1任何時候都要“用人不疑、疑人不用”，是嗎
“用人不疑，疑人不用”是指對感覺不錯的可用之人，要放心使用、大膽使用，在使用過程中不必有疑慮；對感覺靠不住、沒把握、不放心或認為有問題的人，不能使用。 “用人不疑、疑人不用”千百年來被奉為用人要則，幾乎是用人之道的金科玉律，成了一個千古不易的信條，至今被一些單位和領導者當成了管理的最高境界。一些領導在各種場合反複強調，一些媒體和書籍也都幾乎異口同聲地提倡和鼓勵“用人不疑，疑人不用”。但是，“用人不疑，疑人不用”在實踐中真的能行得通嗎？
“用人不疑，疑人不用”雖然有其積極的一麵，但總的來說，是一種中國傳統人治思想的反映，在我們的領導和管理實踐中並不適用。由於人性、物性之不同，人的品格善惡與智慧高低的不同，人的道德水準也良莠不齊，如果把“用人不疑、疑人不用”作為用人的最高境界，的確是一種誤導，極易造成用人的片麵性。多年來，屢屢看到某某幹部成為階下囚，除其主觀原因外，還有一點就是主管部門和領導對所用之人信任有餘而所疑不夠。
要弄清“疑人不用、用人不疑”的內涵首先要明白用人的含義。“用人”不是指用所有的人，而是有三層含義，第一，用人指的是用人的能力、智力，而不是體力；第二，用人是指用能人、用有才幹有專長的人，而不是用一般的人、用庸才；第三，用人主要指用骨幹、用幹部，用一切有用之才。這裏的“疑”，是不分明，不確定，不相信，有疑心。所謂疑人有兩種， 一種是這個人在自己的判斷和認識中存在疑問，另一種是此人本來就有問題。因此，我們應該把“疑人不用，用人不疑”當做選人的原則，而不是當做管理人的原則。領導者在選人的時候，應該用一種謹慎、懷疑的態度去尋找適合自己的人，尤其是對一個人道德上的評判，如果有疑問，就一定不能用，不要以為自己一定能駕馭這樣的人。這樣理解“疑人不用，用人不疑”，就不是在冒險，而是在降低風險。因此，“疑人不用，用人不疑”隻是一種境界，不必要刻意追求。應該是疑人要用，用人也要疑，“用”是目的，“疑”是手段。“隻用不疑”，早晚會出問題，“隻疑不用”，必將無人可用。量變才會質變，真正的‘大疑’之人，就一定不能用。
深究其因，“用人不疑”的誤區就在於忽略了“人性無常”這一道理。人性是複雜的，任何一個人都是優點和缺點、正確思想和錯誤思維的綜合體。這些方麵在一個人身上有時會表現得變化無常。此事清醒，彼事糊塗的現象是存在的。而且人才和庸才、君子和小人不是通過一時一事就能夠了解清楚的。因此，如果采取完全放任的管理方式，沒有嚴密的製度和規範去約束人們日常的行為，就有可能出現意想不到的問題。片麵強調“用人不疑”，隻會造成難以收拾的用人後果。另外，“疑人不用”強調的是領導者要有知人善任的能力，但在實際中，要完全做到“疑人不用”幾乎是不可能的，一方麵，“疑人”是一個非常模糊、非常主觀的概念，潛台詞就是隻要領導者懷疑誰、不信任誰，就可以不用誰。另一方麵，絕對意義上的“疑人”是根本不存在的，把缺點和不足當成疑點，進而不放心、不放手、不放權，最終會無人可用。
因此，有人提出了“用人當疑、疑人當用，邊用邊疑、邊疑邊用，疑人可用、用人可疑，用人需疑、疑人需用”的觀點，他們與“用人不疑，疑人不用”一樣，都不是完全正確或錯誤的用人之術，也不能單純地說哪種觀點更為科學有效，關鍵在於如何理解每句話的含義。什麼叫“用人可疑”？“疑”並非是懷疑和不信任，而應該是“約束和監督機製”。什麼叫“疑人可用”？“用”並非是提拔和犒賞，而是人盡其才，將人才安排到適合他的位置。所以，“用”也好，“疑”也好，都要根據領導者的水平、組織的自身環境和所用之人來綜合確定，不能一概而論。但相比起來，“疑人要用、用人要疑”似乎更確切一些。
（1）用人要疑
事物的變化是絕對的，不變是相對的。人的自身及其表現以及對人的認識都處在矛盾和運動之中。人的品性、素質、能力不是靜止的，而是變動不已的。曆史和現實無數的例子證明：高低易位、好壞轉換是人才成長中的普遍現象。在一定時期、一定條件下，某人確有某種好的品性，是好人，但一換條件，環境變了，他也可能變成另一種樣子，變成壞人，所以對人有所懷疑是應當的。“用人要疑”就是在用一個還不是很了解或者還不是很成熟的人的時候，要本著對組織、對這個人負責的態度，不妨疑問在先，這樣才能把可能產生的風險降到最低。當然這種“疑”是發現問題及時的幫助和提醒，“疑”要用“法”去疑，用製度去疑，即對幹部進行不斷的、全方位的教育和監督。
如果一味強調用人不疑，往往會使權力失去監督，為濫用權力提供機會，為腐敗提供滋長的溫床。近年來頻頻發生的腐敗現象，除了當事人的主觀因素外，一個很重要的原因就在於領導者對所用之人信任有加，存疑不夠，約束不力。而這些人往往握有實權、大權，上級不去監督，同級不願監督，下級不敢監督，社會難以監督，往往使他們有恃無恐、恣意妄為，最後走上違法犯罪的道路。
（2）疑人要用
美國著名管理學家杜拉克曾說：“才幹越高的人，其缺點也往往越多。有高峰必有深穀。”事實上每個人都有可“疑”之處，都有自己的短處，往往短處與工作能力、工作水平、工作成績是成正比的，不幹工作的人自然就沒有缺點和不足了。“疑人要用”就是在其品格、能力不確定的情況下，疑人該用也要用，有時不想用也不得不用。就是要本著保護人才、愛惜人才的目的，在大腦中多打幾個問號，耐心細致地去了解他的過去，全麵客觀地分析其優缺點，隻要其缺點不妨礙任用，該用還是要用。因此任用幹部要看主流，看本質，看實績，看潛力，高下相成。疑人要用並不是所有的人都能用，對那些不務正業、不幹實事、弄虛作假、少廉寡恥的人，不僅不能用，而且還要作出處理，為用人工作營造正氣。
