5幹部年輕化就是越年輕越好，是嗎
培養和造就一大批德才兼備、能擔當重任的年輕幹部，消除老齡化，保證各項事業後繼有人，充滿活力，是幹部年輕化的初衷。但中國的許多事情，似乎隻要一強調一突出，往往就容易走向另一個極端。目前一些地方和單位，在選任幹部時大量存在著把年輕化曲解為“低齡化”、“劃杠杠”的傾向，使“年輕化”被絕對化、公式化、片麵化和簡單化，從而引發出許多的新問題，不能不引起我們的重視。由此，許多人往往會產生疑問，幹部年輕化真的就是越年輕越好嗎？
“年輕化”作為幹部“四化”方針的一項重要內容，是改革開放不久後針對當時許多領導者觀念陳舊、思想保守、活力不足，解決各級領導班子普遍老齡化，打破論資排輩現象而提出來的，為在全社會倡導幹部“年輕化”營造了濃厚的環境氛圍。然而，幾十年過去了，各方麵情況早已發生了巨大變化，有些地方和單位仍把“年輕化”這個專門用於解決“文革”遺留問題的權宜之計，當做了可以包治百病的長久之計，把治標之策當成了治本之策，以可量化的簡單的年齡因素代替係統、全麵的幹部選任標準，以偏代全，以標代本，不分時間和地點，照抄照搬，甚至成了限製人才和各種明格加暗杠的年齡杠杠，結果常常拘泥於“年輕化”這一“格”，而忽略了人才實際存在的“多格”。
現實中，在對待“年輕化”問題上，一些單位普遍存在著以下幾方麵的現象。一是把年齡作為選任幹部的唯一標準、最高標準，把“年輕化”絕對化、片麵化，而真正體現為官素質的正直、踏實、廉潔、親民等因素則隻作為參考條件，使一些沒有經過複雜情況考驗的人過早走上重要領導崗位，而使正處在幹事創業黃金時期的大部分幹部喪失了進取機會，其結果是提拔了少數人，挫傷了一批壯年幹部的積極性。 二是把年輕化作為炫耀的資本。一個新班子組成後，有的人往往把年輕化作為一種表麵文章來做，熱衷於炫耀平均年齡比上一屆降低了多少多少，有的人把培養選拔年輕幹部作為選賢任能的主要政績和慧眼識才的成果加以渲染，使選人用人導向嚴重偏離正常軌道。三是在年輕化問題上搞簡單化，以年齡劃框框，搞年齡“一刀切”。有的基層單位和地方每一級幹部都有個年齡規定，而且常把年齡杠杠壓得越來越低，以為幹部越年輕，越體現年輕化，才是思想解放，才是不拘一格，從而人為地把一批素質好、有能力的人拒之門外。
從根本上來說，幹部隊伍年輕化合乎時代潮流，適應社會進步，年輕意味著朝氣、活力與創造性，年輕意味著開拓進取、與時俱進，而年長大多是與保守、僵化等字眼聯係在一起的，但真理再向前一步就可能產生謬誤。客觀地說，年輕幹部有年輕幹部的優點，也有其缺點。特別是現在的一些年輕人，由於沒有接受艱苦環境的鍛煉，而接受一些所謂社會新思潮的影響過多，辨別能力不高，造成自身往往存在許多缺陷。有人總結了當前一些年輕幹部中存在的十種“流行病”，叫做“思想境界不高，有理論沒理想；精神狀態不振，有熱情沒熱度；工作思路不清，有看法沒辦法；吃苦耐勞不夠，有衝勁沒韌勁；創新精神不足，有知識沒膽識；聯係群眾不緊，有同情沒感情；遵守紀律不嚴，有形體沒形象；為人處世不純，有義氣沒正氣；業績貢獻不大，有苦勞沒功勞。”這些話雖然有失偏頗，但也不是毫無道理。
年輕是相對於年老而言的，強調年輕化，本意主要是針對各級領導層或領導班子整體而提出的要求，就是說，要在注重思想道德素質的前提下，注重幹部的年齡結構，總的要年輕化，這並不意味著領導者人人都“清一色”地年輕。選配幹部時劃定一個年齡界線，作為衡量尺度，也確有必要，但這一界線不應成為選配幹部的死杠杠。另外，幹部的“年輕化”，不應僅僅指年齡的“年輕化”，還包括思想、心理、價值觀念、精神狀態的“年輕化”，而這些因素有時與年齡因素並無多大關係，因此把年齡杠杠視為選人的必要條件，是片麵的、不合理的，也是於法無據的。
年輕幹部成長自有一定規律，過早地普遍地拔苗助長，使年輕幹部過早進入順境之中，得不到應有鍛煉，違背幹部成長自身規律。無論年齡大小，隻要在法定年齡內，決定幹部升遷的條件應該是平等的，德才兼備才是統一衡量的最重要尺度，而不是一種以年齡為杠給年輕幹部的優惠，對年齡偏大幹部的排斥，更不應該是任職年齡的層層遞減。
而且低齡化、“一刀切”的做法有違政策法規。無論哪部政策法規，既沒有一條規定年齡偏大者不予晉升職務，也沒有一條規定年輕者優先晉升職務。片麵追求領導者年輕化，必然催生領導更替過快，造成幹部隊伍不穩定，導致幹部的年齡焦慮，迫使幹部產生浮躁情緒。其結果就是現代社會裏對年長者的排斥與傳統社會對年輕者的排斥一樣，違背現代社會用人倫理。把年齡當成硬杠杠，把德與才看成軟指標，是非理性的用人觀，是對幹部年輕化的一種錯誤解讀。 從許多發達國家來看，在官員使用方麵，都基本上拋棄了以前以年齡劃杠的做法，都把年齡條件絕對地服從於績效與才幹的條件。
當然，我們反對年齡“一刀切”並不是反對年輕化。幹部年輕化的大方向是沒有錯誤的。年輕人確實充滿活力、富有朝氣、敢於創新，這是毋庸置疑的。我們不能因為人家是年輕幹部就對他們予以片麵看待。目前社會上對年輕幹部的提拔的關注過多過敏感也值得思考。比如，“最年輕廳長”、“最年輕市長”、“最年輕縣長”的新聞經常引來社會的廣泛關注和討論。輿論爭議之中懷疑居多，盛行著“有罪推疑”的思維：每當一名年輕幹部出現，社會輿論大多數首先就預先認定年輕幹部被提拔必然內藏腐敗徇私，背後有“靠山”，是憑借關係和背景被選拔；然後是拿著“放大鏡”在家庭背景、工作曆程、學曆專業、選拔流程中尋找疑點，進而有人質疑幹部年輕化本身。這種邏輯是不合理的。年輕而沒有完整豐富的各級崗位工作經驗，不一定就沒有才幹。如果我們戴著苛刻的有色眼鏡去看待年輕幹部選拔，求全責備，將年齡、工作時間、履曆完整看成幹部選拔的必要標準，難道走向幹部選拔論資排輩、領導者“不死不退休”就合理了？
