（5）以誠相待
“刺兒頭”下屬成疾日久，成因複雜，有的天性如此，有的根深蒂固，要改變他們，並非一日之功。真誠是打開心靈的鑰匙。要使“刺兒頭”下屬敞開心扉，消除疑慮和戒備心理，領導者必須把“真誠”二字貫穿於與“刺兒頭”下屬交往的始終，不僅自己要帶頭與“刺兒頭”下屬真誠相處，還要教育其他下屬不能因為“刺兒頭”下屬行為方式特殊，就將其視為異己，加以疏遠或歧視。要真心實意地關心幫助“刺兒頭”下屬，不能因擔心他們會給自己添亂，故作姿態去安撫或虛與委蛇。在真心愛護他們的同時，更要嚴肅而誠懇地指出其不足，絕不能因其難以接受就姑息遷就。對他們轉變過程中出現的反複，要有足夠耐心；對其過激言行和冒犯舉動，要表現出大度。
（6）以情暖心
首先，對“刺兒頭”下屬除涉及政治及道德等原則問題外，對其與主流社會相左的生活方式要給予尊重；對其那些與品德無涉、與常人相異的行為習慣及脾氣性格要予以容忍，為他們順利融入正常的交際圈掃除障礙。其次，要真情關愛。及時地指出他們在工作、生活及與人溝通方麵存在的不足，並提出切實可行的整改建議，幫助其改正缺點，重塑自我。最後，要傾情相助。在政治、工作和生活等方麵對“刺兒頭”下屬給予關注。在條件允許的情況下，盡力為他們解決實際閑難，提供力所能及的幫助。俗話說：世上沒有焐不熱的石頭。隻要持之以恒，通過領導關心、同事關注、朋友關懷等方式，彰顯善意，傳遞愛心，就能激發“刺兒頭”下屬的感恩之心，催生其反省、上進的動力。
在與刺兒頭下屬相處時還要做到“三不”：一是不能亂方寸。凡事不聽話的下屬都會有衝撞行為和惡語相向，這時你要有涵養，不能被對方的情緒所感染，你是正義，他是非正義的，你要明白自己的目的，你是為了工作，不是為了吵架，不然你就會被動。二是不能報複下屬。下屬再錯畢竟是下屬，你是領導，你不能與他一般見識。他錯了、無禮了，你可以批評、教育，但因此你記恨他、報複他，這就不是一位領導的心胸了。三是不能一味退讓。領導是一個單位的負責人，一定要有自己的尊嚴，要做到有理有禮有節，不能給人軟弱的形象，該講方法講方法，該硬起手腕一定要硬，不然會無立足之地！
管不好、用不好“刺兒頭”，那絕對是管理者無為。所以，如何管理他們是管理者的“必修課”。實際上，那些“刺兒頭”都不簡單：或能力不一般，或資曆不簡單，恰恰是“能跑的馬”才攪局。正因如此，管理者才有必要馴服“刺兒頭”這匹“烈馬”，使其成為“駿馬”，為我所用。
10庸人不能領導好能人下屬，是嗎
不論是哪一級領導，都可能遇到“能人”下屬，他們或恃才傲物、勢大震“主”，或為所欲為、我行我素，或針插不入、水潑不進。但要開展工作，對這些“能人”下屬既不能姑息遷就，喪失原則乃至人格，也不能以硬碰硬、以毒攻毒，來個魚死網破，更不能與其抱成一團、沆瀣一氣，損害他人、貽害事業。凡此種種，頗令人頭痛。
能人下屬為什麼不好駕馭，不服從領導的管理，大致有以下幾種原因：一是下屬認為你不如他，對你所做的事情看不慣，從心裏小瞧你，所以不服從你的指揮；二是下屬認為你限製了他的發展，所以心裏嫉恨你；三是下屬認為你用色眼看人，對你產生偏見。
領導者手下沒有能人可用，往往出不了績效，完不成目標任務；遇到危機，沒有能人撐持、依托，弄不好就要捅婁子、出大事。但手下有能人而管不住，當領導的隻能看能人的臉色行事，這不但十分敗興和窩囊，而且也同樣很危險。有的領導特別是水平不那麼高的領導，因為能人下屬往往不好駕馭，不那麼服從領導，因而嫉賢妒能，選擇放棄不用甚至壓製能人的做法。有些領導擔心能人超過自己，不僅不培養、不舉薦，還千方百計地采取壓製貶損等手段。這樣做既害人，也害己。
許多庸人領導者都有這樣的想法：自己應該成為組織裏麵專業能力最強、水平最高的，絕不能讓任何人超過我，因而用人隻能用比自己能力低的人，能力與自己差不多就擔心不能控製，更不敢用在某些方麵比自己能力強好多倍的人了。這種“武大郎開店”的做法，是一種極其狹隘的想法。
對於控製能力強的人，自古以來就有很多策略，流行最廣的就是：製衡。所謂的製衡就是啟用兩股完全不同勢力的強人，並引起他們之間的猜疑甚至博弈，把注意力轉移到同僚身上，而不是自己，從而獲得控製力。這種方法普遍地應用在政治領域，如果應用到單位、企業中，顯而易見的缺點就是內耗損失了絕大多數的能量，大家不是把注意力放在績效上麵，而是放在各自的勢力上麵了，最終導致人心分散、幫派林立。
領導的高度決定了組織和單位的高度。很多成功者用的人可以同自己比肩，比如劉邦、劉備、李世民等。做領導就要像他們那樣，通過良好的待遇政策和激勵政策，通過給思想、給實惠，調動比你強的專家、人才給你幹工作。一個領導者的水平，不在於他幹了什麼事，而在於他通過什麼人來幹事，不看他有什麼能力，而看他有什麼能人。領導者再有能力，沒有能人，也不是好的領導。就算沒有一點專業能力，但隻要手下有一堆能人，那也是好領導。
對於領導者來說，凝聚力是第一位的。說起凝聚力，很多人都對這個概念很模糊，一般的理解就是要對員工好。如何才叫做對員工好呢，是對員工很客氣？關心員工的生活？工資要比其他的企業高？福利要好？有寬鬆的環境？筆者認為：一方麵要尊重員工，讓員工有一個平等的感覺，這才是最重要的。除此之外，領導者的關注點應該在20%的關鍵員工，包括能人的身上，這些關鍵的員工不缺少被尊重，不缺少能力，他們需要的是個性化的滿足。比如，有人需要成就感，有人需要升遷的途徑，有人需要好的人文環境，有人需要贍養家人等。關注關鍵員工的需求，領導者就有了凝聚力。問題就在於很少有人會關注人的需求，大多數的領導者隻關注自己賺了多少錢、幹了多少政績、單位今年的業績好不好、員工有沒有盡力等，結果往往是事與願違：單位的發展水平越來越低，業績越來越不好，員工的責任心越來越差。