（3）疑人善用
疑人善用，體現為三個方麵：一是大膽起用年輕人。年輕幹部閱曆短、經驗少、辦事急，人們往往對他們的素質和能力產生懷疑。其實，年輕幹部精力充沛，工作敢闖、敢幹，發展潛力大。“器必試而後知其利鈍，馬必駕而後知其良駑。”因此，在可能的情況下要給他們壓擔子、增壓力，讓他們經風雨、見世麵、長知識、增才幹。二是正確對待有“非議”的幹部。在一些單位中，那些原則性強、敢抓敢管、不怕得罪人的幹部，常常因“損害”了某些個別團體或個人的利益而招來“非議”乃至攻擊。對這些人，不能人雲亦雲，而要出於公心，慧眼識才，既要聽看法，又要看依據，弄清事情的來龍去脈，從而對“非議”作出正確的評價，把有“非議”的德才兼備的幹部放在一個合適的位置上使用。三是善用有“過失”的幹部。“允許人犯錯誤，也允許人改正錯誤。”領導者要依據其“失誤”的性質、度和量進行綜合分析，因人而用。根據不同的情況分別給予重用、慎用和不用。
（4）善於用“疑”
一般來講，一個人看誰好，就怎麼瞅怎麼順眼。如果看誰不好，就連長處也都瞅著別扭。就如李林甫這些奸臣，如果皇帝一看他們是奸臣，他們不但難施其奸，腦袋恐怕都難保。就因為在皇帝眼裏認定他們不是奸臣，別人再說什麼都不頂用。“用人不疑、疑人不用”與被用者應該說關係不大，主要看用人者。一方麵看他的胸懷，另一方麵看他的性格，看他的眼光。遇到胸懷開闊、性格爽朗的人，被用者被疑的機會就少些，反之就很難說了。作為領導者，必須善於“用疑”，善於“疑人”。要驅除多疑的心理，不為俗議所左右。做到胸懷寬廣，有自己的主見，對所任用的人坦誠相待，委以職務，充分信任。 一是摸清下屬的能力大小。先確定下屬有沒有能力完成你授權的工作內容，再考慮授權給他。二是大力充分地支持。充分地信任、支持被授權者的決策和結果，允許他有一定自由裁量權。三是保持信任與監控的和諧，建立科學的監控方法，並不斷完善監控機製。四是有容忍錯誤的雅量。如果你有授權的決心，就必須讓下屬知道你有容忍錯誤的雅量，並接受他們嚐試失敗的風險。五是適當的時候要保護下屬。當外界攻擊自己的下屬時，領導者要以保護者的身份出現。即使下屬犯了錯誤，也不輕易拋棄下屬，有時甚至要代下屬承擔責任。六是善待失意者。失敗有各種各樣的原因，領導應對事不對人，不以一時的成敗論英雄。最重要的是：規範製度，給予空間，總體信任，運作製約。
（5）因人而疑
“疑人不用，用人不疑”也好，“用人當疑、疑人當用，邊用邊疑、邊疑邊用，疑人可用、用人可疑”也好，其實都一樣，隻是理解的角度問題。既然用人不疑，那為什麼幾乎每個單位都會有那麼多的規章製度？既然疑人不用，那為什麼要加強日常的檢查和監督？所以任何事情都不是絕對的。關鍵是要區別不同情況，因人因時因事而異。對有德有才者，要用而不疑，對有德無才者要用而可疑，對有才無德者要用而必疑，對無德無才者不用無疑。另外，權力越大的人，他承擔的責任就越重，也越容易出現問題，對組織的影響也就越大。所以，對他們不能過於信任，授權要設置一些前提，在前提滿足的情況下可以充分授權，否則還是適當授權，不然往往會出現“一抓就死，一鬆就亂”的現象。對組織中的關鍵崗位上的人、擁有財權物權人事權和項目審批權的人、擔負大事要事的人，更要加強監管，不能完全信任，而要保持適當的監督、約束。
（6）因時而疑
企業處於不同的發展期，領導者用人策略的使用則有所不同。比如，在企業初創期，規格小、用人少，對有多少員工，老板一目了然，對於員工的工作能力等各方麵的情況都了如指掌。這個時期，當然要采用“用人不疑，疑人不用”的人才策略。因為對於小範圍、小團體來說，老板依靠此策略可以籠絡人心，用領袖魅力吸引下屬的忠誠與奉獻。然而，當企業已有千軍萬馬，這個策略就不符合客觀規律了。老板不可能看到所有員工的業績表現、了解每個下屬的能力、性格和忠誠度。所以，隨著企業的不斷發展，人員的逐漸增加、業務規模的逐漸擴大，對人才就需要靠製度來進行管理，用人也需要製度體係來配合。
（7）區別“疑人”
用人不疑可以換來下屬的忠誠與效命，如燕昭王之用樂毅，劉備之用諸葛亮，但用人不疑也會使一些心術不正之人鑽空子。所以，用人不疑要看用什麼人。應該是用忠誠的人不疑、用能人不疑。倘若用壞人也不疑，用庸人也不疑，最後領導者都要跟著倒黴。所以，對看不準的人，還是要存點疑心，勤考察著點，防備著點好。另外，對下屬中的“疑人”要學會區別對待。“疑人”一般有四種：一是本質上有嚴重問題、值得懷疑和擔心的人，對於這種人，領導者要十分警惕，傳統意義上的“疑人不用”指的就是這種人。領導者要麼棄而不用，要麼限製使用。如投機者不可重用。投機型的人善於察言觀色，在工作上專好討價還價。再如諂媚者不可重用。諂媚型的人深信，如果能迎合領導，就能步步高升。這種人往往毫無才幹，品質惡劣，道德觀念差，意誌薄弱。還如自命不凡者不可重用。有些人根本無法容忍別人的一切舉止、想法，對誰都看不起，覺得世上唯有自己最有能耐。還如權力欲強者不可重用。這種人時刻不忘在人麵前顯示自己的能力，這種人往往沒有愛好，隻有野心，任何事或人阻礙了他們的野心和計劃，都會使他們暴跳如雷。這種人的本性是極其自私的。二是敢闖、敢試、敢為天下先而一時不被群眾理解的人。對於這種人，領導者要敢於力排眾議，果斷任用。三是雖然有些毛病和問題，但也有許多優點和長處。對於這種人，領導者要寬容大度，用其所長，不要求全責備。四是雖然有爭論，但暫時還不能輕易下結論，需要進一步考察的人。對於這種人，領導者要邊用邊看，在以後的實踐中逐步“釋疑”，而不能一律掛起來。