讓大多數人都懷有希望，讓大多數人感到領導者的選人用人是公平公正的。這不僅是搞好工作和事業的要求，也是加快發展、保持穩定的要求。在幹部年齡問題上，單純追求“年輕化”，弊大於利，必須辯證看待，轉變觀念，正視問題，切實采取措施加以糾正。同時，培養選拔年輕幹部，需要更加規範化、製度化，不急功近利也不論資排輩，用“民主、公開、競爭、擇優”的選拔方式和德才兼備、以德為先的標準，讓周圍的人服氣，讓年輕幹部硬氣；年輕幹部也需要發揮才能，努力貢獻，用實際成績證明組織的信任和自己的才幹；社會輿論則需要形成一個良性、理性的輿論環境，透過現象看本質、看主流、看長遠，給年輕人創造好的成長環境。
把年齡視為選人的必要條件，是片麵的、不合理的，也是於法無據的。培養選拔年輕幹部，需要更加規範化、製度化，不急功近利也不論資排輩，用“民主、公開、競爭、擇優”的選拔方式和德才兼備、以德為先的標準，讓周圍的人服氣，讓年輕幹部硬氣；年輕幹部也需要發揮才能，努力貢獻，用實際成績證明組織的信任和自己的才幹；社會輿論則需要形成一個良性、理性的輿論環境，透過現象看本質、看主流、看長遠，給年輕人創造好的成長環境。
6隻要民主投票，其結果一定能真實客觀地反映實際情況，是嗎
目前，在民主推薦、民主選舉、民主測評、民主考核中實行民主投票已成為幹部人事工作中的一道重要程序和基礎環節。隨著民主進程的加快，民主投票的範圍會越來越大，內涵越來越廣，人們對民主投票的結果也越來越重視。但其中出現了一種唯票取人的傾向。似乎隻要讓人們民主投票，其結果就一定能真實客觀地反映實際情況，但其實未必。
民主投票作為一種表達民意的方式，理論上講應是一種公正、科學的方法，搞好了，可以廣泛汲取民意，發揮民智，充分發揮民主投票的作用，但實際中由於受諸多因素的影響和製約，常常難以實現其初衷，特別是在風氣不正的單位，民主投票結果往往與實際情況相背離。其結果往往導致許多意想不到的現象：一方麵助長不正之風。原則性強的，難免得罪人，政績突出的，容易招來妒忌甚至怨恨，如果民主投票中這些人總是碰壁，必然會使一些人轉到把時間和精力放在拉關係、拉選票上，使一些人大搞“微笑外交”，左右逢源，吃吃喝喝，到處討好人，由此使“好好先生”甚至投機鑽營者得勢，相反使那些一心幹事、踏踏實實的人受到冷落，正氣下降，邪氣上升，嚴重挫傷人的積極性；另一方麵容易助長“利益結盟”之風。一些人為追求票數，在拉關係、拉選票中往往容易形成一種人情網，一旦這個網絡固定下來，就會形成“利益同盟”，造成相互之間包庇、縱容、吹捧，搞一損俱損、一榮俱榮、拉幫結派，使部門和單位的工作嚴重受阻。所以，對民主投票結果一定要與現實結合起來進行分析。
一般來說，影響民主投票效果的因素主要有：
①利益關係的影響。人是有社會性的，人與人之間的利益關係往往決定著人們的行為動機，特別是在當前，道德約束普遍弱化，人的素質總體不高，人們對集體的事往往漠不關心等。投票中，有些人往往受利益驅動，可能首先考慮的主要是與自己的利害關係，這種關係有時又是很微妙的。一些投票者往往對投票對象的政績、人品、工作表現不大關心、不大考慮，反而把自己與其是否有姻親關係、平時關係好不好、對方為自己辦沒辦過事、投票前是否打過招呼等作為主要考慮因素，即使人品再好、政績再突出、能力再強、工作再勤懇，但隻要不合自己的意，就不會考慮，從而把投票當成了人情關係的工具，當成了發泄不滿的途徑，當成了報複同誌的方式。
②個人偏好的影響。投票人認識不同，看問題的角度不同，有的重德，有的重才，有的寬容，有的挑剔，有的傾向於投票對象的日常表現、性格氣質、工作能力，有的則傾向於其穿著打扮、言談舉止、高矮胖瘦、為人處世等，從而不可避免地導致“投己所好”。
③知情度的影響。投票人對投票對象的基本情況不甚了解是目前民主投票中存在的一個普遍現象。他們之間的交往往往隻是表麵上的，了解隻是憑道聽途說的，沒有工作、生活上的深入接觸，在投票人投票時對其認識往往是模糊的，隻好憑一時一事、一言一行的印象、感覺，憑別人的議論而隨意畫鉤，要麼幹脆棄權，影響了投票結果的客觀性。
④民主投票方案的影響。一些部門和單位為圖方便，減少責任，常常把無記名投票作為民主投票的唯一方式，把票數作為考核、考評的唯一參照，事事搞票決，以票取人，以票定“音”，由此使一些人把追求票數作為唯一目標，從而激發一些不良甚至有害的影響。還有的投票的票樣或過於簡單，或準確度不高，或細化程序不夠，使投票效果大打折扣。也有的在投票人隻有五六個人甚至更少的情況下，也簡單地搞民主投票，以致出現選票分散，一兩次甚至多次評不出結果的現象，既影響大家的團結，也往往造成工作效率低下。
⑤受“民主泛化”影響。當前人們的民主意識不斷增強，參政的熱情日益高漲，自主性越來越大，不再唯組織和領導的意圖是從，更願按自己的主觀判斷和意願“我行我素”，有些甚至出現“逆反現象”和“民主泛化”傾向。
所以，不是說讓大家投了票，就一定能反映出大家的心聲，必須認真分析投票的結果，與現實表現結合起來統籌考慮，注重提高民主投票效果。方法有以下幾點：
（1）正確把握民主投票的適用範圍
民主投票被廣泛應用於部門和單位工作之中，乃是社會進步的表現，但它絕不是什麼靈丹妙藥，絕不會“一投就靈”，而應區分不同情況，因地製宜、因事製宜、因時製宜，絕不可處處搞“票”決，唯票取人，不可千篇一律、一個模式。按規定必須進行的投票則應堅決推進，完善方法，而對其他情況下的測評、考核、票決等，要認真分析，根據自己的情況，什麼事情、什麼時間、什麼條件能搞或不能搞，都要心中有底，並要根據不同情況，采取不同的方案，千方百計確保投票的質量和效果。否則，搞了不如不搞，反而弄出一大堆意見。
（2）合理確定投票人的參與範圍