另一方麵要靠自己的人品、為人處世來凝聚下屬。領導是要用形象說話的。形象就是領導力，形象就是影響力，形象就是說服力。現代管理人認為，領導有兩種權力，一是職位權力，一是個人權力。隻要有其中之一，就可以領導他人。一個人隻要人品很棒，為人處世也到位，就具備了良好的形象，就有了個人權力，就算專長差一些，照樣可以當領導。這種個人權力的核心有兩個關鍵，第一個是奉獻或者付出。為國家、為人民、為社會、為下屬，為官一任，造福一方，讓大家有奔頭、有想頭。這樣大家就服從你。二是性格和信念。你有了堅定的信念、堅強的性格，下屬也願意跟著你。最可怕的是，領導者既沒本色，也沒技巧，關鍵時刻出不來形象，那就不好辦了。所以，當領導的，不用什麼自己都會，但是你得知道誰會，關鍵時刻讓這會的人給你幹，比你自己幹得還好。這才是主要的。
要讓能人從內心裏折服領導，就要從以下幾個方麵入手：
（1）欣賞能人
要以欣賞的心態來看待能人。心態好是指心態要平和積極，不要有嫉妒心理，如果有嫉妒心理，就會有許多變形的行為和語言產生，這會大大影響到領導者自身的形象和聲譽。積極的心態是指以欣賞的心態來看待能人下屬，這樣不僅下屬會有自豪感和榮耀感，而且也會積極地把能力都發揮出來，而領導者自身也會受到能人和能人以外的人尊重、信賴和佩服，大家會跟著幹，團結起來，進行開創性的工作，於是工作效率會大大提高。因此說，下屬是能人是值得高興的事情，有能人要比沒有能人要好得多，因為能人可以做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解決一般人解決不了的問題。 領導者要看到，能人在有些方麵比自己強、比自己行、比自己能，對這些不但要賞識，而且要虛懷若穀地說出來，對能人本人說，對大家說，對外麵的朋友客人說，還要對上級領導說。這樣，能人會從心裏對領導佩服、感激，領導者自身也會受到能人以外的人尊重、信賴和佩服。
（2）德服能人
領導要樹立威信，暢通政令，首先要靠人格魅力。隻要你能一身正氣、兩袖清風，隻要你能公道正派、襟懷坦蕩，就會產生不怒而威的力量。常言道：心底無私天地寬。無私就能無畏，你不畏人，那些心中有私、於人有愧的人就會畏你。崇高的道德、完善的人格就是無聲的號令，是駕馭“能人”下屬最重要、最有效的策略。能人最佩服的就是那種德高望重、無私無畏的領導。
（3）才服能人
愛才之心人皆有之，即使那些妒才、畏才甚至加害於才的人，在其心靈深處也一定對人才存在著欽佩、敬服之心，隻不過為了自己的私利而由愛轉妒、由敬變恨。故而不論是上級還是下屬，對於才能超過自己的人都是既愛且懼的。作為領導，隻要你的才能即使是某個方麵的才能超過“能人”下屬，他就會從內心敬畏你三分。在具體工作中，如果需要“能人”下屬配合或執行，你要對需要決策的事項有意識地加以重視，做到深思熟慮、成竹在胸，尤其是對其可能向你發難的地方，要想好應對之策。這樣，在你向其安排工作、交代任務時，就能先發製人，贏得主動。為此，領導要勤於學習、善於鑽研，在業務上尤其是決策上，真正體現出水平與能力來，讓那些“能人”感到“領導畢竟是領導”。隻要攻破其心理防線，就不難對其實施有效的領導。
（4）關愛能人
對待下屬尤其是對待“能人”下屬，要曉之以理、動之以情、待之以誠、示之以信，既要尊重其地位，更要尊重其人格，關懷其生活。要點有三：首先，動機要純，要有一顆淳樸之心，而不能把取悅、拉攏放在第一位；其次，要有一顆真誠之心，而不能讓下屬感到你是在作秀，甚至是虛心假意、心懷叵測；再次，要有一顆清醒之心，注意你的身份，方式方法要恰當，把握好“度”。唯其如此，才能不浪費你的感情，不降低你的品格，達到“投桃報李”的效果。
（5）重用能人
能人不能閑著，閑則生怨，閑則生事。要重視能人的見解、能力、關係和技術。多壓擔子，多請教，多聽他們的看法、見解，多給他們交任務、交難事，有意識地鍛煉他們。另外，還要注意培養、教育、幫助能人，幫助他改掉身上的毛病。送能人外出學習、培訓，不斷充電。當條件成熟時，適時推薦提拔使用能人。外麵有什麼單位來挖人，隻要能人感到那裏生活比這裏好，就放鞭炮為他祝賀。這樣的領導，必定會讓人感到是一個開明的領導。
（6）敲打能人
能人本事大，脾氣大，能量大，一旦出了問題，後果會很嚴重。另外，能人毛病多，必須嚴加管束。管理首先就是防止最壞，其次才是追求最好。可以告訴他，領導可以對能人特別關照，但能人絕不可把自己視為特殊人物。能人可以放開手腳幹工作，但任何人都不能破壞規則。領導者對能人可以高看一眼，但能人絕不能對領導頂撞不尊重。另外，不妨多了解掌握下屬的短處、要害，用於管理、駕馭下屬。但這樣做，一定要從工作大局出發，從良好的願望出發，特別要注意運用的形式與“火候”，把事情辦得圓滿周到、不露痕跡，達到警示敦促、敲山震虎的效果，而不能對其人格、尊嚴、威信造成傷害。應當說，這是一把“雙刃劍”，不到迫不得已不可輕易用之，否則，運用不當會使事情變得難以收拾。
（7）智服能人
從古至今，能人下屬往往功高蓋主、財大壓主、權大欺主，作為領導，要始終把能人置於自己的管轄之內，對那些比較蠻橫或軟硬不吃的“能人”，如果采取硬、急的辦法，效果往往不理想。若采取“欲擒故縱”和“冷處理”的辦法來對付，效果往往較好。也就是先不要管他，讓其盡情“表演”，時間一長，必然會露出破綻或引起公憤，他就會逐漸發現自己的孤立地位。這時，領導隻要善於把握時機，以適當方式對其進行批評教育，就可使其從錯誤中醒悟過來，有所收斂，甚至改過自新、從善如流。不過，這也是一種能不用就不用、能少用就少用的方法，絕不能為了“降服”下屬而任其犯錯誤。
（8）管理能人
