1高度一致通過的決策就是好決策，是嗎
一些單位在集體決策中，往往有這樣的情況，高凝聚力的集體在議定問題、研究事項時，意見很容易取得一致，基本上最後都是“一致同意”、“一致通過”，“異口同聲”的現象比較突出。從表麵上看，似乎班子內部沒有意見分歧，關係融洽，心往一處想，英雄所見略同。一把手也為此往往津津樂道、沾沾自喜於自己的決斷和能力，對外也不遺餘力地宣傳自己的高明，似乎高度一致通過的決策就一定是好決策。實際情況一定是這樣嗎？
在一個聲音或一片讚揚聲中進行決策，表麵上看確實很好，似乎這個班子高度統一、高度團結，猶如鐵桶一般，但其實這不一定是好事。我們不是說高度一致通過的決策就一定不是好決策，但如果一個單位每每通過的決策都是高度一致的，每每一個大型會議通過的決策都是高度一致的，那不得不讓人懷疑這其中的含義。美國通用汽車公司總經理斯隆，一次主持高層經理會議討論某項決策時，獲得了全體與會者的一致同意，本可當即拍板的總經理這時卻出人意料地宣布：“現在休會，這個問題延期到我們能聽到不同意見時再開會決策。”與會者有的雖然表現出驚異的神情，但也沒有提出異議。顯然，他們認同了總經理的做法。有時真理往往掌握在少數人手中，隻有不同意見的相互碰撞、吸納、融合，才會形成最適合的方案，決策沒有最好，隻有更好。
尤其是一把手特別專斷時更應注意。雖然專斷對領導者來說是必不可少的，但領導不是越專斷越好。為什麼這麼說呢，因為如果領導者過於，不知內斂，並把這種專斷不斷地用於對下屬善意意見的反駁和批評上，久之，下屬不免會失去參與決策的積極性，不再發表自己的意見，導致單位的決策僅僅成為領導者的一言堂。這樣的領導，不能算是好的領導。
決策中之所以會出現虛假一致的現象，大致由四個方麵原因造成，應當引起重視。
①“群體思考”因素的影響。在一個高凝聚力的集體內，集體成員追求一致性的期望很高，注重集體情緒，顧忌總體環境，而個人獨立思考的批判性能力受到抑製，限製和削弱了個體智慧的充分發揮，使之不能有效地對現實進行思考，這種現象在心理學上稱為“群體思考”。群體思考一般表現為習慣性、遵從性、遷就性和隨意性，由此導致集體成員習慣於用過去衡量現在，用“模式”束縛現實，不願意依照新的情況進行創造性思維，特別是在“集體壓力”下，一些成員往往小心謹慎、唯唯諾諾，人雲亦雲，這樣決策的意見不是來自各方麵的啟發之後，決策結果也不是在各種不同方案的比較中擇優，由此導致決策失誤率增加。
②錯誤的決策觀念和領導觀念影響著決策者。一些決策者往往認為意見一致才表示班子團結，不一致則有礙團結，所以決策時即使有不同意見也不願公開表達出來。此外，有的人錯誤地認為意見完全一致的決策才是正常的，有不同意見則是不正常的，所以每次決策時都追求意見一致，由此往往造成議而不決，造成一些班子成員隨聲附和，違心同意。
③一把手作風不民主、一言堂。一個強有力的領導者，常施加壓力要求其他成員遵從和同意他的意見，而很少有願意或敢於向一個具有很大權力而且意誌堅定的領導者挑戰。更有甚者，“不好燒的灶好冒煙，不聽勸的人好發癲”，有些人一當上官，就立即自我感覺良好，認為自己是“天才”、“全才”，似乎什麼都懂，什麼都會，什麼都能發表高見、作出指示，而且句句是真理，事事都正確。如果他那愚蠢的見解被別人特別是下屬批駁了，就會火冒三丈，懷恨在心。久而久之，大家往往會抱著說也沒用、少說為佳的態度來應付，心中有不同看法也不願講出來。