應根據投票對象的現任職務、工作性質與所處環境，選擇不同職務層次和身份的人投票，並盡量在了解投票對象的人群中進行，既要防止範圍過寬，造成投票人對投票對象不了解，出現隨意投票的現象，又要避免範圍過窄，不能全麵、客觀地反映投票對象在群眾中的威信和認可程度。
（3）相應設置不同層次的不同投票權重
一是適當增加領導者的權重。一般講，領導尤其是直接領導與投票對象工作上接觸的多一些，要比群眾對投票對象了解得更全麵、更深入和更準確，其責任心也更強一些，如果在投票中也僅占一票之額，看似公平，實則隱藏著極大的不合理性。因此，民主投票必須充分考慮這個因素，適當增強領導者的權重分數，特別是主管的上級領導的權重應最大。二是充分考慮知情度。對知情度低的投票者，要減小其權重係數，知情度高者，要增大其權重係數。因此就要求在組織投票時，要在認真分析研究的基礎上，分類製票，分類計票，合理確定各類人員權重，這樣，即使出現一些不負責任的選票也無礙大局。
（4）豐富細化民主投票標準和指標
要改變民主投票上簡單畫鉤、打叉兒的現象，將評價標準細化，對投票對象進行德、能、勤、績、廉、性格、愛好、婚姻、家庭、收入、社會交往等全方位、多視角的考評。每一個考評項目可細分成好、較好、一般、較差、差等若幹等次，或給出一個最高分值，讓投票人給出具體分數，從而形成一個全麵、係統、嚴謹、縱橫有序的評價體係。
（5）端正投票者的態度
一是搞好民主投票前的思想動員，讓大家有個心理準備。二是要通過公示等方式介紹投票對象的情況，組織其進行述職、演講、答辯、自我介紹等，擴大投票對象在群眾中的知情度。三是調動群眾的參與熱情，使他們端正態度，增強責任心。
（6）創造良好的投票環境
一是會議室要大一些，布置的要正規、莊嚴一些，座位布置要有適當距離，要留足投票人思考和選擇的時間。必要時可允許本人回到自認為方便的地方去填寫，保證投票人的隱私權。二是票樣要盡量做到簡潔、明快、實用，便於印刷、發放、填寫、統計和分析。三是盡量采用票箱交收的方式，也可采取對折票或背麵交票的方式。
（7）科學分析和運用民主投票結果
①要認真分析投票對象的工作性質。投票對象的工作性質是直接影響其得票率高低的重要因素，對自己的領導，人們往往會采取息事寧人的態度，不會輕易使用否決權，對一些易得罪人的崗位上的人員或部門，因工作需要常處於群眾的對立麵，得票率往往受到一定影響，因此對高票率、低票率就要具體分析、評價。
②要進行綜合分析。即在綜合測評的基礎上，進行全麵、係統、綜合的分析，不簡單地以某一方麵或某一項指標為唯一依據，既考察工作業績，也考察工作能力；既考察思想品質，也考察文化水平；既考察現實表現，也考察以往曆史。如果是打分類投票，可采取去掉一個或多個最高、最低分的辦法，削弱“極端票”的影響。另外，對滿票也要進行具體分析，如果某人得票率達到100%，且經常如此，就應慎重對待，應考察一下他確實是表現出色，還是一個不講原則、左右逢源、八麵玲瓏的“老好人”或迎合型幹部，絕不能讓那些明哲保身、不思進取、毫無原則的人占便宜，即使他的票數較多。
③要進行定量分析。在民主測評時可使用加權計算法，在確定測評項目、相應權重、劃分項目評價等次及其分數的基礎上，用項目權重數乘以該項目等次得分，然後相加反對票最多者自然存在問題，但滿意票最多者也不能說明完全沒有問題。對排隊結果要嚴格實行“兩頭卡”，當絕大多數人讚成且強度很大，各項指標位居前列，特別優秀的，應納入選擇範圍，票數相近的，則根據實際，從能力、工作需要、性格特征、專業特長等綜合方麵進行具體比較，好中選優；對絕大多數人反對且強度很大、工作中確有較大失誤和過失的，則堅決不能推薦和使用；當多數人讚成（反對）但強度不大、讚成（反對）人數不多但強度較大時，不能簡單以票數定高下，就應綜合考察、具體分析，主要看本人的情況；當讚成與反對者勢均力敵，且都很強烈時，應慎重決定取舍，暫緩使用；當一部分人讚成而另一部分人反對，但強度都不大時，對經過考察確屬優秀的可使用，否則應慎重考察，要注意為哪些敢堅持原則、不怕得罪人而可能票數不算太高的幹部主持公道。
民主投票作為一種表達民意的方式，理論上講應是一種公正、科學的方法，但實際中由於受諸多因素的影響和製約，常常難以實現其初衷，特別是在風氣不正的單位，民主投票結果往往與實際情況相背離。實際工作中，必須認真分析投票的結果，與現實表現結合起來統籌考慮，注重提高民主投票效果。
7全票當選就說明候選人威信高，是嗎
多年來，在大大小小的選舉中，“全票當選”一直是一些人追求的理想目標。特別是由組織推薦的候選人，在選舉中更是要“一票也不能丟”。似乎隻有“全票通過”，才能說明候選人屬眾望所歸，也才能說明組織推薦得絕對正確，由此使選舉工作走向極端，由正常的選舉變成了對票數的簡單追求，使選舉變了味、變了調，不能不引起我們的高度重視。
一些地方和單位的追求“全”，不光體現在選舉上，還體現在許多方麵。諸如民主推薦，推薦的人選要百分之百地同意；民主測評，對參加測評的幹部要百分之百地滿意。似乎隻有這樣，才足以表明領導班子的正確、被測評幹部的優秀、員工隊伍的團結……不然，哪怕隻丟了幾張選票、隻有少數幾個人不讚成，都顯得不完美、不光彩，就是令人不能容忍的缺陷。所以，在很長的一段時間裏，“全票當選”、“一致通過”就成了幾乎所有選舉和表決的結果。還有，一些黨代會或人大選舉，為表示“高度團結”，一些官員公開提倡選舉百分之百投讚成票；民主推薦百分之百同意；民主測評百分之百滿意或百分之百優秀。一到選舉後，新聞媒體動輒以“某某某全票當選”為題，大張旗鼓地進行宣揚，似乎“全票當選”是多麼多麼的光榮和偉大。
但這些現象真的就表明幹部群眾的思想高度統一、認識完全一致，沒有分歧，也沒有異議嗎？全票當選、一致通過的結果真的值得讓各級官員那麼糾結嗎？答案是：否也。