有人認為：“一個老虎難管，兩個老虎好管，一群老虎可以像豬一樣管。”這話不算很正確。老虎太多了，往往相互掐架，光處理它們之間的矛盾就會讓你左右為難。因此要注意最好別讓能人紮推兒。雖說“三個臭皮匠、賽過諸葛亮”，但我們也要承認，每個人都有個性、有頭腦，相互之間如果無法在意見、決策上達到一致，合起來的力量就會分散，甚至抵消。隻有人員配置得當，才能同心同力，產生一加一大於二的效果。多數情況下，10個人中有那麼一兩位才華出眾者的領導。反之，如果他們都覺得自己高明，誰也不服誰，一個人一個主意、十個人十個主意，到頭來往往是誰說了也不算，不僅是意見不一、眾說紛紜，無法解決，工作難以開展。所以，領導用人不僅要考慮人才的能力，更要考慮人才間的默契和配合，別讓能人紮堆兒。
（9）權服能人
“能人”之所以難管理、難駕馭，關鍵是其擁有某些權力或可仗恃的勢力。如果確實冥頑不化、我行我素，以致影響工作、損害大局，那就要采取釜底抽薪的辦法，分散、削弱其權力，瓦解其所倚之勢，減少其“橫”的資本，甚至可以果斷地予以職務或崗位的調整。但采取這種方法要注意三點：一是要理由充足，既讓其心服口服，又要贏得大家的讚成；二是要充分依靠班子乃至上級的力量，不能完全以個人意誌行事；三是要光明磊落、出於公心、益於事業，而不挾私報複，不違紀律原則，不傷眾人感情。
（10）培養能人
組織中如果能人少或沒有能人，領導者的任務就是要千方百計地培養能人，造就更多的能人。隻有培養出能人，才說明你是能人，你是比能人更能的人，你能擔任更重要的角色，如果連個能人都培養不出來，那說明你自己隻是小角色，是一個隻會幹活的人，也不能幹成什麼大事，你也難被更高級別的領導看中，難升遷到更高的職位上，或擔任更重要的角色，勝任更重要的工作。因為所有的工作都是由人來做的，你不會做人的工作，隻會做事，一個人能夠做多少事情呢？當然自己組織輸出的人才多，有很多能人到組織以外的係統任職，對你自身和組織來說都是一筆很好的資源，為自身和組織的生存發展創造一種良好的寬鬆環境。領導者一定要有這樣的胸懷。
領導的高度決定了組織和單位的高度。對能人一定要注意方式方法，做到欣賞能人、德服能人、才服能人、關愛能人、重用能人、敲打能人、智服能人、管理能人、權服能人、培養能人。
11對與自己頂牛的下屬一定不能寬恕，是嗎
在日常工作中，不少領導者都遇到過跟自己頂牛的下屬。有的下屬頂撞領導者時，往往“心情激動”，精神緊張，有的甚至失去理智，不能自製，言辭過激。有的領導者也往往針鋒相對，毫不相讓，最後矛盾激化不可收拾。如果針尖對麥芒，處理欠妥，很容易把領導與下屬的關係搞僵，甚至激化矛盾，輕則被人們傳得沸沸揚揚，影響領導威信，重則影響單位或部門士氣，增加摩擦成本，使工作很難開展，甚至陷入癱瘓。
麵對這種情況，有的領導者認為，下屬與自己頂牛，就是目無領導，一定要針鋒相對，絕不能寬恕，否則，下屬就會得寸進尺，讓領導威信掃地。領導在這樣做是合適的嗎？
下屬頂撞上級，是領導工作中人與人、人與事之間矛盾運動的產物，是一種正常的現象。對下屬的頂撞處理得當，會對領導形象的樹立、上下關係的改善、單位工作的改進起好作用。處理不當，必然影響領導者自己的威信。所以，如何把下屬頂撞的事情處理好，應是領導者的一項基本功。
下屬之所以敢與領導頂牛，一般來說都事出有因。領導者首先應從自身身上找原因，特別是經常被下屬頂牛的領導，一定要多從自身來反思反問：
①我處事公平嗎？一碗水端平了，別人自然無話可說。如果沒有端平，不平則鳴，下屬有想法，進而鬧情緒，跟你頂牛，那也是情理之中的事。
②我了解真相嗎？領導者在批評下屬之前，一定要弄清楚事情的來龍去脈、前因後果。如果領導者對真相了解不夠就開機關槍，下屬難免要為自己申辯，領導者就會認為下屬這是不服氣甚至狡辯，這樣話不投機，必然會搞僵關係。
③我關心下屬嗎？下屬在工作中或生活上遇到了麻煩、出現了困難時，非常希望領導能體諒和關心他們，哪怕是一句安慰和鼓勵的話也好。如果領導者對下屬麵臨的難題置若罔聞，甚至一味地責備下屬工作不力，就會使下屬心涼，為以後的相處埋下不良種子。
④我作風民主嗎？在弘揚民主的今天，任何獨斷專行的言行都是不得人心的。領導者隻有發揚民主，才能集思廣益，從而更好地開展工作。反之，領導者若自以為是，事事搞個人說了算，這種以勢壓人的專橫作風極易造成下屬頂牛現象的發生。
⑤我以身作則嗎？“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”要求別人做到的，自己首先要做到。如果領導者在會上誇誇其談，冠冕堂皇，說的是一套，會下猥猥瑣瑣，鼠竊狗盜，做的又是一套，威信從何而來？麵對這樣的領導，下屬的頂牛就如弦上之箭，一觸即發。
以上是從領導者自身來說的，但也可能領導者做得再好，也難以避免下屬頂牛，這就需要領導者查明原因，區分情況弄清原委：
①下屬是善意的頂牛。對同一問題有不同看法是很正常的事情。如果下屬是從關心集體利益的意願出發，對領導的某個觀點或決策提出不同見解，但由於信息缺失或考慮不周等原因，其意見不可取而他本人又固執己見，此時，領導者就要結合下屬的特點，一方麵，肯定其出發點是好的，另一方麵，針對其意見中錯誤的地方，做好耐心的說服、解釋和澄清工作，曉之以理，動之以情，使其心悅誠服。
②下屬故意找碴兒，無理取鬧，有意頂牛。現實生活中，確有極個別個人利益至上、凡事盡打個人小算盤者，他們一旦達不到個人目的，就會一邊在外麵極盡煽風點火、造謠惑眾之能事，一邊在單位故意給領導出難題，對領導橫挑鼻子豎挑眼，明知自己不對，還要強詞奪理，胡攪蠻纏。對這種人絕不能有絲毫讓步，否則，他就會得寸進尺。領導者必須明白，對這類下屬，有理有節的嚴詞駁斥和嚴肅批評才是可取之策。
③下屬因一時情緒激動而言辭過激與領導頂牛。對此，領導者可以待其情緒穩定之後，再找其促膝談心，化解矛盾。一般來說，這種情緒易激動的人事後還是能理智地看待問題的。這就要求領導者要學會克製和忍耐，對問題進行冷處理，為問題的順利解決留下餘地。