④決策不按規矩來。有的在決策前，還沒有認真準備就倉促開會，大家對所要決策的事情不太清楚，對政策規定了解不全麵，依據不充分，對大家的發言又無法比較和鑒別，隻好在發言中盲目表態，稀裏糊塗地讚同別人的意見。還有的，以實行民主集中製為名，搞“集中民主製”，即先“集中”，後“民主”。如會議研究問題之前，有的“負責幹部”出於某種目的，預先定下調子，用自己的主張“統一”領導班子成員的思想，對不同意見加以壓服，甚至搞“私下交易”，直到實現個人意誌。
⑤決策參與者對有些決策問題感到與己無關，或者對決策問題不感興趣，於是不負責任，人雲亦雲，出現虛假一致。
在班子內部如何對待差異，如何對待不同的聲音，是看一個領導者有沒有胸懷，有沒有水平的重要方麵。“差異”是客觀世界的存在，不同價值觀念、不同利益群體、不同行為高低等諸多“差異”的出現，是社會進步的標誌。一種聲音談不上動聽，一種味道稱不上佳肴，一種顏色構不成絢麗。尊重不同，尊重差異，尊重多樣，是通向和諧的必經之路。作為領導者，一定要客觀地對待差異，對待不同意見，要允許個性的張揚，允許不同聲音的存在。尊重差異的領導者必定是一位開明的領導，在他們的手下，人們的才智能充分發揮，人的個性得以張揚，人的心情得以舒暢，人的積極性得以激發，領導者本人也才會得到眾人的擁戴，才能幹成大事、成就大業。
人總是喜歡在自主、自由、被尊重的環境中做事。一個有民主氣氛的單位，員工才能充分表達自己對單位發展的意見和建議的渠道，單位內部的各種矛盾才能得到良好的溝通和處理，不致發生激化。而員工通過參與決策、發表意見，滿足了受尊重、受信任的需要，並增強了上下級之間的相互了解，使人際關係更加和諧，員工的積極性得到激發。唯有如此，創意和靈感才能層出不窮，工作效率才會提高，個人的成長速度才會加快。強權和鐵腕隻能奏一時之效而不能見長久之功，民主作風和民主精神才具有永恒的生命力。
有人將領導者分為四個等次，即一流的領導者是民主型領導者。他們做事往往從民意出發，把決定權交給大家，而不是把自己的意見強加於人，因此，下麵的人經常感覺不到他的存在。二流的領導者是服務型領導者。他們尊重民意，充分考慮大家的需求，然後據此推出自己的“產品”。他們用美好的願景引導大家，用優良的品質感染大家，用出眾的才能指揮大家，用優秀的製度規範大家，他們是走在隊伍最前麵的人，是明星級人物，大家樂意親近他、讚美他。三流的領導者是能人型領導者。他們設置高遠的目標和出類拔萃的標準，用嚴明的製度和巨大的壓力驅使大家前進。下麵的人因為害怕，不得不跟著領導的指揮棒轉。四流的領導者是暴君型領導者。這種人私欲極重，為了自己的享樂，為了自己的名利追求，或者為了自己的“豐功偉績”，任意驅使下屬，並且用嚴厲的懲罰手段對付敢於反抗的人。因此，要做一流的、高明的領導者，就要注意聽取不同的意見，不要滿足於那種表麵上的和諧和高度一致。
其實，下屬或其他班子成員遇事處處附和自己，唯命是從，並不一定是什麼好事。對有的掌握決策大權的領導者，往往一到關鍵時刻，要作出重大決定之時，往往有苦說不出。舉目四望，周圍的人大多麵帶微笑，齊聲稱好，沒有人說一個“不”字；而一旦出了問題，眾人皆作鳥獸散狀。因此，領導者作決定時，往往手中有權、心中無底。這不能不說是另一種無奈和悲哀。
另外，從管理角度來說，多聽聽反麵意見可以團結持有不同意見的下屬，為他們的意見找到一定的宣泄渠道，這有利於化解組織內部的矛盾。對於能幹的下屬來說，領導樂於聽取他們的意見，有自己的納諫之門，他們就會更積極、更大膽地獻計獻策，會更勇敢地糾正領導的過錯，更自覺地提出改進工作的建議。反之，如果領導一聽到反麵意見就大皺眉頭，不接受下屬的建議或批評，不參考他們的正確意見、方法、策略，甚至對獻策的人假以辭色，乃至打擊報複，下屬的積極性就會受到限製。總之，偏聽偏信、固執己見是做領導的大忌。