（8）製度減疑
在我們生活的現實世界裏，我們要用到各種各樣的人。要做到“用人不疑，疑人不用”有一個前提，那就是首先要“知人”。怎樣才能做到知人呢？很難！不知人但還得用人，這就是問題所在。另外，單憑信任、好感，單憑恩寵、重賞下屬，他就跟你肝膽相照了麼，一定沒那麼簡單。一個人被信任，一般會出現兩種結果，一是知恩圖報，二是自我膨脹。然而，大多數情況是，辜負了領導的人，卻是領導最信任的人。因此，任何信任都應該是建立在製度約束的基礎上的，沒有製度的約束就沒有真正的信任。一旦靠製度成為工作的習慣之後，就沒有什麼“疑人”、“信人”的區別了，隻有“有用的人”、“無用的人”之間的區別了。
應該把“疑人不用，用人不疑”當做選人的原則，而不是當做管理人的原則。領導者在選人的時候，應該用一種謹慎、懷疑的態度去尋找適合自己的人，尤其是對一個人道德上的評判，如果有疑問，就一定不能用，不要以為自己一定能駕馭這樣的人。這樣理解“疑人不用，用人不疑”，就不是在冒險，而是在降低風險。因此，“疑人不用，用人不疑”隻是一種境界，不必要刻意追求。
2用人隻能任人唯賢而不能親疏有別，是嗎
作為管理者，對人才的使用至關重要。從某種程度上說，領導之術就是用人之術。對於人才的任用，自古以來有兩條截然不同的標準：“任人唯賢”和“任人唯親”。任人唯賢是指任用才德兼備的人，而不管他跟自己的關係是否密切。“用人唯賢”聽起來是正道，“任人唯親”則多受到非議。是應該任人唯親還是任人唯賢，任何人可能都會不假思索地選擇任人唯賢，好像“任人唯親”就是不公平、搞小團體、愚昧落後的代名詞。但從客觀上來說，這兩種做法都不過是用人的不同方式，無所謂好壞之分，應該是各有利弊。筆者認為，隻有將其有機地融合起來，尋找最佳結合點，才是人才任用的正途！一味地把兩者對立起來，非此即彼，非黑即白未必是正確的。
在管理學中可能沒有那一個概念像“領導”這樣在理解上如此不統一。筆者以為，不論從那一種出發點去理解領導，最為關鍵的問題還是在於領導對人的理解與把握。德魯克說，領導的本質就是“用人成事”的藝術。“領導”這個概念之所以存在，主要是在於人的個體能力存在局限性，許多事情必須依靠眾人的力量方可完成，眾人之中必然要有領導。所以，“領導”是一個相對於眾人的概念，對人的理解、使用是領導存在的基礎價值。領導力說到底就是對眾人的影響力，在這個過程中存在著目標、資源、控製、組織等一係列管理要素。但無論存在多少管理要素，對人的理解和把握才是最關鍵的。
實際上，“任人唯賢”和“任人唯親”都有其局限性。
先說任人唯賢。任人唯賢的好處的確很多。但是，任人唯賢的弊端也是不可否認的，那就是，一方麵真正的賢者，即德才兼備者在現實中是少之又少，以此為標準選人，往往造成無人可用的局麵；另一方麵，如果任能者上、任賢者上，這對領導者的能力和胸懷又是一個極大的考驗。那些能力平平的領導者其實是很難做到，又往往對此心懷疑慮的。正因如此，在現有官場生存狀態中，任人唯賢往往成了一些人表麵上和口頭上的標榜。在一些單位，用人的標準很混亂，任人唯賢常常被排在末位。
①排在第一位的是“任人唯上”。一些地方每每幹部變動，基本都是在“一把手”書記的指示和要求下進行的，一些地方盡管很多領導崗位空著，但是因為沒有上級領導的旨意，也隻能是繼續空著。因此，排在第一位的當屬“任人唯上”，這也是幹部使用上長期存在的“一言堂”和個人專斷的病灶所在。
②排在第二位的是“任人為幫”。現在有些地方的官場，局麵複雜，表麵上你好我好大家好，一團和氣，實際上許多人都在下邊使絆子。如果孤零零的一個人在官場上混，不弄幾個“誌同道合”的哥們兒在前後左右幫襯著，想幹什麼都幹不了，不僅幹不了事，連這個官位也坐不長久。所以，排在第二位的乃是 “任人唯幫”，拉幫結派也便成了一些官員的生存之道。
③排在第三位的是“任人唯錢”。把上邊打點好，再把前後左右的人安插齊整了，就可以做第三步，那就是“任人唯錢”。為什麼？因為“錢”比“親”重要，“親”畢竟還是別人，“錢”可是揣進自己腰包裏去的。“有錢能使鬼推磨，沒錢隻能磨推鬼”，是很多官員信奉和堅持的官場秘訣。因而，買官賣官、跑官要官，也就成了官場上一直打壓不下去的一種怪現象、惡風氣。
④排在第四位的是“任人唯拍”。當官的，官位坐穩了，錢也撈到了，就該弄幾個拍馬屁的人圍在身邊享受一下了。那些會拍，拍得讓領導舒服的小人物，自然也成為被別人拍的“大人物”。