④下屬因情緒低落而與領導鬧別扭產生的頂牛。對此，領導者應找出下屬情緒不佳的根源所在，並滿腔熱情地幫助其解決問題、渡過難關，以情感人。當下屬情緒低落時，作為領導，有責任去了解其當前的處境並幫助其排憂解難、走出困境，從而有效避免下屬頂牛現象的發生。
⑤下屬因有背景而不怕與領導頂牛。所謂有背景，主要是兩種情況，一是有後台或靠山，於是狐假虎威；二是自認為資曆深，擺老資格。對待這些人，要心平氣和，把握好言辭分寸，既要有殺傷力，挫其傲氣，也要有彈力，不當眾傷其自尊，促其明白事理，及早收斂，擺正心態。
⑥下屬對領導的不認同。一是對領導者的態度不認同。這是間接的不認同，也是很多人抗拒別人的一個重要原因。領導者說話的內容沒有問題，但是說話的態度讓他接受不了，此時下屬往往會將焦點放在態度上，而忽略說話的內容。二是對領導者的出發點不認同。這是深層次的不認同，也許是某些話語透露出了上司的真實意圖，也許是下屬根據領導的話演繹出了領導的出發點，而這種出發點是下屬難以接受的，於是用頂撞來應對。三是對領導者這個人不認同。這是致命性的不認同，包括不認同領導的為人、能力等，這種不認同早已經產生，隻是在頂撞的時候伴隨著情緒爆發出來。四是對領導者說的內容不認同。這是直接的不認同，領導說的內容讓下屬產生了不滿意、不舒服、不安全等感覺，情緒隨之產生。
現實工作中，機關和國有企事業單位的領導者麵對的都是既定的下級。領導往往既不能選擇你的上級，也不能挑選你的下級。領導者看張三不順眼，就開除他，看李四順眼，就招收進來，這些往往很難做到。上上下下都是公職人員，除非違法犯罪，否則無法變動。單位越大，各種各樣的不同性格、不同人品的人就越多。即麵對既定的下級，麵對頂牛的下級，既趕不走，又沒辦法在短期內改造好，所以，領導隻有想方設法，協調各種各樣的人品和性格。再說了，世界上沒有絕對壞的性格和人品，也沒有絕對好的性格和人品，隻有領導怎麼運用的問題。有本領的領導可以把公認性格很差、不服從管理的人，在某些情況下利用起來，壞事變好事，沒有本領的差勁的領導，可能把一些性格優秀、人品良好的正直之人，在某種情況下運用不當。所以，核心問題就看領導上的運用。所以，麵對不同的下屬，包括愛頂牛的下屬，要多從自身做起，注意寬容。注意方式方法，避其鋒芒，減緩頂牛下屬的狂躁情緒，使之逐漸平息怨氣，為其接受自己的教育和安排創造有利條件。
（1）臉紅也要穩住勁，不能崩場
對於領導者來說，被下屬頂撞自然很尷尬，難免要臉紅、來氣。在這個節骨眼上能不能穩住勁，抑製住衝動，把這個情緒平穩度過去，對任何一位領導者來說都是一個考驗。對於衝撞你的人，切記千萬不能以權壓人、簡單行事，更不能仗勢欺人，淩辱對方，與其對吵對罵，這樣既有損於領導形象，又不能解決問題，相反還會造成劍拔弩張之勢，使事情越鬧越僵。因此，最好的辦法就是避其鋒芒，以靜製動，以柔克剛。當下屬衝撞你時，要耐心地聽其把話說完，堅持以理服人、以誠待人、以情感人的原則，明事理、析利弊、道緣由，讓其明白領導作此決策的道理，以達成共識；氣不順的多交流、多溝通，努力從其他方麵為其解決一些實際困難，分擔一些憂愁。領導者麵對下屬的頂撞，不隻需要一定的度量和修養，還要掌握一定的工作方法。每當此時，製造衝突真空、轉移話題、緩和氣氛是當務之急。可用參加會議、安排工作、處理急事等理由，借機離場，製造雙方衝突的時間真空；可用談工作、談家庭、談日常事務來轉移下屬頂撞的話題；可運用詼諧幽默的語言，采用讓個座、倒杯水等以禮報怨的方法來緩和當時的氣氛，力爭使雙方的情緒控製在能夠把握住的範圍內。
（2）靜下心來找原因，不要糊塗
對於一個有頭腦、有思想的領導者，下屬頂撞的事情發生後，盡管有是非曲直、誰對誰錯，但首先是靜下心來把事情的來龍去脈搞清楚，把導致下屬頂撞的原因弄明白。隻有原因清楚了，解決問題才能對症下藥。但有的領導在這一點上容易犯糊塗，遇到下屬的頂撞後，餘火未熄，餘怒未消，不是在查找原因上用心思，而是在恩怨上糾纏不休，非把責任分出個子醜寅卯不可。這容易造成上下之間的積怨，更不利於問題的解決。領導者應以平和的心態，重點在民主渠道是否順暢、下屬待遇是否公正、工作安排是否得當、單位關係是否融洽、下級的積極性創造性是否受到壓抑等方麵找出正確答案，努力使查找的原因準確、全麵。
（3）多拿鏡子照自己，不光怨人
可以肯定地說，不管在什麼情況下，下屬頂撞上級，都能或多或少從領導者身上找到原因。盡管以下犯上使領導有失體麵，甚至下不了台，但作為領導者，則不能一味抱怨下屬的無理，而是要有自責的勇氣和理智，盡快從“窩火”的心態中解脫出來，好好地反省自己，多從自身查找問題。主要是反省自己領導能力的強弱，領導方法是否得當，工作安排是否合理，與下屬思想溝通是否到位，對下屬情況是否了解，解決下屬的實際困難是否真心、到位。隻有以這樣的心態和姿態，才能真正維護和完善領導者自身的形象，改進領導作風，提高領導能力，才能更加有利於以後工作的開展。
（4）主動和解多溝通，不可擺譜
下屬頂撞領導，往往使領導心裏不平，下屬心裏不安。如果不盡快做和解的工作，雙方的感情就會越拉越遠，怨氣會越積越多，思想包袱會越背越重。對此，領導者要樹立主角意識，主動說溝通的頭句話，主動邁和解的第一步。對於需要澄清的事情，要講清情況，說明原因，做好解釋工作；對於雙方有爭議的問題，要誠心征求下屬的意見和建議；對於需要改進的領導作風和領導方法，要向下屬明確自己下一步的改進思路；對於下屬需要解決的困難，要想方設法給予解決；對於屬於自己的失誤則要向下屬做自我批評。主動邁出這一步，領導者要放下官架，要有能伸能屈、能容能忍的大度和敢於向下屬退讓的勇氣。如果心裏憋著氣，架子放不下，即使領導者有溝通的動作、和解的表示，也很難達到溝通、和解的目的。