兼聽則明，要做開明清明高明聖明的領導者，首先必須拋棄那種片麵和表麵追求高度一致的自欺欺人的做法，真正從以下幾方麵做到“兼聽”：
（1）樂於兼聽
在現實工作中，有人認為不同意見者的存在會損害自己的權威、影響集體的團結、阻礙工作的開展，因而對不同意見者總是耿耿於懷，其結果隻能是使自己的眼界越來越狹窄，見識越來越短淺。事實上，真理越辯越明，不同思想觀點的交流有助於人們全麵地認識事物。不同意見的存在，可以起到幫助拓寬眼界和思路、促使檢查紕漏和失誤的作用，從而使思想認識更加符合客觀實際，使工作開展的更加紮實。為此，“一把手”要有虛懷若穀的胸懷，有海納百川的氣度，“聞過則喜、從善如流”，理解不同的意見，接受不同的意見。
（2）勤於兼聽
一是勤聽“無心之語”。所謂“無心之語”就是人們在無意之中不看對象、不分場合隨口講出的話，有的是隱忍多時的“肺腑之言”，有的則是衝動之下的“無心之話”。作為領導者，對來自群眾的“無心之語”，要用心去聽、用心去想，要虛則虛聽、實則實聽。特別是對那些帶有個人情緒的“無心之語”，聽後應犯顏不怒、逆耳不驚，有則改之、無則加勉；不能聽到阿諛奉承的就喜笑顏開，聽到逆耳之語就施以顏色，日後給人家“穿小鞋”。否則長此以往，領導者就會言路堵塞，耳聾眼昏，看不到真相。二是勤聽“弦外之音”。有些人說話含蓄委婉，因此會聽“弦外之音”是對領導“聽力”的一種考驗。作為一名領導，對待“弦外之音”要細細琢磨，既不能自以為是，當成“耳旁風”左耳進右耳出；也不能把“弦外之音”當成是含沙射影、指桑罵槐，而是要當成日後改進工作的原動力。三是勤聽“牢騷之話”。“牢騷話”往往事出有因，雖然聽起來不太“受用”，但是所反映的可能正是領導工作的不足之處。領導會聽“牢騷之話”是一種心理考驗，更是一種胸懷的體現。作為一名領導，對群眾的“牢騷”要認真聽取，合理的部分要堅決采納；存在誤解的地方要仔細解釋，隻有這樣才能化弊為利。
（3）善於兼聽
少數人的不同意見，不一定是錯誤的意見，其中往往有合理的和正確的成分。在決策過程中，“一把手”要認真考慮這些意見，善於從七嘴八舌中吸取營養，注意聽取不同的聲音，尤其對逆耳之言，更要虛心聽，耐住性子聽，借以補充和發展正確的意見，減少隨意性、盲目性，避免工作上的“瞎指揮”。對持有不同意見的少數人，隻要他們遵守紀律，服從決定，就不僅要耐心地聽取和充分地考慮他們的意見，還應該同他們搞好團結，不能采取歧視、排斥的態度，更不能對持不同意見的同誌打擊報複。對一個問題的研究和討論，要注意從不同角度和側麵去透視分析、啟發不同意見，盡可能進行周密地論證。一個聰明的領導者，要善於聽取不同意見，隻有這樣，下屬才會有更多的“直辭”，才會聽到更多的意見。聽不得不同意見，往往會把事情搞糟。