“全票當選”應該不外乎兩種情況。一種是投票者對自己所投的票負責任，且所有人對被當選者都熟悉、都認可，於是乎“全票”。另一種情況是，投票者對自己所投的票不用負責任，不管認不認可、熟不熟悉甚至認不認識，隻要上邊安排讓投他就投，於是乎“全票”。大凡黨政機關部門的主要負責人，都是經“代表”中選舉產生，且大多是“等額”選舉，實際上就是一位“候選人”，代表們要麼直接投讚成票或是“另選他人”，因為能夠成為“等額選舉”中的“候選人”，代表們基本上心裏都清楚，這是“上麵的意思”，代表選舉隻是履行一道程序，如果不按照“上麵的意思”選舉產生，會引起諸多麻煩，代表們還可能會被牽扯到是否和上麵“保持一致”的問題。事實上真正凸顯代表個人意誌的選舉，不太可能出現全票讚成或是全票通過，一些人的全票當選看似沒問題，實際上“全票當選”本身就是問題。
民主選舉就是按自己的願望進行投票。一般真正的民主選舉很少出現一邊倒的現象，更別說全票當選了。因人們視角不同，對候選人都會有讚成和不讚成的評價。一個官員能得到公眾的認可，隻要得到大多數人的讚成即可，不必追求百分之百的全票。西方國家一些總統、總理的選舉，大多數情況也不過是得到超過半數的票。其實，在百分之百滿意率、百分之百讚成票的背後，往往折射著民主精神的缺失。時下，一些地方基層打著“高度統一”、“高度團結”的旗號，搞起一言堂、一錘定音和一個調子，壓製了人們的民主議事、民主選舉的精神。一些地方和單位，為了這個所謂的“全票當選”和“一致通過”，不知事先要做多少工作，有的甚至到了不擇手段的地步。
比如，有些單位在上級組織考察本單位人員時，單位領導事前就擬定了談話對象名單。對進入名單的人員按照必須是對考察對象有好感的、對其進班子不持反對意見的、隻會講好話而不會講壞話的進行選擇。有的甚至單位主要領導還要同列入談話名單的人挨個談話，說明此次上級考察的重要性，考察結果對於單位的重要性，要求跟上級考察組談話要保持“同一個聲音”，不能有雜音，更不能讓上級考察組覺得我們單位是“各吹各的號，各唱各的調；人不合群，馬不合套”。這樣下工夫，考察的結果往往是“一致同意”、“完全讚同”，上級考察組也“十分滿意”。
還有的，個別地方在差額選舉時，為了貫徹“組織意圖”，確保選舉不出意外，故意推出一些知名度不高、競爭力不強，資曆和影響與其他候選人差別大的人作為差額候選人，實則充當“陪選”。為了保證“萬無一失”，每次選舉前，有關部門都對內定為“陪選”的差額候選人進行談話，講明組織的意圖和紀律性，要求參選人顧全大局，擁護組織確定的人選，不要爭取選票，確保選舉“成功”。並且在選舉前的討論階段特意安排參選人對參會代表進行表態。有的差額候選人為了免除個人嫌疑，保證自己不得一票，竟然和熟悉的代表公然聲明誰要投自己的票，就是和本人過不去、就是故意陷害本人。有的地方選舉機構還怕出意外，為了確保萬無一失，竟處心積慮地在選票填寫程序設計上做文章，投讚成票的不需要填寫任何標記，隻有投反對票的才動筆填寫，這樣眾目睽睽之下，誰敢冒天下之大不韙，掏出筆來填寫不同意見。這樣，往往造成正式候選人“全票當選”，參選的差額候選人“零票落選”，沒出任何意外，皆大歡喜。但實際上，這種結果很不符合常理：候選人全票當選或許有之，參選人零票落選似乎有違常理，可以說聞所未聞——難道連參選人自己都不投本人一票？讓一個連自己都認為不應當選的候選人參加競選，有可能嗎？眾所周知，在民主選舉中，候選人一般應勢均力敵，以自己的施政綱領和政績表現爭取民意、爭取選票，確保自己當選。如果候選人之間素質、能力、水平差別懸殊，連參選人本人都認為自己“不應當選”，缺乏應有的自信，這樣的選舉還有什麼必要和意義？而有些官員卻津津樂道地炫耀換屆選舉的成功，實在讓人有點嗤之以鼻，太幼稚可笑了！簡直就是強奸民意，是小孩在過家家。
如果隻是幾個人的選舉或議事等，一致通過也好，全票當選也好，都能讓人理解，但如果是幾十、幾百乃至上千人參加的選舉、考評事情，必然會有各種各樣的意見和想法，怎麼可能隻有一種想法、一個意見呢？能有個“高票當選”、“多數同意”的結果，就蠻不錯了。“全票當選”、“零票落選”、“一致通過”的結果表麵看似“成功”，實則把代表、把群眾當傀儡，把各界群眾關注的選舉當兒戲，篡改了選舉的本意，影響了選舉的公正性，蹂躪了民意，汙染了換屆選舉的形象，敗壞了政府的威信。現在這樣的選舉結果往往成為人們街頭巷尾、茶前飯後的笑談！
2011年7月9日，呂某某“全票當選”某市市長。49天後，就因涉嫌違紀被紀檢部門“雙規”，被稱為史上“最短命市長”。最讓人不解的是，一個官員，上騙組織，下糊群眾，為何能為自己贏得全票？這也說明組織在提拔任用幹部過程中存在明顯的漏洞和不足。帶病提拔、戴帽空降、長官意誌一言堂……時間一長，民主選舉變成陪襯，嚴格的考核成為形式，這隻能是社會的倒退。
為什麼這種事情在我國一些地方一再上演，其實這中間有著許多深層原因，大致有：
①投票者代表沒有真正的知情權。對每一個被選舉對象，投票者都應當有基本的了解，不能隻聽外來的介紹，要真正考察清楚，不然至少應當有權投棄權票。
②投票者沒有表達個人意願的有效方式。老實講，有很多投票者是有個人看法的，但往往受到外在的局限，不好表達。比如有的組織要求投讚成票，有的無記名投票被內部人控製，投反對票常被“發現”等。
③投票者缺乏權利神聖教育。許多投票者認為自己的一票不能改變選舉結果，何不和大家一樣，投個讚成票，落個好人情。投票的時候忘了自己的身份，把投票當權力，忘了民意。
④選舉對象的單一性。如果是多個被選舉人，也許就少有“全票當選”了。我們的選舉製度還有很長的路要走啊！
⑤組織者的綁架民意。全票當選可能是選舉綁架了民意，他不能代表大家的意願。不是大家真心的流露，使他們在特殊情況下作出的特殊選擇，更由於這樣的事情反複發生，更麻木了人民選舉的熱情，以致許多人或違心或隨意地投票。