（5）到了秋後別多事，不記小賬
頂撞上級的下屬普遍有害怕領導過後給自己穿小鞋的擔心，這種擔心有其現實性。有些領導對下屬的頂撞，嘴上說忘，心裏明賬，表麵上沒事，骨子裏記仇，當時風平浪靜，秋後算總賬。有的在下屬評職稱、提職務、加工資等切身利益問題上使倒勁；有的在實際工作中設套子、下絆子；有的甚至用處分、扣薪、停職、下崗等手段借機報複。這種愛記小賬、事後多事的做法，是小肚雞腸的表現、無能的表現、缺乏領導品格的表現。要把下屬頂撞的事情真正解決好，有能力、有魄力、有作為的領導者必定胸中裝大事，心裏想正事，眼睛向前看，不為雞毛蒜皮的小事所擾，不為陳年舊賬所困，不為個人恩怨所累。隻有這樣才能真正既輕鬆了自己，又解脫了下屬。
（6）不放棄強硬的懲罰手段
適度寬容讓人感懷，無限寬容則是放縱。對別人的過失也要區分。一種是可原諒的過失，另一種是不可原諒的過失。前者往往出於衝動，後者常常由於品性。對不同的過失，必須采取不同的處理方式，才會進退有據。雖然群眾是真正的英雄，但其中也有潑皮、無賴、二流子、“滾刀肉”，他們經常製造事端，目無組織，對他們就不能客氣，不能當老好人，領導該翻臉時就要翻臉，有時候必須采取強硬的懲罰手段。當然，懲罰不是目的，而是手段。懲罰一個人不是跟他有仇，而是要殺一儆百，因此要抓住反麵典型，選硬茬開刀，以起到震懾作用，此外，這種強硬的懲罰手段不能常用，隻能偶爾為之，要拿捏好分寸和輕重，避免引起激烈反彈。
總之，麵對頂牛下屬這把鎖，開啟的鑰匙就在領導者自己手中。隻要領導者在冷靜觀察、泰然處之中認真分析、巧妙對待、軟硬兼施、剛柔相濟，就一定能駕馭各種各樣的“強牛”。
世界上沒有絕對壞的性格和人品，也沒有絕對好的性格和人品，隻有領導怎麼運用的問題。有本領的領導可以把公認性格很差、不服從管理的人，在某些情況下利用起來，壞事變好事，沒有本領的差勁的領導，可能把一些優秀性格、良好人品的正直之人，在某種情況下運用不當。所以，核心問題就看領導上的運用。
12有個性、有棱角的下屬就是“不聽話”、“不成熟”， 是嗎
有個性的下屬通常是指那些有棱角、個性強、不大好駕馭的人。在一個單位，最令管理者頭疼的人往往是這些人。他們大多數積極肯幹，有一定才能，但又由於其具有某一方麵的能力或優勢，往往不大容易馴服，容易與領導“較勁”，甚至偶爾給領導製造點“麻煩”，令領導頗感棘手。由此，一些領導者往往以家長式的作風壓製下屬的個性，認為有個性的下屬就是“不聽話”、“不成熟”，這種想法是正確的嗎？
人們往往有這樣一種感覺，有的人雖隻見過一麵，卻能給人留下深刻印象，而有的人盡管你與之長期相處過，但隨後你就再難想起他，出現這種現象的原因，其實就是個性在起作用。但不管是哪一種傾向性的個性特征，不管這種特征是鮮明的還是平淡的，它都表明了一種個性。心理特征人人都有，精神麵貌人人不可缺少。從這種意義上來說，世界上不存在沒有個性的人，個性對於一個人的活動、生活具有直接的影響，對於一個人的命運、前途有直接的作用。
個性是一種自然流露出的才華氣質，不是刻意追求到的流行時尚；個性是一種功到自然成的意識境界，不是能被輕易模仿的行為習慣。個性是魅力，卻容不得張揚；個性是實力，卻容不得做作；個性是差異，卻容不得另類。反觀職場中的一些人，本身水平有限、庸庸碌碌，卻喜歡裝腔作勢、故弄玄虛，希望能引起別人關注，認為這就是彰顯個性。其實這類人不明白一個道理：真正的個性是靠實力來體現和證明的，你有令人信服的真本事，別人才會接受你，才會佩服你。
縱觀曆史，那些在學術上有所創見、科學上有所發現、事業上有所建樹的人，大都有其個性有其棱角。物有棱角而露鋒芒，人有棱角更顯風骨。按理，對有個性、棱角之人應該親之、近之、善待之。然而，現實並非如此。有些領導幹部不喜歡有個性有棱角之人，有些人也唯恐人家說自己有個性有棱角，有了個性、棱角也是銼之又銼，磨之又磨，使其日漸圓和，終至泯滅。棱角何至於如此招嫌惹嫉？概而言之，原因一般有這麼幾點：
①領導者官本位思想引起。現實中有那麼一些領導幹部，個人意誌違背不得，一己尊嚴冒犯不得，隻許下屬俯首帖耳，唯命是從，否則，就是“不聽話”、“難領導”。而有個性有棱角之人，往往隻服從真理，不屈從權勢，對家長式作風不以為然，對錯誤的東西愛提意見，對不正之風敢於抵製，自然容易被視為桀驁不馴而遭冷落嫌棄。
②墨守成規的舊習慣勢引起。社會上有那麼一些人，總滿足於四平八穩，習慣於墨守成規，對新事物、新思想、新觀念總是疾首蹙額，求全責備。而有個性有棱角之人思想活躍、觀念新穎、不拘流俗、敢於冒尖，於是在這些人的心目中，難免不把有個性有棱角之人視為“不安分”、“愛出風頭”，輕蔑之、嘲諷之、非難之，以求大家同歸於“平”，共屬於“庸”。
③明哲保身的消極想法影響。如今社會上有這麼一句順口溜：“思想太真是非多，愛提意見麻煩多，平平穩穩好處多。”似乎隻有當“好好先生”，做“圓滑君子”，凡事八麵玲瓏、左右逢源，才不惹是生非，最為平安。而冒尖就不免得罪人，露頭也難免遭非議。於是，一些有個性有棱角之人也就不得不檢點“得失”，接受“前車之鑒”，想想自覆之危，覺得與其有個性有棱角惹是生非，倒不如不生棱角，或者將棱角磨去為好。
④任人唯“馴”的用人思想使然。有些領導幹部在用人方麵，喜歡任人唯“馴”，以順從、聽話作為判斷下屬優劣和選人用人的標準，而對有棱角之人則耿耿於懷。這在無形中助長了“拍馬”、“圓滑”之風。於是，一些原本就沒有棱角的人“不為禍始，不為福先”，日漸變得唯唯諾諾；一些有棱角之人也不得不磨平棱角，甘於平庸。