更何況，真理往往掌握在少數人手上。人類從本質上來講是一種喜歡群居的動物，並且時刻都在為維護這種群居而努力著，一旦發現某人在思想或行為上“不合群”，大家便會采取各種方式排擠和打擊那些“異類”，迫使他們“改邪歸正”。古今中外的曆史也反複證明：新觀念的倡導者和新事物的發現者，在當時幾乎不同程度上都有一種遭人排斥、孤獨寂寞、無法被人理解的孤立感。特別是在保守的時代，像顛覆傳統理論、提出“日心說”的哥白尼，像甘冒天下之大不韙提出“人類是由猿猴進化而來”的達爾文，無不被當時的大眾和社會視為異類，成為大眾攻擊的目標。因為，不論生活在哪種社會、哪個時代，最早提出新觀念、發現新事物的，總是極少數人，而每個社會中的大多數人都生活在相對固定化的模式裏，他們很難擺脫早已習慣了的思維框架，對於新事物新觀念總有一種天生的抗拒心理。有時有些意見和創新，隻有頂得住社會輿論或周圍成員的重重壓力和批判，在大眾無法理解甚至排擠的心態下堅持己見，經過或短或長的時間，這些真理必然會慢慢傳播出去，普及開來，最終為大眾所接受。
讓一個人聰明，不如讓整個組織聰明；整個組織要聰明，要靠整個組織中每個人的能量串聯；整個組織中每個人的能量串聯，要靠暢通的意見管道。真正的兼聽，就是良好的溝通，良好的溝通正是現代企事業單位競爭的基本條件。這正可以用魏征的話來概括：“國君之所以能賢明，是因為他能兼聽；之所以會昏愚，是因為他偏聽偏信。”
隻有不同意見的相互碰撞、吸納、融合，才會形成最適合的方案，決策沒有最好，隻有更好。作為領導者，一定要客觀地對待差異，對待不同意見，要允許個性的張揚，允許不同聲音的存在。尊重差異的領導者必定是一位開明的領導，在他們的手下，人們的才智能充分發揮，人的個性得以張揚，人的心情得以舒暢，人的積極性得以激發，領導者本人也才會得到眾人的擁戴，才能幹成大事、成就大業。
2集體決策一定比個體決策的效果好，是嗎
一提到科學決策，很多人首先便會想到集體決策。的確，隨著民主的發展，群體決策越來越成為一種趨勢，從總體上看，群體決策的確也優於群體中平均的個體所作的決策，但這是否意味著集體決策在任何時候任何情況下一定比個人單獨決策優越呢？其實未必。持有這種想法的領導者往往因為過分重視集體決策而導致不論大小事一律通過會議研究，造成效率低下、久拖不決、推諉扯皮的現象，必須引起我們的重視。
的確，群體決策因其特有的優勢得到了越來越多的決策者的認同並日益受到重視。群體決策是為充分發揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析並製定決策的整體過程。其中，參與決策的人組成了決策群體。的確，對於那些複雜的決策問題，往往涉及目標的多重性、時間的動態性和狀態的不確定性，這是單純個人的能力遠遠不能駕馭的。
一是因為決策者麵臨的內外部環境日益複雜多變，許多問題的複雜性不斷提高。相應地，要求綜合許多領域的專門知識才能解決問題，這些跨領域的知識往往超出了個人所能掌握的限度。二是因為決策者個人的價值觀、態度、信仰、背景有一定的局限性。一方麵，這些因素會對要解決的問題類型和解決問題的思路和方法產生影響。另一方麵，決策者個人不可能擅長解決所有類型的問題，進行任何類型的決策。三是因為決策相互關聯的特性客觀上也要求不同領域的人積極參與，積極提供相關信息，從不同角度認識問題並進行決策。
集體決策和個體決策各有其優勢，但都不是可以適用於任何環境的。與個體決策相比，集體決策的優點有許多。一是有更完全的信息和知識。通過綜合多個個體的資源，我們可以在決策過程中投入更多的信息。二是能增加觀點的多樣性。除了更多的投入以外，群體能夠給決策過程帶來異質性。這就為多種方法和多種方案的討論提供了機會。三是考慮問題具有全麵性。群體決策還有利於充分利用其成員不同的教育程度、經驗和背景。