⑤排在第五位的是“任人唯吹”：現在的GDP增長，無論大小城市，很多都是吹起來的。可歎的是，每次到了報GDP數字的時候，各地的頭頭你看我，我看你，大眼瞪小眼，都不願意先報。為什麼，先報了你就沒餘地了。領導喜歡GDP增長快一點，但你又不能太離譜，太離譜就鬧笑話了，領導也不高興。所以，既要吹得自己臉上有光，又要吹得領導心裏舒坦。
⑥排在第六位的是“任人唯親”。身為官家，誰沒幾個親戚朋友的。而中國人，又最會走門路、找親戚。一些官員官當大了，七大姑八大姨的親戚也跟著多了起來。而那些當官的也是很會講究親情的，等自己把各方麵都打點好了，親朋好友也該照顧一下，要不也顯得太沒人情味了。太沒人情味是要挨罵的。官場上真正六親不認、不徇私情的領導畢竟少之又少，因此“任人唯親”也便有了市場。
⑦排在第七位，才輪得上“任人唯賢”。即便到了不得不“任人唯賢”的時候，這裏邊還有講究，就是那所謂的“賢者”這個人再有本事，也不能是刺兒頭兒，也不能動不動就給領導提反對意見。否則，領導指示你不聽，領導決定你不執行，動不動就有自己的想法，甚至認為自己的想法比領導還高明，那再有本事領導也不會用你，用了你也要把你拿下來，管你賢不賢的！看來，任人唯賢也是有條件的。
以上說的隻是個別地方和單位存在的現象。筆者隻是想通過這些現象說明，任人唯賢固然應該作為一條必須堅持的用人標準，但在現實的環境下，要做到任人唯賢是何等之難！
再說任人唯親。顧名思義，“任人唯親”是指在任用下屬與合作者時，以和自己的親密程度為依據，注重任用親屬、親友和親信。如果說“德”和“才”是任用對象本身所具有的特性，不因用人者的不同而不同，“親”則指的是用人者和任用對象之間的關係。從用人者的角度說，“親”的因素離自己最接近、最可琢磨，所以他總是有意或無意地根據這一因素來選擇下屬，這是人難以突破的局限性。它的弊病是顯而易見的：限製了人才選擇的視野，使有“才”、有“德”者得不到平等地展示自己的機會，也易於在用人者周圍形成阿諛奉承和拉幫結派的風氣，培養出一批庸碌無為的“小人”。
任人唯親在人性中是根深蒂固的，古今中外，不論是傑出人物還是平民百姓，身處企業組織還是公權機關，在任用自己的親信上大約概莫能外。“任人唯親”一直受到社會輿論和管理理論的詬病。但是，任何一種現象如果長時間地、普遍性地存在，就必然有其內在的合理性。以筆者理解，任人唯親的“親”者，大致有這麼幾種類型：
①利益共同體型。對象與用人者之間因為血緣、感情等因素，形成牢固的、緊密的私人關係，同心協力，同甘共苦，保持對對方的忠誠與尊重。這種類型的典型代表是親屬。在缺乏有力的激勵與約束手段的情況下，任用對象可以不計較得失，與用人者共同奮鬥，減少了用人者被“背叛”的風險和監管的成本。
②誌同道合型。由於共同的知識結構、工作經曆等因素，加上長時間的相互了解，雙方形成了大致相同的事業理念、工作思路、行為方式，彼此認同並達成默契。在實踐中，共同的理念、彼此的認同能夠使合作更加順暢，使決議得到完整的、快速的執行，極大地提高工作的效率。
③性情相投型。在注重人格獨立、思想獨立的現代社會，性格、情趣已成為人際親和的首要因素。有人相見如故，一拍即合；有人盡管做出了努力，也難以彼此親近、融洽——這大概是人際關係中最無可奈何的事情。性情相投可以為相互間的溝通提供便利，減少不必要的摩擦，彌補常規管理的缺陷，給工作環境帶來和諧、愉悅的氛圍。它的作用是人類的理性難以代替的。
真正貶義的任人唯親的成立必須具備兩個前提，一個前提是“親”者一定是不具備勝任能力的，是不具備德才的。另一個前提要隱蔽一些，就是任人者之所以這樣做，是追求個人利益的最大化。這種個人利益可以表現為損公肥私，損害組織利益。
非貶義的任人唯親實際上反映了一種人們對信任和忠誠的追求，其本質是“用人問題上忠誠第一”。其實，在全世界許多國家，包括號稱“最民主國家”的美國，都是講求忠誠第一的。美國總統任命的所有官員都是他的親信，不是親信的堅決不用，這也是由長久以來的“政黨分肥製”決定的。據統計，各類由總統任命的官員有8000個左右，總統候選人一旦當選，便拿到了這塊“肥肉”，對自己的心腹、親信論功行賞、封官加爵。從管理上來說，由總統任命同黨親朋，分別把住政治係統的各個環節，易於形成一套一體化程度高、指揮靈便的政治指揮係統。試想，如果總統無權組織班子，所有班子成員都由他人來決定，整個政府如何運轉？必定形成相互掣肘和矛盾。政黨分肥，在很大程度上保障了行政班子的統一和效率，保障了統治階級集團內部的步調一致，這是一個基本機製。這種做法，是全部美國民眾認可的，認為就是應該任命親信，讓自己人來當官。由此可見，美國社會廣泛讚同而且普遍采用“任人唯親”，甚至形成了一種製度。
說到這裏，有人可能問了，為什麼要忠於領導個人啊？我們隻忠於黨和人民，忠於事業，對有的領導我們不喜歡，也不想忠於他。話是這麼說，可現實中總要具體到一個目標和對象。這裏，我們所說的忠誠，首先是對組織的忠誠，但對組織的忠誠優首先應該表現為對於代表組織的領導的忠誠。隻要這個領導是在正常行使其職權，我們就必須依據組織原則，忠誠地執行其決定。忠於黨忠於人民不可能是空洞的，不是嘴上喊一喊就可以的，如果將領導從組織中“抽象”而去，忠誠就變成了一句空話，甚至可能蛻變成“不服從指揮”的自行其是。