我們許多人恐怕都有這樣的感覺，就是這幾年來身邊的“老好人”越來越多了。中國青年報社的一項網絡調查顯示，611%的人確認自己身邊的“老好人”非常多或比較多，僅73%人的表示自己身邊少有“老好人”。為什麼有這麼多的“老好人”？關鍵是現行製度的考核、評議、晉升大多以定性評價為主，“老好人”往往會占盡優勢，獲得更多選票，而有棱角有個性的人卻一次次遭到淘汰和打擊。
而從單位員工的角度講，從青澀到成熟，從理想主義到經驗主義，往往也經曆了一個比較艱難的心路曆程。這個曆程既有外界環境、氛圍的擠壓因素，也有個體適應社會的主動調適因素。某種程度上講，也不能完全把淪為“老好人”的責任歸咎到外力上頭，群體之間的相互傳染、個體的缺乏堅持和把握，也應該負有一定責任。畢竟，一種良好抑或惡劣氛圍的形成，有賴於全體成員的共同努力。一個個青春的生命個體紛紛去“趨利避害”，從熱情洋溢走向圓潤光滑，從勇於創新走向沒有擔當，在這個逐漸“耗散”的過程中，既折射出鮮活生命理想泯滅的無奈，更是這個社會難以挽回的巨大損失。
人的個性是形形色色、五花八門的，所以，我們應以寬廣的眼光、開闊的心胸看待個性差異，遴選不同風格的人才。在這個問題上，長期存在一種傾向，就是過分求穩，領導者往往愛用那些聽話、乖巧、穩重的人，那些不求有功、但求無過的人，結果往往就是那些勇於創新、敢於開拓、個性鮮明的人才被撇在一邊。穩重固然是一種優點，但穩重的人並不能適應所有的工作，一些風險較大和開拓性較強的工作，就不是一味求穩的人所能勝任的。尊重特點，善待差異，容人之短，用其所長，應該是新時期對待人才的新觀念，也應該是選人用人的新導向。
當然有個性的人往往也有許多缺點，由此在一些氣量狹小的領導那裏得不到重視、得不到發展，久而久之使其變得缺乏激情、無所作為，使單位也失去活力。 如何駕馭有個性的下屬，揚其長、避其短，使他們服從管理、聽從召喚、為我所用，是擺在領導麵前的一個難題。可以考慮從以下幾個方麵入手：
（1）以柔克剛，剛柔相濟
大凡有個性、有棱角的下屬，或者性情剛烈，吃軟不吃硬；或者脾氣暴躁，遇“火”就著；或者恃才傲物，敢於犯上，不留情麵。他們的優點和缺點都很明顯，一般都心胸坦蕩，人品正直，淡泊名利，並有較強的工作能力和特長，但也不拘生活小節，不善於協調人際關係。對於有棱角的下屬，管理者不能視為單位的包袱，而應該視為財富，關鍵是管理者如何駕馭、如何使用。我們認為，以柔克剛，是良策之一。所謂柔，就是避其鋒芒，躲其火苗，不與其直接發生矛盾衝突。當下屬棱角突出時，管理者一定要沉著冷靜。他有“火”燃，你就靜觀；他想怒罵，你就沉默；他要頂撞，你給笑臉。總之，要以你之“柔”對付其“剛”。這種“柔”不是怕，不是躲，而是管理者處理矛盾的一種需要。當然，這種“柔”要有限度，要以退為進，做到柔中有剛，綿裏藏針，讓有棱角者在眾人麵前失色、減銳。以柔克剛，是一種“領導兵法”，若運用得好，既能體現出管理者的大度，又能展示管理者駕馭複雜局麵的能力。
（2）以才容才，才能互補
有個性、有棱角的下屬一般都有幹好工作的良好願望和能力，能出色地完成領導交辦的任務，有的還有某個方麵的專長。對這些下屬，管理者如能很好地駕馭，把“強騾子”變成“千裏馬”，就能給單位工作帶來生機和活力；若駕馭不好，就會常遇到一些丟麵子、碰釘子的麻煩事。對此，一是要以才製才。也就是說，管理者首先不能是一個庸才，在領導能力、組織管理能力、業務知識以及個人專長方麵，必須有過人之處、高人之招，才能使恃才傲物的下屬在你麵前黯然失色，不敢輕舉妄動；即使有敢動者，你也知道用什麼方法對付。譬如策劃某一項工作，或者撰寫某一份文字材料，你要求他先拿出工作思路，或者先拿出寫作提綱。等他拿出來後，如果你不滿意，也不要簡單、武斷地否定。應該說出否定的理由，並亮出你的高招，這樣他就不得不服了。二是要以才容才。管理者不要總以為自己高明，對什麼都發指示、提要求。所謂以才容才，就是管理者不能對有棱角的下屬抱有成見，光看到他們的缺點，看不到他們的長處，而是要與他們相互融合，互學互補，虛心學習他們的優點和長處。管理者不妨在工作上多征求他們的意見，請他們出點子、出思路。特別是在工作遇到難題時，可采取工作“招標”法，讓他們充分釋放工作潛能。這樣，既不丟管理者的麵子，還會大大激發下屬的積極性和主動性。此外，管理者還應學會欣賞下屬的長處和優點，在適當的場所，用適當的方式，給予其適當的肯定和讚美。管理者的肯定和讚美，是激發有個性、有棱角的下屬工作積極性的良策，會使他們收斂鋒芒，盡心竭力地為單位工作。
（3）以心換心，心心相印
一個好的管理者，僅用管理手段、業務能力去駕馭下屬是不夠的，尤其是對有個性、有棱角的下屬更是如此。一般說來，有個性、有棱角者，多數是重友情、講義氣之人，你能敬他一尺，他就會敬你一丈。他不會當麵拍領導的馬屁，不願意向領導送禮，不會主動向領導邀功請賞，但是，隻要領導關注他，他就會用工作熱情加倍報答。因此，對待有棱角的下屬，最有效的方法是以心換心，以真誠換真誠。
（4）知己知彼，彼此相通
管理者要駕馭有個性、有棱角的下屬，還有一點，就是要清楚他們想幹什麼、想得到什麼，方能對症下藥。管理者一般也是從“兵”幹過來的，對下屬應該進行換位思考，根據不同情況，對有棱角的下屬采取不同的方法，給予不同的安撫或幫助。譬如，給地位低微者以尊重，讓其感悟到管理者對他的好感與關注；給貧窮者以接濟，讓其體會到管理者的溫暖與關心；給落難者施以援手，讓其感覺到人在困窘時被拉一把的欣慰與激動；給勤奮者以機會，讓其感受到被提拔重用時的激勵，等等。另外，管理者還可以通過某種真誠的祝福、某種對其家人的尊敬等，表達自己的關心和愛護。如能長此以往，下屬的棱角一定會大大收斂，使單位出現一個安定祥和的人際氛圍，使管理者如虎添翼，使工作充滿生機和希望。
縱觀曆史，那些在學術上有所創見、科學上有所發現、事業上有所建樹的人，大都有其個性有其棱角。物有棱角而露鋒芒，人有棱角更顯風骨。