具有不同背景、經驗的不同成員在選擇收集的信息、要解決問題的類型和解決問題的思路上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利於提高決策時考慮問題的全麵性，提高決策的科學性。四是容易產生更多樣化的備選方案。由於群體中信息更多也更全麵，因而能夠比個體產生更多的備選方案。五是可以增加合法性。群體決策過程與民主理想是一致的，因此，被認為比個人決策更合乎法律要求。如果個人決策者在進行決策之前沒有征求其他人的意見，決策者的權力可能會被看成是獨斷專行。六是提高了決策的可接受性。許多決策在作出之後，因為不為人們接受而告夭折。但是，如果那些會受到決策影響的人和將來要執行決策的人能夠參與到決策過程中去，他們就更願意接受決策，並鼓勵別人也接受決策。這樣，決策就能夠獲得更多支持，執行決策的員工的滿意度也會提高。七是有利於使人們勇於承擔風險。據有關學者研究表明，在群體決策的情況下，許多人都比個人決策時更敢於承擔更大的風險。
但是，集體決策也有著其不可避免的缺點。
①它影響效率。組織一個群體需要時間，群體產生之後，群體成員之間的相互作用往往是低效率的，這樣，群體決策所用的時間與個人決策所用時間相比，就要多一些，從而就限製了管理人員在必要時作出快速反應的能力。
原福特公司總裁李·雅科卡是個比較崇尚個體決策的企業家。他說：“不管教科書上怎麼說，企業中大多數的重大決策是由個人做出的，而不是由委員會做出的。”他的理由是：“你可以瞄準一隻野鴨子，並使它處於獵槍的瞄準線上，但野鴨子隨時都在移動。為了擊中目標，你必須移動你的槍才行。但麵對一項重大決策，委員會未必總是能夠對迅速變化的事件作出那樣迅速的反應。等委員會準備好要射擊時，野鴨子已經飛掉了。”“不停的運動和變化構成了生活的全部內容。世界並不總是停下來等你”，因此，“我的方針一向是，決策之前充分發揚民主，然後我便成了無情的統帥。我說：好了，你們的意見我都聽見了，現在聽我說，我們要做些什麼。”
②容易形成少數人控製局麵。群體成員永遠不可能絕對的平等，他們在組織級別、過去經驗、對問題的了解、對其他成員的影響力、言語表達技能、決斷性等方麵都有差異。這種差異往往形成由一個或幾個人更多控製其他人的機會。如果這種控製是由低水平的成員所致，群體的運行效率就會受到不利影響，而且往往造成“眾口一詞”和“一致同意”，最容易決策錯誤。
③集體決策的決策成員容易具有群體壓力。群體中存在社會壓力。集體決策的順利進行需要正式的群體規範，如議事規則等約束參與者的言行，而由習慣、先例等構成的非正式群體規範也要影響參與者的行為反應。並且，非正式群體規範產生的群體壓力常常更大。雖然群體壓力沒有強製執行的性質，但個體在心理和行為上往往難以違抗。這就使集體決策的參與者在與多數人發生意見分歧時，往往迫於強大的群體壓力，容易選擇沉默不語或放棄己見。在一邊倒的情況下作出的集體決策，其正確性和可行性都將大打折扣。
④集體決策極易受從眾心理的作用。在集體決策中普遍存在著從眾心理。從眾心理產生的主要原因，或者是參與者不願意標新立異、與眾不同，以免感到孤立，而當參與者的態度和見解與其他成員一致時，會有“沒有錯”的安全感；或者是參與者對討論的問題不了解，吃不準，心中無數，缺乏主見，因而在有人發言之後， 不認真考慮，也跟著附和；或者是參與者看見大多數人的意見都差不多，盡管自己有不同看法，可是擔心講出來不為大家接受，不能改變任何事情，幹脆隨大溜，人雲亦雲。從眾心理的負效應在於：一方麵，當多數人的不正確認識誤導集體決策時，沒有人敢於站出來堅持真理；另一方麵， 如果有預謀的少數人搶先發言或拿出方案，會使不明真相的大多數人輕易讚同可能損害自身利益的集體決策。