公允地說，“任人唯親”不一定完全直接來自假公濟私、損公肥私的自私動機。其動因也許是為了減少甄別人選過程中時間、精力的損耗，畢竟親近之人多半是知根知底之人，其才能、性格、忠誠性早已“久經考驗”，用現代經濟學的術語來說，這也算是降低了交易成本。也許是考慮到親近之人好溝通、好管理，能極大地調動其積極性、發揮團隊凝聚力。所謂“打虎親兄弟，上陣父子兵”，中國人對這個意義上的“任人唯親”大都不避諱，甚至頗有自豪感。也許是來自情麵難卻，也許是為了知恩圖報，或是性情相投、手足情深、愛屋及烏、同情憐憫、滿足虛榮等，總之是人之常情所至，其中似乎有情也有義。
在電視劇《走向共和》中有一集，李鴻章講出了他的用人觀點，他說：“人家都說我李鴻章重用親信，我倒要問問，我不用親信用誰，難道要我用一個我連認都不認識的人？對一個我不了解的人，我怎麼知道他能不能擔當重任？我怎麼對得起皇上的重托和江山社稷？”其實，領導者有時重用親信也是無可奈何的。特別是一些所謂的賢者、能者一次次地背叛自己的時候，重用親信也就成了必然的選擇，甚至是無奈的選擇。
其實任人唯親也好，任人唯賢也好，都有其很大的局限性。但現實中，人們又往往把任人唯親與任人唯賢對立起來，這是非常錯誤的。按照筆者的理解，“賢”描述的是一種能力狀態，“親”描述的是一種關係狀態。嚴格來講，能力的高低與關係的親疏沒有必然的關係。所以，這兩者本身是不具有可比性的，也不是矛盾的關係。
很多流行的觀點，往往似是而非。就說這個“用人唯賢”，表麵上聽起來似乎很高尚，但實際上無法操作。如這個賢怎麼個“賢”法，如何衡量？有哪些標準？一個人賢與不賢誰說了算？傳統的人才鑒定雖然也力求客觀，但常常是憑感覺、憑印象、憑經驗，甚至憑“相術”。顯然，這是靠不住的。再者，用人是一個綜合的事情，需要多方麵的考慮，單純一項突出是不能作為用或不用的依據，也就是不能“唯什麼”。有些人提出的“唯能”、“唯忠”、“唯績”、“唯廉”、“唯德”，都是不全麵、不科學的。如果說有一個詞比較貼切的話，那就是“唯適”，“適”是適合的適。隻是這個“適”有些籠統和模糊，容易使領導者的自由裁量權更大。
任人唯賢、任人唯親大概都是用人的兩種極端手段，極端了必不可長久，因此，都不足以治國平天下。有人說，如果將二者有機結合起來，逐步形成“唯賢”與“唯親”兩個人才團體的相互博弈，在此消彼長中把握力道，對雙方加以駕馭，從而實現團體利益最大化。也有人說，賢親並舉是上策，任人唯賢是中策，任人唯親是下策，為了穩定而任人唯親，為了發展而任人唯賢，這種做法最符合中國的實際。也許這兩種說法都不無道理吧。
任人唯親也好，任人唯賢也好，都有其很大的局限性。“賢”描述的是一種能力狀態，“親”描述的是一種關係狀態。嚴格來講，能力的高低與關係的親疏沒有必然的關係。所以，這兩者本身是不具有可比性的，也不是矛盾的關係。
3論資排輩一無是處，應該徹底摒棄，是嗎
選人用人自古以來就是一個曆史難題。在用人方麵，說起論資排輩，恐怕沒有幾個人讚同。職場上一些人，尤其是在年輕人裏麵，大多認為本單位存在論資排輩現象，並對此深惡痛絕。一些單位，一講打破論資排輩，就一點都不計資曆，單純以能力分高低，往往造成隊伍的不穩定。那麼，論資排輩是不是真的像一般人想象的那樣一無是處呢？對此，筆者以為，對此簡單地肯定或否定，都無助於我們改進人事管理。換個角度想想，論資排輩不僅是人類的天性，也是一條通用的社會潛規則，它無處不在，但絕不會擺在明麵上、寫在文件裏，隻作為一種公開的現實長久存在。
論資排輩現象確實有時誤人誤事。因為不能擯除論資排輩的觀念，在許多地方，幹部的選拔中為增加資曆、提高“輩分”，可謂花樣翻新。比如，在目前選拔幹部時大量存在著“隱形台階”的情況。何謂隱形台階？打一個比方，從副縣長到縣委書記，看上去隻是從副縣級到正縣級的跨越，但現實中經常是，先要從副縣長熬到縣委常委、常務副縣長，再到縣委副書記，再到縣長，最後才是縣委書記，中間這些過渡，就可以稱之為“隱形台階”。由於需要這樣的過渡，又出現了“鍍金”的現象。何謂“鍍金”？比如，有的幹部，單從履曆上看，可謂豐富光鮮，既在黨委幹過，也有政府經曆；既管過農業工業，也抓過金融經濟，等等，可是仔細一瞧，每個崗位長則不過一年，短則隻有數月。如此短的時間，莫說是出政績，連熟悉工作恐怕都成問題。這樣的履曆，說穿了就是為了使幹部更加“好看”，為下一步的提拔積累“資曆”。
但是，論資排輩並非中國僅有。在典型的日本企業裏，員工基本上是終身雇傭，員工和公司之間有心理契約，對自己的未來能夠較好的預期。所以，剛進公司的新人待遇最低，隨著年頭的增長，收入不斷增長，這可能是論資排輩的代表。在崇尚個人能力的歐美企業裏，基本上是基於績效和能力為核心的績效管理和薪酬分配體係，這樣的體係被認為能最大地發揮個人的能力，為企業作出最大的貢獻。企業的員工以提升個人素質和經驗為目標，在其職業生涯中，很可能在不同的公司裏度過，通過努力實現收入不斷的遞增。但是不是日本企業裏就不講究績效，美資企業裏就沒有論資排輩了呢？不是。無論是什麼企業裏，總是融合了這兩種方式，隻是哪一方麵多一些而已。