13全才才是人才，是嗎
領導，說到底，一是謀略，一是用人；更高的領導，連謀略都不必放在心中，隻要用對人就行了。領導者不一定比別人的本事大，但要能發現別人的本事，領導者會用人是最大的本事。當今世界的競爭，說到底是人才的競爭，誰擁有一流的人才，誰就能占據主動地位。而且，從一定意義上講，選人用人是最大的導向，用人不隻是取才，還有強烈的示範和導向作用，關係著單位每個員工自身發展和個人價值的認可與否，折射出單位主要領導人的品德素質。想成為一名卓越的領導者，想成就一番宏偉的大事業，必須把握好每個環節。而各環節中，能否選用到優秀的人才，是能否做好人才工作的重中之重。
但是，究竟什麼是人才？人才的標準是什麼？選用人才首先要把握好一個概念，即人才是否等於全才？是不是隻德才兼備的人才是人才？是不是完美無缺的人才是人才？
對於“人才”，古今中外定義頗多，但均可歸為一點，即“有用有為即人才”。古人講，“全才”即是“人”中之“王”，但世間並沒有“全才”，“全”去掉“王”，所以隻剩下“人才”。人才其實應該是在某些方麵具有卓絕的才能這就夠了。所以，人才不是全才。
古人雲：所謂才者，須在德才兩端。德才兼備者是謂全才，有德不才者是謂庸才，無德無才者是謂蠢材，有才不德者是謂詭才。也有人說：德才兼備是上品，有德無才是次品，無才無德是廢品，有才無德者是危險品。德才兼備，是我們對全才的讚譽，但現今社會，想找到德才兼備的“奇才”，是太難太難的。
求全責備指的是對人才要求過嚴、過高，刻意追求十全十美的完人。而所謂的完人在世界上是不存在的，全才和奇才也隻具有相對的意義。因此，領導者若以求全責備的眼光選拔人才，他就隻會注意千裏馬，而忽視了百裏馬，更冷落了老黃牛，因而容易造成人才就在眼前卻視而不見的情況。如果把偉人、科學家、英雄、模範想象得盡善盡美，並以這種想象出來的標準來判斷人才，那麼人人身邊就沒有好人了，更沒有人才了。
選才用才不能求全責備，是由客觀條件決定的。俗話說“尺有所短，寸有所長”，任何人都是優點和缺點的複合體。毫無缺點、十全十美的人，隻存在於人們的理想追求裏。隻不過聰明的人能夠經營好自己的長處，而愚笨的人卻總拿自己的缺點與他人的優點做對比罷了。事實上，彌補自己的缺點比經營自己的優點困難得多，因為用有限的時間精力做收效甚微的事情，明顯捉襟見肘。這個道理，放在人才的選用上，則告訴我們不可老是盯著一個人的缺點，否則就會感覺這個人一無是處。所以，我們當然渴望全才，但也不可拒絕專才。在全才稀少的現實情況下，領導者要善於發現每個人的長處，敢於用其所長。如果選用人才拘泥於細枝末節，因為人才有缺點而看不到其優點和特點，就很難選拔到人才。搞求全責備，貌似嚴格，實際上是因瑕掩瑜、得短舍長。
比如在德才問題上，有的人提倡“唯才是用”，有的人提倡“德才兼備”，還有的提倡“德重於才”，其實這些說法都有一定道理，但都不是放之四海而皆準的，關鍵是要適應當時的環境、社會要求和需要。西方人比較重才，他們基本沒有“德”的觀念和教育，而是把品德修養完全交給宗教，學校不管，用人單位也不管。而中國人一直認為德本才末，一個品德不好的人，才能越高往往越可怕。筆者認為，對人才不一定非要重用。重用其實包含“重”和“用”兩個方麵，有的人可“重”不可“用”，如有德無才之人；有的人可“用”不可“重”，如有才無德之人；有的人不可“用”也不可“重”，如無德無才之人；有的人則可“重”也可“用”，即德才兼備之人。
任何人都是優點和缺點、長處和短處的集合體，隻有優點沒有缺點、隻有長處沒有短處的人才是不存在的。一個人的優點和缺點往往在一條直線上，優點的延長線就是他的缺點。山高則穀低，一個有進取意誌、敢冒風險的人，難免處事不周；一個敢於奮爭、不畏權威的人，難免自以為是；一個勤於學習、善於思考、有獨立見解的人難免失之於固執；一個處事果斷、勇於負責、很有魄力的人有時失之魯莽；一個作風民主、包容性強的人有時會優柔寡斷，等等。人才的與眾不同不在於他沒有缺點，而在於他具有常人所沒有的優點和特長。即使是那些聲名卓著，令人高山仰止的巨匠、大師、偉人，如果近距離觀察，也都有這樣或那樣的缺點。“金無足赤，人無完人”，“水至清則無魚，人至察則無徒”，這些話確實是至理名言。
選用人才時求全責備，會使選人用人的視野受到限製，看不到人才的主流，容不得人才的缺點，甚至把個性當做不足，就可能失去一大批有能力、有個性、有魄力的人才；就可能導致有的人才為了獲得必要的機會而有意放大優點、刻意遮掩缺點，有的人才則放棄特點、喪失活力，變得四平八穩、平平庸庸；就可能使人才產生應付“內耗”的壓力，失去苦練“內功”的動力，分心謀人而無法專心謀事。隻有既強調德才兼備又不搞求全責備，才能最大限度地發現人才、任用人才，充分調動廣大人才的積極性、主動性和創造性，讓他們在最能發揮自己才幹的領域建功立業。
真實的世界，是有很多缺點、毛病和遺憾的。但因為真實，才穩定，如果不真實，就往往反常。怕就怕看一個人，左看順眼，右看也順眼，怎麼看怎麼順眼，就如春天看著像花，秋天看著像果，夏天摸著像冰，冬天摟著像火。但這時，你的問題就來了，他的水平比你高，段位比你高，最後往往把你忽悠了。說到底，穩定的人際關係，是基於缺點展示和缺點認同的。隻有缺點認同，才說明人的真誠，才說明我們有理性，合作才有前途。此外，還有一個值得注意的問題是，對待他人的缺點和錯誤，我們領導者也要多從自身身上找原因，先從自身身上找原因，不能出了問題就一味埋怨下屬。作為領導，應該想的第一個問題是，在人的安排上，是不是沒有用人所長，是不是缺乏針對性，是不是安排的不對。如果你不考慮安排的針對性，可能把人給冤枉了。考慮了安排的針對性，換個崗位，他也許才會出業績，他的缺點也許才不會成為致命的缺點。
筆者認為，在處理人才長處和短處的關係上，應當遵循以下幾項基本原則：
