時使用。嚴格地講，它不屬於真正意義上的參與管理，隻是從傳統管理向現代管理的一種過渡。控製型參與管理強調控製，在傳統的自上而下式管理模式之上，引入自下布上的管理反饋機製，讓員工的建議和意見有一個正式的反饋渠道，渠道的建設和管理仍然由管理人員負責。
2．授權型參與管理
在授權型參與管理階段，員工被賦予少量的決策權，能夠較靈活地處理本職工作以內的一些事務。授權型參與管理的重要意義在於它讓員工養成了自主決策、並對決策負責的工作習慣。在這個階段，要允許員工犯錯誤，但不能連續犯同類的錯誤。管理人員的管理職能逐漸轉化為領導職能。
3．自主型參與管理
員工有更大的決策權限，也要為決策的失誤負更大的責任。公司對每位員工實行目標管理，管理人員從指導職能逐漸轉化為協調職能。
4．團隊型參與管理
團隊型參與管理是參與管理的較高形式。它打破了傳統和行政組織結構體係，根據公司發展需要臨時組建或撤銷職能團隊。每個職能團隊中的成員可以自由組合，也可以由公司決策層指定。由於部門的撤銷，大量的管理人員將加入團隊，他們失去了管理的工作職能。在團隊中，由團隊成員自主選擇團隊協調人。團隊協調人不是團隊的領導，沒有給其他成員安排工作的權力，他隻在團隊內部或與外界溝通發生衝突時起到調解人的作用。團隊協調人沒有公司的正式任命，隻是一個民間職務，可以根據團隊的需要隨時選舉和撤銷。團隊協調人也有自己的崗位工作，與團隊其他人員同等待遇。公司給每個職能團隊指定工作目標，由團隊成員討論達成工作目標的方式，然後各自分工，相互協作，完成工作。
在企業的不同階段為企業選擇不同的管理模式，需要經營者敏銳的觀察力和獨到的眼光，合適的管理模式可以使企業事半功倍，發揮最大的能量。
以人為本的管理
管理，其對象當然是人了，但是對於現代企業來說，人不僅是被動的被管理，人是有能動的，我們需要“以人為本”。想想看，你自己是在企業裏學習了老板的一切，然後自己出去單打獨鬥變成老板，能在公司裏學到這麼多，很大程度上要得益於“以人為本”的現代企業主張。你正是他的受益者，你也不能在你自己的公司裏杜絕了這條你曾經走來的路吧？
新經濟時代是一個重視人力資源管理的時代。因為知識的生產、分配和使用為最重要因素的經濟，它有別於工業經濟，新經濟更強調知識或人力資源在企業生產經營中的首要地位，而工業經濟所強調的稀缺的自然資源成了次要地位。知識的載體是人力資源，但隻有在行之有效的管理模式和激勵機製的作用下，人力資源才能釋放出其自身的巨大潛能，轉化為企業產品的價值。因此，20世紀90年代以來，不少學者認為，人的發展是人類發展的最終目標，人是發展的全體和動力，也是發展的最終體驗者，從而把人類自我發展提到了經濟和社會發展的中心地位。也就是說，通過對人力資源的有效管理，使新經濟得以發展，從而也發展了人類自身。可以認為，使人得以發展是建設新經濟的手段、途徑，同時也是其目的。新經濟時代是一個“以人為本”的時代。
一、人力資源是第一資源——重視人
工業經濟時代，在企業的生產過程中，人的勞動是以可重複的勞動為主，不可重複的人的勞動與之相比，所占比例較少。借助勞動工具如機械設備、電力、運輸工具等可代替人的重複性勞動，使社會生產力得到普遍提高。西方經濟學的理論研究上為簡單起見，通常假定資本和勞動是可替代的，企業依成本－效益原則在等產量線上選擇必要的勞動、資本投入。企業所擁有的資源可視為等產量線上的一個點。新經濟的主要內容是科技，科技的形成來源於創新，可見，新經濟時代裏的企業，其核心力是創新力。但人的創新力是一種不可重複的勞動，不能用簡單的勞動工具來替代，因此，勞動和資本是不可替代的。企業創新勞動投入的不足，企業永遠無法創造出符合新經濟時代特征的新產品來，盡管她可能擁有足夠的物質資源。有人可能會認為，新經濟時代的企業的創新能力最終是以知識型無形資產如專利權、專有技術等形態存在於企業中，這些無形資產可以通過購買獲得，有了這些無形資產，企業就可以生產出符合新經濟時代特征的產品來，由此可見，在新經濟時代裏，資本和勞動仍是可替代的。這種認識事實上是認為，企業的創新即無形資產是可通過購買獲得，但一個企業如果本身無創新精神和能力，隻能向他人購買技術維持生產，那麼這個企業在本質上已成為其他企業的一個生產車間，其本身不能作為一個獨立完整的企業來討論。所以，具有創新力的人力資源是新經濟時代企業的第一資源。
二、良好激勵機製是人力資源管理的關鍵——管理人
新經濟時代人力資源作為企業的一種資本投入，能為企業帶來經濟利潤。但是人力資源釋放出其自身的能量轉化為企業產品的價值是有條件的，正如要使原子核釋放出巨大能量必須要有其它能量對它進行激發一樣，企業必須要有一種能促使其人力資源釋放出其所蘊含的巨大能量的激發能量，該激發能量起一種杠杆作用，使用不當，人力資源隻是一種潛能而已，這種產生激發能量的機製就是我們平常所說的激勵機製，因此人力資源使用得成功與否，取決於激勵機製設計得恰當與否。
為了設置恰當的激勵機製，必須要有行之有效的管理模式。傳統的管理模式主要是樹形結構或稱金字塔式的管理模式。有明顯的上下級關係，每一級的權責利不同，下一級不能越權做出某些決策和行為，如有必要，則必須通過申請—審批—授權的程序才能獲得。這種管理模式容易使上級主管人員濫用職權，下級人員或者忍氣吞聲，或者辭職一走了之，致使員工的個人潛能無法釋放出來，企業運營出現了無效率或低效率狀態。在新經濟時代，當然不能完全拋棄傳統的管理模式，但必須對傳統的模式進行改造。傳統模式具有權－責－利三位一體的優點，但必須實質性地加進預警機製和懲罰機製，預警機製能對濫用職權者進行預報並發出警告，懲罰機製能有效地製止並懲罰濫用職權者，使企業的損失降低到最小。從某種意義上說，必要的正確的懲罰有時比激勵更有效。
按照利潤最大化原理，每個員工是以他增加工作投入所獲得的邊際收益（MR）大於或等於邊際投入或稱成本（MC）作為他追加工作投入的依據。由於每個人的年齡、工作經曆、經濟狀況、所處環境等因素各不相同，因此就難以形成一種單一的激勵機製對所有人都起激勵作用。根據亞伯罕·馬斯洛的需要層次理論，人的需要可分為五個層次，由低到高依次為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現的需要。當一種需要得到滿足後，另一種更高的需要便會占據主導地位，或者同時出現幾種需要，但程度不一，表現形式不一。因此為了使管理人性化、個性化而不是官僚化，設計激勵機製時必須考慮到：第一，應盡量避免機製的單一化，力求多樣化；第二，努力引導、激發職工追求更高一層的需要層次，以促進他們追加工作投入，直到自我實現需要層次的滿足。