⑤集體決策極易受小團體意識的影響。小團體意識是指在集體決策過程中形成的不合理地、過分地追求一致的現象和傾向。一旦集體決策被小團體意識所支配，集體決策參與者們就會片麵地、不遺餘力地追求一致而忽視集體決策的質量。他們為了保持一團和氣，為了達成形式上的團結統一，有不同意見不願說，怕傷害和氣，有問題不願爭論，怕影響彼此感情，強調大家抱團，什麼都要一致，甚至在表麵一致讚同的假象下強行通過不正確的方案。
⑥集體決策往往導致責任不清。集體成員對於決策結果共同承擔責任，但誰對最後的結果負責呢？對於個人決策，責任者是很明確的，而對於集體決策，任何一個成員的責任都會降低。
⑦集體決策容易極端化。當一個人決策時，會覺得個人能力有限，認為自己的決策可能存在不足，他人對此意見不一，對決策的執行力可能不強；當群體決策時，大家一致同意某個決策，就會導致集體自信，並相信這一決策是最好的，容易忽視一些問題，存在集體盲點，所以更容易走極端。
而個人決策的優缺點幾乎與集體決策相反。一方麵，個人決策具有合理性，是因為它簡便、迅速、責任明確。科學意義上的個人決策，是領導者在集中多數人的正確意見，經過反複思考後作出的，它並不意味著不負責任的獨斷專行。另一方麵，個人決策也有其不可避免地局限性，一是個人決策所需的社會條件難以充分具備。其具體表現是社會難以找到傑出的個人決策者，那些具備條件的個人又不一定能成為掌握權力的個人決策者；二是決策者受到個人的經驗、知識和能力的限製。
所以，不能簡單地說集體決策和個體決策孰優孰劣，這取決於你衡量決策效果的標準。
①集體決策的準確性高於個體決策。證據表明，集體決策比個人決策質量更優。如果你認為創造性最重要，那麼集體決策比個人決策更有效。如果你的標準是最終方案的可接受性，那麼還是集體決策好。
②個體決策的速度高於集體決策。就同一個問題而言，集體決策所用時間總是比個體決策所用時間多，而且很少有例外。因此，在決定是否采用集體決策形式時，應權衡一下集體決策在決策效果上的優勢能否超過它在效率上的損失。
③集體決策的風險水平高於個體決策。采用集體領導和個人分工負責製是把集體決策和個體決策結合起來的最佳方式。凡屬重大問題，如方向性、立法性、戰略性、規劃性、政策性、協調性的重大問題，都應該由集體決策；而日常工作中應急性、具體性、技術性、執行性、程序性、隨機性的事情，則由分工負責的領導者個體決策。眾謀由外腦去做，依靠專家、智囊、群眾獻計獻策，提供各種方案，獨斷則一定要由領導者親自去做，由內腦去做。領導者雖然對組織負全部責任，但並不是說可以單獨作出所有的決策。他應該善於引導團體內的意見交流，虛心聽取各種不同的意見，由此獲得有助於決策的情報資料、技術性知識及各種事實和經驗。
我們常常說天下大事“謀之貴眾、斷之貴獨、慮之貴祥，行之貴力”。這句話總結得非常經典、到位。決策不是一意孤行的“盲斷”，不是逞一時之快的“妄斷”，更不是一手遮天的“專斷”。決策要有客觀的事實根據，在溝通、討論後果斷地一次性過關，保持正確率。聯想集團董事局原主席柳傳誌的一句話很精彩，他說：“我做決策時，總是征求多數人意見，與少數人商量，我自己拍板”。
集體決策雖然有其缺點，但隻要注意引導注意方法，是可以避免的。在當前民主日益發展，集體決策越來越被重視的情況下，提高集體決策的質量是當務之急。可以考慮在以下幾方麵入手：