（1）就培養人才而言，應當揚長補短
“直木作梁，彎木造犁”，“上山騾子平川馬，下山毛驢不用打”，不同的崗位對人才有不同的要求，不同的人才，對不同的崗位也有不同的適應性，工作有層次行業之分，人才也有類型層次的區別，多人之長的結合就是優化組合。每個人都有自己擅長的事情和不擅長的事情，作為領導者，必須能夠準確地判斷誰能夠做什麼，誰不能夠做什麼，誰適合做什麼，不適合做什麼，這樣才能把人才用在刀刃上。另外一點也很重要，就是領導者也不必因為某某人做不了某些事情，就認為他不是人才，也許他恰恰不適合做這行而已。所以，不能以一時一事把人看扁，把人全盤否定，這是很重要的。出色的領導者，就是能夠清楚地了解有用和無用可以互相跨越，才能夠對用人形成自己的準確判斷，也才能在這個判斷的基礎上，進行合理的調整和修正，從而真正做到人盡其才、“量才錄用”、“因材施教”。
（2）就使用人才而言，應當揚長避短、適才適用
“十個指頭有長短，荷花出水有高低”，任何一個組織都是眾人的集合，各色人等，長短不一，用人關鍵在於適才適用。一個人的短處是相對的，隻要善於激活他某一方麵的長處，那麼人則可修正自我，工作潛能得到充分發揮；而一個人的長處擺在那兒，讓他去幹點看似簡單的活兒，他反而覺得屈才，沒有工作應有的熱情。所以，最好的不一定是最合適的，關鍵看如何用。用人之道千萬條，最根本的一條就是用其所長、避其所短。使用人才應當校短量長、唯器是適、用其所長、各得其宜，做到大才大用、中才中用、小才小用。
用人如棋局。下棋者必須心定氣閑，來不得半點浮躁。布好陣局，出好奇招，用好兵馬，穩紮穩打。帥守大營，調控全局。車、馬、炮是將才，各自謀略。小卒過河，勢不可當。領導者就是那員守大營的帥。作為領導者要善於出奇製勝，用好手下的將才。是車，就讓他勇往直前地衝。是馬，就讓他跳躍發展。是炮，就得給他製造一個用武之地的平台。千萬不能讓馬做車的事，讓車做炮的事，讓炮做馬的事。三者越位的後果是棋局四麵楚歌，死路一條。不僅貽笑大方，還造成各種失誤。決策者必須善於定位準確，用準良才。否則，領導層的斷鏈，就無法控製態勢。作為將才，車當衝就衝，不衝就會坐失良機。炮得找準炮台，一石三鳥方為上策，馬應左右逢源，協調好各種關係。帥才、將才、良才構成一個巨大的人才庫，三者可以相互銜接，相互牽製。將才可以提拔為帥才，帥才也可以降為將才，良才可以破格上升為將才使用。人盡其才，領導才有術。
（3）就保護人才而言，應當揚長容短，必要時敢於護短
古人講：“有大略者不問其短，有厚德者不非小疵。”特別是一些初出茅廬、血氣方剛的年輕人才，他們有棱有角，敢想敢幹，有時處事毛躁，難免“灑湯漏水”，說話也會得罪人。但話又說回來，如果二三十歲的年輕人沒有點狂氣，不說點大話恐怕也難成大器。年輕人犯錯誤，上帝也會原諒。所以作為領導者對成長中的年輕人才應當多一點偏愛，多一點袒護，多做一些補台的事情，使他們逐漸成熟起來、強壯起來。在年輕人才遇到困難和挫折時，領導者要敢於挺身而出，為他們保駕護航。如果不設法遮擋住他們的“傷口”，而是任人捅來捅去，那麼一個很有希望的人才就可能遭到夭折了，隻好感歎“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”了。
我們中國有句俗話說，“不癡不聾、不做家翁”。有的人因長處突出，已經被人認可，他的短處也就常被人們“忽略”，甚至被當成長處來看待，而另一些長處並沒有突出出來的人，在他沒有得到人們的認可的時候，他的短處就容易被看到，甚至成為人們的談資，成為使用障礙。這時候，領導就要有意去找他的長處，看重他的長處，並能適當而用，這時看人一定要“重長略短”，隻要這個人的短處還沒有影響到大的方麵，就可忽略不計。
（4）就選擇人才而言，應當著眼內部
有一句話說得很深刻，說的是“管理就是用平凡人做出不平凡的事”。一個組織或一個企業不可能靠引進幾個外部人才就能得到根本改變。對外部人，隻看到“好”，對內部人，隻看到“壞”，往往讓我們做出錯誤的選擇。選人用人中許多的錯誤往往因為我們隻相信聰明的人、有才能的人、天才的人、偉大的人、非凡的人能夠幫助我們走出困境，往往因為我們有太重太濃的英雄情結。其實，管理的宿命就是管理平凡的人。管理之神鬆下幸之助有一個70%原則很有道理，即70%原則聘用人才：使用能打70分的人才，而不是100分的天才；70%原則使用人才：隻要知道員工70%勝任一項工作，就可以授權給他做；70%原則信任員工：如果70%的員工是可以信任的，就可以信任整體；70%原則看員工優缺點：70%的眼光看優點，30%眼光看缺點；70%原則授權：70%的授權，30%的管理；70%原則獲取員工滿意：不可能讓100%的人滿意，但要70%的員工滿意。杜拉克說過，老板不能把希望寄托在全能的人身上，而是要用普通人做不普通的事。其關鍵是如何用機製把普通人的作用發揮出來。
（5）就識別人才而言，應當懂得人心
識人就是識人心，識人心就是識自己。在實際工作中，每一個領導者都應該說是一位優秀的心理學家，他們應該懂得人心、把握人心，把握的定位就是要客觀地對待現實。就是不能把人定位定得那麼高。我們應當把人定位為既不是那麼高大完美，也不是那麼卑微醜惡。要善於換位思考，將心比心：你這樣想，別人也可能這樣想；你想得到，別人也可能想得到。這樣，你會發現身邊的人還是不錯的，身邊還是有人才的。從這個角度來看人選人用人管人，就不會有很大的困惑和困難。
我們當然渴望全才，但也不可拒絕專才。在全才稀少的現實情況下，領導者要善於發現每個人的長處，敢於用其所長。如果選用人才拘泥於細枝末節，因為人才有缺點而看不到其優點和特點，就很難選拔到人才。搞求全責備，貌似嚴格，實際上是因瑕掩瑜、得短舍長。