資曆這東西，歸根到底，標誌著知識和經驗的積累。沒有一定的資格和經曆，哪怕你是曠世奇才，也很難一下子就勝任要職。即使從道理和邏輯上把一件事情弄得十分透徹，如果沒有親身經驗，也會沒有“感覺”。所以，盡管資曆不等於能力，但是從概率上看，資曆和能力在多數情況下是正相關的。用人要講資曆，就是出於這種概率判斷。當然，也有一些人的資曆和能力不成正比，這種人需要的是“破格”提拔，而破格在任何情況下都是少量的，是對“循格”的補充而不是替代。一旦大量“破格”，就有可能引起混亂。所以，我們應當承認，論資排輩在一定程度上反映出了年月與經驗的正向關係，論資排輩的確有其可取之處，並且在各種組織中都廣泛存在，隻是程度不同而已。
從現代輿論上來看，對於“論資排輩”喊“打”的比喊“好”的多，不過這不代表反對者比支持者多。講資曆，是因為資曆和能力在一般情況下成正比，但是單講資曆而不看能力，資曆的積極意義也就不存在。這種“不看能力”才是人們討厭論資排輩的關鍵。如果資曆和能力匹配，論資排輩有何不可？再進一步，我們到底能不能在用人上建立一套十全十美的製度？可以明確地說：不能。因為人的理性是有限的，管理中千萬不要想著找出最好的製度，我們隻能找出現實條件下最不壞的製度。在用人上重視資曆固然有缺陷，但我們在找不出更好的辦法時，隻能采取這一標準。不講資曆，有可能結果更壞更亂。特別是對我們中國這樣有著悠久曆史、注重資曆的情況，要想徹底打破論資排輩是非常不現實、不容易的。
資深媒體人吳思在《潛規則：中國曆史中的真實遊戲》一書中談到“論資排輩是個好東西”，他認為論資排輩是官場中阻力最小、壓力最輕、各方麵都能接受的肥缺分配辦法，因為資格和輩分是硬指標，不容易產生爭議，這就能夠持久。再說人人都會老，誰都不會覺得這個辦法對自己格外不公平。更由於“老人”關係多經驗足，常常還是年輕人的師長師兄，年輕人很難公開反對，這就讓反對者難以成勢，一旦開始了論資排輩，再要廢除就不太容易，代價會很高。吳思的這些觀點是側重於從人際關係管理和心理學的角度分析，“論資排輩”是一種將爭議和不滿情緒保持在最低最有效的方法。
吳思的論述雖從古代官場潛規則出發，卻成了當今社會的一麵鏡子。在政府機關，工齡長短決定了分房、福利和公費旅遊的優先順序。在國有企業，新員工必須叫老員工老師或官銜。在外資企業，績效考評和服務年限相結合的晉升製度成為主流。拋開眾所周知的壞處，“論資排輩”的好處顯然超出了我們的想象。客觀地說，“論資排輩”在今天比過去更具有合理性和有效性，論資排輩其實有著許多有用之處：
①論資排輩使得提拔人才有個量化的標準。盡管這個標準不是最科學完美的，但是是最容易操作的，“賢”這個標準顯然沒有“資曆” 這個標準準確和容易判斷。如果是“賢”者選賢，或者還有可能性，但如果一但出現“庸”者選賢，那“賢”就成了提拔無才無德之輩的一個借口了。由於有了“論資排輩”，至少有了個基本標準，使人們在相當的時間內能安心工作。
②“論資排輩”也符合符合人的成長規律，並能保證員工的心思主要用在工作上。中國文化的核心在於“和”，在這個土壤中，激烈的變化和快速的升遷往往都是讓大多數人不容易接受的。因此，論資排輩也就很自然成為各方都能接受的一種硬約束，在沒有找到更好的替代機製前，還是有相當的積極意義的。盡管現在企業處於激烈的競爭中，一個不爭的現實卻是，企業的骨幹往往還是隨著企業一步步發展而培養起來的。因此，一方麵論資排輩，對年輕幹部的培養要防止拔苗助長，要讓他們克服浮躁心理、耐心夯實基礎。另一方麵，對年齡較大者的關心要落到實處，最大限度地保護他們的積極性和上進心。
③“論資排輩”可以有效地遏製跑官要官、買官賣官等不正之風和腐敗現象。如果我們換一個角度來看，還會發現一個問題，就是當前的幹部人事製度改革過於重視選拔這個環節。建設一支廉潔高效的領導者隊伍，關鍵不在於選得準，而在於後續的教育、管理和監督。人既然是高級動物，身上自然有相當多的動物性。如果不加強對領導者個人權力的製約，不加強對領導者經常性的教育、管理和監督，不管我們采取多麼“民主和科學”的方法，選出來的人總有相當一部分最終都會走向違紀甚至犯罪的歧途。如果我們在選人的問題上采取簡單易行、公平高效的“論資排輩”，就會有更多的時間、精力和資源用於解決權力運行機製的問題，以及幹部教育、管理和監督的問題。
④“論資排輩”也契合東方求穩乞降的文明。東方以中國為代表，其文明的中心在於“和”。儒家之所以可以源遠流長，一個主要緣由是它為樹立了一個各歸其位的不變社會格式供應了文化泥土。在這個泥土中，劇烈的轉變和疾速的升遷往往都是讓大多數人不易承受的。因而，論資排輩也就很自然成為各方都能承受的一種硬約束，在沒有找到更好的替代機製前，照樣有相當的積極意義。
⑤論資排輩可使員工精力放在長遠的工作積累上。論資排輩至少有個好處，就是讓人處於一種升遷的安全感中，不用過分擔心，隻要自己資曆到了，年齡到了，就可以拿到職稱或者官位，於是可以省下心來，多研究產品開發，研究專業技術， 研究市場策略。否則天天在想如何掙個位子，哪有心思想工作。
隨著社會人口老齡化現象日趨嚴重，身處職場中堅階層的人們免不了擔心未來的生存保障，擔心老來失業、老無所用、老無所養。基於這樣的擔心，希望老了以後仍能擁有一定話語權，擁有改善生存環境的能力和手段。希望現在的九零後、零零後進入職場之後，能夠謙虛踏實任勞任怨，尊重我們之前的付出，服從我們獲得的權力。而對新人而言，論資排輩有助於他們認清現狀，抱著對未來的樂觀預期做好本分工作。無論亞洲還是歐美企業，都不可能單純依靠績效考核的管理模式發展，“論資排輩”作為職場明規則的必要補充，有助於平衡員工內部關係，降低內耗，增進團隊凝聚力。每一個奮鬥在時代洪流中的年輕人，都希望用當前吃的苦來換取將來的甜。如果沒有論資排輩，一茬一茬的新人如餓虎撲食般衝上來，老人們“苦盡甘來”的願望將化為泡影。