在成熟的民主政治下，完全讚成、一致通過的事情是不可能發生的。因為，所有議事、所有協商、所有表決，尤其是關係國計民生的議事表決，通常涉及社會各個層麵的利益，各方利益絕對不可能完全一致，有讚成，有反對才顯出客觀、科學、公正、公平。往往雙方各執一詞，分歧較大才是正常的，那種全票一致通過純粹是走過場的結果或不負責任，踐踏民意的結果，即使是絕大多數的一邊倒，也往往值得懷疑。
表決的原則是少數服從多數，目的就是求取各方的妥協與協調，得到一個相對合理，相對公平的結果。大凡完全讚成，一致通過的決議，要麼是表決者屈服於權力或其他因素，不得不“被讚成”，“被通過”，要麼是表決者知道這種表決本來就是一場兒戲，也以兒戲的態度行使表決權。所以，一味要求某某候選人要“高票當選”或“全票當選”，一定程度上幹擾了投票人的選舉權，對於其他候選人來說是不公平的。嚴格地說，追求全票者的行為是違法行為。
完全讚成、一致通過絕非是好事。社會是多元的，要求解決社會矛盾和社會問題必須用多元的方式。平等協商、民主表決、求同存異才是達到社會和諧的最理想途徑。而且，如果選舉提名人是在組織要求的背景下全票當選，也會助長他們的優越感，讓他們看不清現實，錯判形勢，感覺自己已經很了不起，得到了所有人的支持和擁護，讓他們一直生活在安樂的環境中，慢慢就會失去憂患意識，失去緊迫感、危機感，即使是處在複雜嚴峻的社會環境中，也意識不到危機。
反對是求證真理，是保證結果正確最行之有效的手段，一旦視反對意見為敵，片麵強調一致性，錯誤便極有可能被包裝成真理販賣，從而帶來災難性的結果。沒有反對意見的協商是最悲哀的協商，沒有反對票的表決是最沒意義的表決。表決者投反對票並不可怕，可怕的是明明反對卻不得不裝作讚成和擁護。
有“全票當選”的結果，必有全票當選的“土壤”，能夠出現這樣的結果，但又不能說完全是土壤的問題，與土壤所滲入的“化學肥料”有很大關係，甚至是肥料改變的土壤，很多代表已經習慣於這樣的按照領導的意圖來表達自己的意誌。因此，體現真正的“民主選舉”，首先應當從政府自身的“代表選舉”開始，而最基本的是不要把“全票當選”當成一種政績來炫耀，在經濟轉型這個大環境下，我們無法保證每一位被選舉產生的官員都能夠“不負人民的重托”，但至少要讓人們看到這種選舉的土壤是沒有添加任何肥料的，至於能不能長出綠色植物，會不會中途病變甚至死亡，那又是另外一回事了。
綜上所述，民主選舉也好，民主議事也罷，強調的就是個民主精神。什麼是民主？說白了，就是眾人七嘴八舌，就是大家暢所欲言，把自己的想法、意見充分表達出來。所以，“全票當選”之類追求純而又全的做法，實際上是對民主的誤讀、侮辱和踐踏。在選舉和任命人員得票多少這個問題上，應理性、辯證地看待和分析得票的全與不全、多與少，絕不能以某人是否得全票與所謂的官場臉麵掛鉤，如果這種要麵子、講排場的現象長此以往，不僅有強迫民意之嫌，更有悖於民主法製建設的核心精神。
完全讚成、一致通過絕非是好事。在選舉和任命人員得票多少這個問題上，應理性、辯證地看待和分析得票的全與不全、多與少，絕不能以某人是否得全票與所謂的官場臉麵掛鉤，如果這種要麵子、講排場的現象長此以往，不僅有強迫民意之嫌，更有悖於民主法製建設的核心精神。
8對年長下屬的刁難，年輕領導不妨以牙還牙，是嗎
任何部門都存在某些桀驁不馴、難以駕馭、不聽指揮的下屬，特別是在許多單位，“胡子兵”、“娃娃帥”已成為普遍現象，一些年輕領導者麵對年齡比自己大、工作經驗和社會閱曆比自己豐富的下屬是一個不可回避的問題，特別是如果有那麼幾個倚老賣老、不服人管的年長下屬，讓人很頭痛，在幾個交往回合之後，或者一味遷就、置之不理，或者一味施壓、打擊報複，最終往往使關係越來越難處。
領導“胡子兵”，或者說應對不合作年長下屬的刁難，是“娃娃帥”的必答考題，而且是難題，考得優秀，能發揮年長下屬的積極性、主動性和經驗優勢；考得不及格，可能引起年長下屬的不合作、不支持甚至是責難，最後嚴重影響自身的誠信和工作的正常開展。
不合作年長下屬所出的難題往往有以下幾種，一是不尊重。有的年長下屬或出於情緒不順和個人性格，出於對組織安排不滿意的抵抗，在工作場合不尊重年輕領導甚至製造難堪場麵。二是不服從。有的年長下屬對年輕領導小瞧和不服，對其部署的工作要麼不支持，要麼軟抵抗。三是不遵規。有的年長下屬出於倚老賣老或者挑戰年輕領導的心理，對組織紀律或規定總以各種借口進行間接或者直接破壞，屢屢挑戰組織權威。四是故意找碴。有的年長下屬通過經常給領導出難題來顯示自己，甚至以吹毛求疵的做派尋找領導的“缺點”。五是撂挑子。有的年長下屬利用手中資源或者專有技術，對於特定任務，要麼以時間短、壓力大等借口進行搪塞，要麼以年紀大為由不願意承擔任務，要麼提出非合理要求，甚至會撂挑子。六是非組織活動。有的年長下屬憑著在組織中摸爬滾打多年積累的人脈，不僅自己不支持領導工作，甚至動員和組織其他人對付年輕領導。
麵對領導不合作年長下屬的多重困境，一些年輕領導者往往感到很棘手，往往束手無策，實際中，常常有以下幾種對策：
①置之不理，聽之任之。有的年輕領導由於缺乏處置相關問題的經驗，對此視而不見、回避甚至聽之任之，結果導致“不合作”年長下屬越發不可收拾，最終是局麵更加混亂。此外，這些沒有走上領導崗位的年長下屬或有一技之長，或有過人之處，或是人脈資源豐厚，或是技術骨幹，如置之不理，擱置不用，就會難以發揮其優勢和經驗，進而造成組織資源閑置和浪費。
②過度遷就。如果過分妥協、遷就“不合作”年長下屬，會讓其他年長下屬看到“妙處”，因“蝴蝶效應”而加入模仿者行列，造成工作更加被動甚至是局麵失控。