實踐中，一些管理者認為，服務時間較長的員工的忠誠度和穩定度更值得信任，在能力相當的前提下，優先提拔老員工，既可以減少人才流失，也展現出對老員工的珍惜，對新員工也有引導作用，可以說一石二鳥。也有人認為，“論資排輩”雖然要讓自己耐心排隊，但心裏比較有安全感，相信隻要努力工作，總有輪到自己升遷的時候。而如果打破這種規則，就會擔心領導的裙帶關係以及阿諛奉承者優先上位，那樣會更加不公平。還有的組織、企業擔心：一旦打破論資排輩，暫時身居高位的老員工會因為地位岌岌可危而惡意壓迫、刁難新員工。老員工將精力放在圍堵攔截新員工上，新員工發展將更加困難重重，屆時高度膨脹的內部矛盾將是企業不可承受之重。
論資排輩最大的合理之處，是能夠把最大多數人的積極性調動起來。因為它維持一種程序、定下一項標準，盡管這個標準不是人人滿意，但往往能得到多數人的認可，在能力不相上下、爭議較大、競爭激烈時，論資排輩往往能夠快刀斬亂麻。反之，如果一味追求“能力至上”，往往弄得誰也不服誰，增強內耗，工作難搞好。
但是論資排輩必須有度。資曆在一定程度上雖能反映人的實踐經驗，但不能把它絕對化，資曆與才能成反比的現象是屢見不鮮。而且，人才的使用有一個時效問題，一個人的才能也不是一成不變的，而是一個拋物線的過程。一般認為，從事不同工作有不同的保值年齡，領導的管理工作大多在50歲左右，技術工作在45歲左右，科研工作在37歲左右。因此，還要破除單純搞論資排輩的觀念，抓住各類人才的最佳年齡階段，不拘一格選用人才。
論資排輩的壞處也是很明顯的。那就是打擊後來者的積極性。作為個人，當然可以不滿就走人，對於企業或者部門來講，如何平衡先來者和後來者的關係才是領導的藝術。更多的時候，可能是企業文化或者說企業的曆史造就了論資排輩的程度。而如何把握這個度，是考驗一名管理者能力的指標。作為後來者和新人，所能做的是，在自己能力的範圍內盡量爭取自己的利益，但同時也要“尊重曆史，尊重現實”，少些抱怨，多些行動和思考。
可以這麼說，任何組織都不可能全靠論資排輩，任何組織也不可能全是基於個人的能力和績效來進來利益分配。筆者認為，幹部人事製度改革已經走到了否定之否定的階段，我們在選人用人上應該辯證地回歸到更高層次的“論資排輩”，也就是堅持“德才兼備、以德為先”，實現“論資排輩”的常態化。同時，以“競爭性選拔幹部”作為“論資排輩”的重要補充，當領導班子建設在年齡、知識、黨派、民族、性別等方麵有特殊的結構要求時，可以在特定的對象中進行公開選拔、競爭上崗，這樣就一定能夠建設好一支“德才兼備、五湖四海、老中青結合”的領導者隊伍。
論資排輩最大的合理之處，是能夠把最大多數人的積極性調動起來。因為它維持一種程序、定下一項標準，盡管這個標準不是人人滿意，但往往能得到多數人的認可，在能力不相上下、爭議較大、競爭激烈時，論資排輩往往能夠快刀斬亂麻。
4領導不能有自己的親信和嫡係，是嗎
領導者能不能有“自己人”，能不能有自己的親信和嫡係，是一個仁者見仁智者見智的問題。讚同的認為，作為一個領導，如果沒有幾個親信和自己人，怎麼了解真實情況，怎麼有效地貫徹指令，怎麼樹立權威。不讚同的認為，一個領導有了親信和嫡係，對下屬就會有親有疏，就失去公正，反而會影響自己的威信。這兩者都有一定道理，但又都有點不足。
“親信”一詞，原指和主子有血緣或夫妻關係、有事沒事喜歡待在主子身邊深得主子信任的人。古往今來，君也好，臣也好，之所以都喜歡培植自己的親信，無非是因為親信有著幾乎不可替代的作用：信息不發達或不暢通的時候，親信可以穿針引線、上傳下達，橋梁紐帶作用很大；觀念很封閉的時候，親信則可以成為主子的左膀右臂，偶爾也呼風喚雨；主子鬱悶的時候，親信可以是身邊的受氣筒，不時也能充當主子的開心果……
其實，親信和嫡係也有褒義的貶義的，有正麵的負麵的，有君子型的和小人型的，不能一概而論。從正麵意義來說，領導者的親信和嫡係具有如下四個特征：更加貼近領導者的身邊工作；親身感受到領導者的言傳身教；更加快捷地把想法和建議直接呈送給領導者；有成績、有進步時更容易更直接進入領導者的視野。
而負麵的領導者親信和嫡係，或者“近水樓台”，緊跟領導者左右，鞍前馬後，貼身伺候，感情相通，投緣默契。領導者凡事首先想到他們，有好事也絕少不了他們。或者“狐假虎威”，由於他們與領導者有著特殊關係，所以，他們往往成了“形象大使”、“代言人”，可以假傳“聖旨”，並往往會被下屬認為就是領導者的意圖。或者“密敲邊鼓”，領導者在處理問題、製定決策的時候，“親信”有參謀的作用、參政的機會。或者“越俎代庖”，有的 “親信”心術不正、欺上瞞下，背著領導去幹壞事，敢貪敢占，“代收代支”，仗勢欺人，頤指氣使，儼然以“領導者”自居。或者“投其所好”，有的“親信”心懷叵測，有意把領導者的愛好推向極端，設下圈套，讓領導者的愛好“為我所用”，引著領導者走向腐敗的深淵。或者“獻媚取寵”，他們往往是“雙麵人”，對上獻媚爭寵、阿諛奉承，而對待下屬、同事卻是趾高氣揚、不可一世、專橫跋扈。或者“人脈通暢”，“親信”的有利條件之一就是接觸、聯係方方麵麵的“權貴”，這種豐富的“人脈資源”就為“親信”的腐化墮落創造了機會，他們正是利用這種“資源”去謀取私利的。