③以權壓人、武斷施壓。有的年輕領導以領導自居，對於“不聽話”的年長下屬進行權力壓製，強製性要求年長下屬服從，結果往往帶來更高層次、更激烈的對抗，變可調和矛盾為不可調和矛盾。
④打擊報複。有的年輕領導心胸不寬廣、不豁達，對於一些不給“麵子”的年長下屬利用手中職權進行打擊報複，甚至公報私仇，結果引發年長下屬集體對抗。
⑤自暴自棄。有的年輕領導缺乏解決類似問題的耐心和韌性，在“三板斧”沒有取得預期效果的情況下，對自己的能力產生懷疑，甚至自暴自棄，不能展示年輕之優、年輕之為。
人們喜歡與自己相似的人相處。因而，年老的員工一般更願意跟同輩人打交道，而年輕人也更樂於跟年輕同事相處。年輕管理者不太想管理年老的下屬，年老的下屬也不太喜歡跟年輕管理者打交道。此外，人們對於工作場所如何運轉有固定的預期和假設。晉升，往往存在著隱含假設，即經驗是下一更高職位中非常重要的因素。鑒於這一假設，人們認為管理者比低階的員工更年長才顯得合情合理。這種預期導致的一個後果就是，員工在“不適當”的年齡就職某一工作崗位，會產生某些偏見和負麵影響。上述的種種原因，導致了年輕管理者與年長下屬之間的惡性循環——它往往導致影響士氣，產生衝突。
種種分析均表明，年長員工的某些特性並不必然引發管理問題。因此，應該更多地關注那些年輕管理者的行為舉止。因為有證據表明，他們對年長下屬往往是區別對待的，自覺不自覺地存在著一種偏見。某項研究就發現，擁有年長下屬的年輕管理者往往不太可能以合作的方式去解決與年長下屬之間的衝突。另一項研究發現，如果年輕管理者能夠放下架子，與年長下屬一起肩並肩地工作，那麼結果往往是，年長下屬實際上在某些方麵比其年輕同事表現得更好。所以，要處理好與年長下屬的關係，關鍵在年輕領導一方，即使年長下屬一時不合作，往往也由於年輕領導處置不當所致，不能遇事一味地去埋怨年長下屬。應對年長下屬一定要注意策略：
（1）自身要過硬
管理那些老資格應強調人格力量。年輕領導麵對老資格，要處處嚴格要求自己，要求他們做到的，自己首先做到；要求他們做好的，自己首先做好，並積極出主意，想辦法，幫助所有下屬做好。要知道，良好的人格形象是贏得老資格下屬信任和尊重的基本條件。隻要自身過硬，時間一長，大家看到新領導有兩下子，是個好領導，那誰還非要擰著與領導把關係鬧僵呢？說一千，道一萬，要讓大家服你，自身過硬是關鍵。
（2）心胸要寬闊
有些老資格們心理不太容易平衡，對一些問題有自我的喜好與判斷，與組織不一致，甚至有些由於不得誌而易失之偏頗。也有的受虛榮心影響，說話行事獨來獨往，不按照領導意圖或者規章製度辦事，喜歡另搞一套，以彰顯自己豐富的經驗，表現自我；也有的喜歡擺擺老資格，如果對他們管得嚴一點、說得重一點，他們就容易發脾氣。碰到這種情況，年輕領導要放下架子，主動親近他們，以寬廣的胸懷待人，做到小事不計較，大事能論理。隻要不是原則問題，隻要是有利於團隊整體的，自己吃點虧也要放得下。
（3）態度要謙遜
有的年輕領導身居官位後，有舍我其誰的感覺，對下屬尊重不夠，說話動輒是命令、指示、強調和要求，作決策是自己說了算，這樣必然會引起組織成員特別是年長下屬的不滿。作為年輕領導，要充分看到這些老資格們的閃光點，看到他們的特長，看到他們的經驗，看清他們的優勢。在領導風格方麵，多用影響力，少用職位權力，多用授權式、參與式，少用指揮式、命令式，有事主動同他們商量，尊重他們的意見，虛心向他們請教，發揮好他們的作用。但謙虛也要掌握好度，不能給人軟弱的感受，而是要柔中有剛，否則他們可能會小瞧你、不服你。
（4）溝通要經常
有的年長下屬與年輕領導之間之所以不理解、不和諧，就是因為缺乏溝通。有的是年長下屬對領導意圖、領導戰略的不了解，有的是年輕領導對年長下屬的處事方法、工作方式不了解，這種相互不了解容易造成工作上的不一致、行動上的不協調。有的年輕領導喜歡追求個人英雄主義，不善於溝通，更不善於聽取各方麵的意見，這樣必然導致年長下屬因對工作不了解而無法給予支持。年輕領導要主動與年長下屬溝通，了解年長下屬的真實想法，包括對組織的想法、對領導的想法，並通過綜合分析，為自己與年長下屬共事提供靈活多變的策略選擇。同時，還可在溝通中就組織即將實施的重要工作事先聽取年長下屬的意見，並作出適當調整，增加共識，減少分歧，減少實施阻力。
（5）優勢要多用
比如，有的年長下屬在組織中具有“穩定器”作用，要積極利用他們做好各方麵的思想工作，促進和諧組織建設；有的具有技術上的優勢，要把他們運用到技術難題的解決、新技術項目的公關上，解決技術瓶頸；有的具有人脈資源豐富、善做涉外交往方麵的優勢，要利用其資源為組織創造良好的外部環境。要避免嘴上講重要、行動上次要、最後不使用的問題，努力為年長下屬發揮作用提供實實在在的載體，讓年長下屬的優勢發揮從潛在變成現實、從理論變成實踐，從而獲取年長下屬的認可及支持。
（6）原則要堅持
管理學中的“破窗理論”告訴我們，如果一個年長下屬惡意破壞組織規則而得不到及時合理的製止，那麼就會有更多的年長下屬參與到破壞組織規則的行列中來。對於不按規則辦事甚至故意破壞的下屬，不論是年輕下屬還是年長下屬，都要依據組織規定和製度進行處理，必要時將處理結果在一定範圍內公開，不讓任何人淩駕於組織規則和紀律之上。要建立健全組織規則，防止因製度、規則缺失而給年長下屬不遵紀、不守規提供借口，以完善的製度體係為領導意圖的實施提供有力支撐。領導要帶頭堅持原則，包括工作規則、議事規則、財務規則、決策規則等，給全體成員特別是年長下屬樹立良好的規則示範，不能淩駕於組織規則之上而給他人以借口。
（7）應對要靈活
不同類型的年長下屬所出的難題也各不相同，這就要求年輕領導必須采取靈活多變的應對措施。比如，有的是因曆史問題未解決而出難題，如職級問題等，對此，領導要在組織可用資源範圍內滿足其實際需求。有的是因領導尊重不夠、關心不夠導致的心情不愉悅，對此，領導應主動尊重下屬，以親民之舉獲取大家支持。有的是因領導與下屬溝通不夠造成彼此不信任，對此，領導要多溝通以建立信任關係。有的是因自身作用發揮不夠而產生不滿，對此，領導要創造條件發揮年長下屬的作用。對需要快速處理、熱處理的問題，比如傾向性、苗頭性問題，要及早處理，防止個別年長下屬的個人行為演變成群體行為。對需要冷處理的問題，如因對年輕領導不了解而產生的非理智性拒絕，可通過工作接觸、工作認可、工作成績等消除隔閡、增進共識。年輕領導要立足所麵對的情況和需要解決的問題，采取或迅速或緩慢、或軟或硬的靈活方式加以解決，提高解決的有效性。
解決好年長下屬所出的難題，既是年輕領導成長之路上的必修課，也是年輕領導解決複雜和困難問題的試金石。隻要能夠真正尊重年長下屬，主動聽取年長下屬的意見，滿足年長下屬的合理訴求，發揮年長下屬的獨特優勢，就一定能夠感化和同化“不合作”年長下屬，為領導工作的順利開展創造良好環境。
9對“刺兒頭”下屬晾著他是最好的辦法，是嗎
一個單位中，總有幾個老實人、幾個“刺兒頭”。“刺兒頭”喻指遇事難纏、不好對付的人。許多單位和部門的領導都碰到過類似的情況：下屬良莠不齊，表現各異，其中總有那麼幾位不服管的刺兒頭，讓你大傷腦筋。他們或者處處和領導分庭抗禮，不服從指揮和領導；或者處心積慮地挑領導的毛病，讓領導難堪、出醜；或者煽風點火，搞小動作，惑亂集體；或者我行我素，當特殊公民……麵對這些著實讓人傷腦筋、費精力、耗心血的“刺兒頭”，作為管理者，應該如何有效地駕馭和管理他們呢？
麵對“刺兒頭”，有的領導的態度是把他們視為“眼中釘”、“肉中刺”，不失時機地給他們穿穿“小鞋”；有的則顯得束手無策，對他們無可奈何；有的則能輕鬆地管理這些人，每次都能正確地對待他們的反對意見，讓他們輕易不敢“起刺兒”。
一般來說，“刺兒頭”也分不同類型，一是能力型，這類人自視很高，眼高於頂，看不起領導，處處刁難、為難領導，工作不配合；二是平庸型，這類人胸無筆墨，誌大才疏，工作下來他根本無力去完成，一拖再拖；三是投機型，有利可圖就幹，無利可圖就甩手，工作忽冷忽熱；四是自私型，這類人心胸狹窄，由於自己的利益、目的沒達到，便遷怒於現任領導，或掣肘或對抗；五是後台型，這類人有背景、有依賴，覺得了不起，總喜歡對現任領導評評點點，好像領導的位子就掌握在他手裏，網羅一些人不僅不幹活，反而指點評說別人；六是棋子型，這類人頭腦簡單，為了一時的義氣或利益，聽信別人的教唆，充當棋子，與領導對抗，使別有用心的人坐收漁翁之利；七是刺兒頭型，這些人天生就有叛逆心理，看誰都不順眼，跟誰都對抗。
無論哪種類型，危害是一致的，那就是損壞領導形象、擾亂大家工作情緒、阻礙工作的開展，百害無一利。要想工作順利進行，就要妥善對待這些不聽話的下屬
之所以出現這樣的員工，產生原因多種多樣，有的是因為前任或前幾任領導一再遷就，任其驕橫，養成了習慣；有的是因為單位越級管理現象嚴重，高層領導對其有重用之意表現，讓其像有了“尚方寶劍”一樣，目空一切；有的是因為一些員工自認為屬中流砥柱一類，沒人敢動自己；有的是因為團隊氛圍不佳，鉤心鬥角現象嚴重，派係複雜，管理不公，造成人心渙散，不服領導；還有的曾經當過領導，但卻不能客觀認識到自己的不足，對處理心存意見，心中不服，認為升職無望，不求上進，破罐子破摔……
那麼，“刺兒頭”又一般是如何“起刺兒”的呢？一是故意出難題、設陷阱、曝漏洞，就是想讓管理者知難而退，或者看管理者笑話，讓管理者犯錯誤，讓管理者難堪。二是抗命不遵。可能會直接抗命，予以當麵頂撞或拒絕執行；也可能會間接抗命，表麵應諾，背後我行我素。三是無視管理。這體現為對組織文化的叛逆行為，對組織製度的褻瀆。四是惡意攪局。故意傳播負麵信息，散布消極言論，背後說組織或領導壞話，離間團隊成員關係，甚至故意製造緊張空氣。五是不把領導放在眼裏。對管理者進行言語性攻擊，或者冷嘲熱諷，或者旁敲側擊，或者惡語相向。六是吃裏爬外。
作為領導，尤其是新上任領導，如果你遇到這樣的員工，就像一個燙手的山芋，特別是在一些領導者用人自主權有限的情況下，對這些人有時確實很為難。你用他吧，他又不斷給你找點事，不用他吧，他又更不滿意，甚至到處散布你的不是，挑起人們的情緒，故意找碴讓你難堪，影響你工作的開展和管理。怎麼辦呢？有沒有辦法讓這樣的員工發揮積極的正麵作用？
如果你的團隊中有這樣的員工，要有正確的認識：一是這樣的員工是完全可以扭轉過來的，並不是要非開除或不用不可，或者一無是處，用得好，他們可以起到積極的帶動作用，並身體力行，甚至激發團隊鬥誌；二是要有容人之心，有時候適當的阻力是防止犯大錯的“預防劑”。
一個團隊、一個集體不能一潭死水，不能沒有一點不同的聲音出現，這種聲音，既要有正麵的響應聲音，也應該有負麵的反對聲音，否則就隻會是一言堂。正麵的響應支持聲音可以激勵大家的積極性，提高士氣，負麵的反對聲音可以讓你適度的冷靜，避免極端的個人主義思想。我們不能因為玫瑰花帶刺兒而否定它的美麗，相反，帶刺兒的玫瑰更美麗，對待“刺兒頭”也是這樣。管理者除了要學會包容以外，更重要的是要認識到“刺兒頭”在團隊中所發揮的“鯰魚效應”。另外，工作中的反對派未必是“刺兒頭”。怕就怕一個領導者聽不到一點不同聲音，時時處處人們都敬著你、順著你，那樣必將使自己走上傲慢、偏執、剛愎的歧途。在管理決策過程中，那些反對意見不論最終是否被采納，都像一麵鏡子，能夠映照出決策是否有瑕疵，是否符合客觀實際，是否具有科學性和生命力。一項管理決策有反對意見是必然的，關鍵是在決策過程中如何吸收反對意見中的合理成分，最終讓反對者轉變看法，在化弊為利上達成共識。
盡管如此，太多太長的“刺兒”畢竟容易傷人。無論如何，絕不能讓難管的員工肆無忌憚，若你對他一點辦法都沒有，讓他騎在領導的頭上，那麼領導威信自然就會受到影響。適當的時候必須要給他念一念“緊箍咒”，讓他始終處於你的管控之下，然後慢慢引導、交心，促其發展和改進，隻有這樣，才能讓其歸服你管，為你所用。
古語雲：“沒有無用之兵，隻有無為之將。”管不好、用不好“刺兒頭”，那絕對是管理者無為。所以，如何管理他們是管理者的“必修課”。實際上，那些“刺兒頭”都不簡單：或能力不一般，或資曆不簡單，恰恰是“能跑的馬”才攪局。正因如此，管理者才有必要馴服“刺兒頭”這匹“烈馬”，使其成為“駿馬”，為我所用。為此，管理者可考慮用以下方法來實現這個目的：
①問題解決法。“刺兒頭”存在消極對抗情緒往往是有原因的，但又常常苦於沒有正常的申訴渠道，或雖經申訴卻得不到重視與解決。對於這種情況，管理者可以從源頭上去尋找問題的原因，建立溝通渠道，積極與其推心置腹地交流，發現真正的問題所在，並著手解決。
②隔離處置法。管理者要善於發現“刺兒頭”身上的優點與特長，並針對其特長安排獨立的工作任務。這樣做，既可以使其沒有推卸責任的空間與機會，也可通過工作完成情況直接暴露出其個人能力，這也是一種壓力管理。同時，這樣可以把其與團隊內的其他成員進行相對隔離，防止其破壞整體工作氣氛與損傷整體戰鬥力。
③閑置冷藏法。“刺兒頭”不是跟領導耍性子嗎？管理者安排工作，不願意接受，或者不好好完成，那作為管理者可以暫時不安排他工作，讓他知道企業離開他照樣轉，讓他知道整日無事可做有多麼“鬧心”。隻要“刺兒頭”還想再組織裏工作，那就會有所收斂，甚至主動找管理者要工作任務。
④內部競爭法。有些“刺兒頭”總是狂妄自大、自以為是，越是這樣，工作績效就越可能糟糕！管理者要抓住他們這個致命弱點，利用工作績效做文章，增加其工作壓力。要知道，工作績效是在能力與責任心共同作用下的結果，而他們往往在“起刺兒”的過程中丟掉了責任心。所以，管理者可考慮建立內部競爭機製，用工作績效壓力去驅動他們，驅動他們改變“劣行”。
⑤殺一儆百法。很多管理者會通過建立健全規章製度的辦法來規範那些“刺兒頭”，可在實施工作中卻發現效果並不好，甚至情況變得比從前更糟糕了。規章製度的約束力會招來其更大的反感與更過激的行為。有時，確實需要給那些頑固不化、無藥可醫的“刺兒頭”點顏色看看，那就是殺一儆百，達到敲山震虎的目的。不過，這一般隻適用於具備兩種特征的人：其一，帶頭“起兒刺”者；其二，準備跳槽者。
⑥情感關懷法。很多員工“起兒刺”，那是因為管理者隻會跟他們對著幹，因為管理者常常覺得“胳膊怎麼也擰不過大腿”，有獲勝的信心與把握。殊不知，什麼是勝？什麼是敗？把“刺兒頭”弄走不算勝，隻有調動起他們的個人積極性才算勝，讓其把能力最大化發揮出來才算勝。管理者不妨給予他們一些特殊的關心、重視與激勵，用情感征服他們的心，使之轉變。
⑦能力震懾法。如果“刺兒頭”對管理者能力不服，那麼就得用事實與行動來讓他們服氣。在這種情況下，管理者可以故意安排一些比較難做的工作讓他們去幹。但是，這絕對不是找茬或者給他們“穿小鞋”，而是要讓他們知道，他解決不了的問題，管理者可以解決。或者，隻有管理者給其做強大的後盾，他才能很好地完成任務。管理者不但要讓員工有敬畏感，更要使其有一定的“依賴感”。
以上做法，相信可以收到比較好的效果，解決管理中常見的頭痛問題，當然，如果還沒有見效，就隻有“忍痛割愛”了，棄之不用也不是不可以。總之，這類員工還是有一定能力，是可以為集體創造效益和價值的，而不是一無是處，管理中有一句名言：永遠沒有不好的員工，隻有不好領導。馬雲曾經有過這樣一句經典之語：“員工表現不好，老板要先檢討。”管理者即便不是老板，也要檢討自己，從自己身上找原因。為什麼有的員工以前不“刺兒”，而你到任後就“刺兒”了呢？這就更需要從自己身上找原因，並善於總結失敗、承認錯誤。隻有自己強大了，才能讓任何膽敢冒犯的人有所收斂，有所敬服。在實踐中，領導者要著力做到以下幾點。
（1）以德感召
一個道德高尚、品行端正的領導，會對下屬產生恒久的正麵影響。這樣的領導者具有獨特的公信力、影響力和人格魅力，說話做事就有底氣，教育他人就會令人服氣，其一舉一動必然會對“刺兒頭”下屬產生強烈的心靈震撼力和道德感召力。
（2）以正壓邪
對少數素質不高的“刺兒頭”下屬的無理挑釁，要不畏懼、不退讓、不示弱。領導者隻要做到潔身自好，一身正氣，心地陰暗者就無隙可鑽，無法找到攻擊目標。除此之外，還要在單位營造風清氣正的氛圍，抵製歪風，弘揚正氣，讓正派善良者得誌，使熱衷於歪門邪道者失意，為促使“刺兒頭”下屬洗心革麵營造良好的單位環境。
（3）以能服眾
領導者要想使“刺兒頭”下屬心悅誠服、服從指揮，除品正行端外，學識、魄力、智慧也得比“刺兒頭”下屬高明幾分，否則就難以把得住舵、壓得住陣。這樣，才有與“刺兒頭”下屬進行博弈的實力與資本。這樣不僅可以使少數能力雖強但不知天高地厚的下屬心生敬畏，知道天外有天、人外有人，也會對某些易走極端的“刺兒頭”下屬產生無形的震懾力，促其收斂行為，遇事三思而後行。
（4）以縱求擒
導致“刺兒頭”下屬行為方式異化的原因各異：有的才華出眾而不知內斂，有的性格孤僻不善與人溝通，有的遭受過重大挫折和打擊。當然，也有極少數下屬素質低下，頭上長角，身上長刺，存心與領導作對。要具體情況具體分析，不能因其較為另類就一概封殺。對於非品德缺陷的“刺兒頭”下屬，要重疏導，絕不能采取高壓手段。應針對不同情況，采取相應措施，對其進行心理疏導，為開展思想工作做好鋪墊：給自認為懷才不遇者搭建發揮才華的平台，給性格孤僻者多提供溝通交流的機會，幫遭受挫折和打擊者理順情緒、卸下包袱……這樣，就容易收到良好的效果。如果不分青紅皂白，采取強製手段對“刺兒頭”下屬一律予以排斥，不僅不利於“拔刺”，還可能激化矛盾。