正因為曆史上那些負麵的親信和嫡係有上述幾種行為，才導致了人們對親信和嫡係的詬病。親信的最大弊端在於破壞了管理的等距規則。在濫用親信、廣羅親信的情況下，組織可能會有很大的問題。出現親信可以理解，但不應提倡。
其實，領導心腹中也不乏君子，他們才能與領導建立親密的關係，又能幹事進取，成為領導和單位不可或缺的骨幹。我們不能說領導的親信和嫡係就一定是善於拍馬、曲意逢迎的無能之輩，領導者的親信和嫡係中更多的是既能幹又會迎合領導的忠臣良將。與領導的關係親密與否和能力人品之間不是相關的。
從人之常情來看，領導者在處理具體的事務時，很容易產生一種受非常之惠、圖非常之報的心理衝動，潛意識地總想偏向於自己親信和嫡係的下屬、自己有好感的下屬，總想拉幾個心腹、培養幾個“鐵杆”、手下有幾個得力的幹將，這是無可厚非的。人總是有感情有親疏的，不管你承認不承認，都是客觀存在的，是不以人的意誌為轉移的。有的人口口聲聲聲稱自己是對下屬一視同仁、無遠無近，那不過是場麵之語，其實並非內心真實的想法，對此自可不必過於當真。
親信和嫡係在管理中的作用也顯而易見。首先，有助於領導者的指令得以很好地執行，以更好地樹立領導的權威，強化組織上下的一致性，使各項工作更為有效地得以展開。同時，領導者通過親信能更為真實全麵地了解組織內部的運作情況，監督各下屬職員的工作，實現良性發展，這對於促使整個企業發展、增強向心力特別重要。否則，如果領導沒有幾個可以信賴的人，則往往被孤立被架空。其次，親信和嫡係具有相對相同的價值觀和認同感。這種價值觀和認同感會演變成感情上的紐帶。再次，親信和嫡係可以降低信任成本。親信和嫡係通常都有一個精神領袖，也就是團隊的管理者，他使成員在思想上具有高度的一致性。即便存在一些誤會或分歧，隻要精神領袖出麵，也會使得問題迎刃而解。還有，親信和嫡係可以降低溝通成本。溝通是很多團隊所麵臨的最大問題，長期的合作可以磨煉出難得的默契，達到“心有靈犀一點通”的境地。最後，親信和嫡係的凝聚力強。嫡係的成員往往有著共同的目標和相同的成果追求，他們都把自己融入到“嫡係”這台發動機上，協調地運轉而產生出巨大的動力。
當然，很多人可能會對親信和嫡係的說法持不同意見，因為親信和嫡係容易讓人想到“家族”、“任人唯親”、“沾親帶故”，似乎與現代職場規則不相匹配。但隻要是存在激烈競爭、希望通過強大的團隊來攻城略地，親信和嫡係便具有其絕對的優勢和存在的必要。
筆者主張，新時期的領導者也完全可以有自己的“親信”，可以有那麼三五個心腹、體己、貼心人，培養一批忠實於自己的骨幹、鐵杆，對此也完全不必遮遮掩掩。但我們在此說的親信，與平常所詬病的親信不同，他們應該是與領導較接近、了解，相互認可、配合默契、情趣相投，理解和執行力很高，能推心置腹、委以重任的人，是那些和自己有共同崇高的職業理想、健康的興趣愛好、良好的脾氣秉性的誌同道合的人，是講奉獻、講原則、講科學的老實人，是和自己工作作風相符、能力互補的得力助手等對事業發展有利的人。
“親信”應該是領導在事業上蓬勃發展、萬事順意、眾星捧月、漂浮膨脹時的冷卻劑；是老板事業受挫、屢屢背運、眾人奚落、情緒沮喪時的“暖水袋”；是興盛時不卑不亢，遇挫時不離不棄，把企業看成是自己的家，把領導看成是生命中可以信賴，可與其長期奮鬥、工作的人。對於領導而言，“親信”就是一座高樓大廈的幾根柱子或框架。大地震、火災、水災過後，玻璃、門窗、非承重牆都消失了、破損了，但幾根柱子或框架，卻巍然聳立，毫不動搖！
那麼在現代組織中，領導認為可以信賴，值得信賴，需要重點培養、多給關照、成為自己“親信”的人，應具備哪些素養和條件呢？筆者以為有以下幾點：
①首先是一個有透明度的人。作為老板或領導，決不會重用和信任一個連自己都琢磨不透、看不清的人。一個人不怕有缺點、有錯誤，就怕什麼優缺點都不明顯，都要加以掩飾，讓人無法看清、無法判斷。
②執行力較強的人。領導的親信，一定是一個不折不扣（除違法和不道德的事外）貫徹、執行其意圖，完成其交辦的任務的人。
③立場堅定、態度明朗的人。領導喜歡在是非麵前立場堅定、是非明朗的人，哪怕是老板有錯誤，在適當的場合明確表示反對觀點的人，而不喜歡息事寧人、含含糊糊的人，這種人誰都不想得罪，但最後恰恰得罪了領導。
④私心較少、公心很強的人。一個人沒有私心，不是正常人，但是要有度，在工作中、在日常事務中，能顧全大局、約束甚至犧牲小利益，顧全大利益，與同事相處，吃虧謙讓，才是真正的“大智慧”，才是老板所欣賞的人。
⑤ 處處維護組織利益和或領導形象的人。這種人往往把維護組織利益不受損害，處處維護領導形象、權威不受損害，看成是自己的職責之一。
親信也好，心腹也好，幹將也好，是需要領導者下力氣發現和培養的，是需要在長期的工作中鍛煉和磨合的。作為領導者，如果對親信管理不好，就極易造成對自己不利的影響，因此要對自己一手建立的親信隊伍實行有效的監管，切不可姑息遷就或縱容。大凡親信，本來就存在某些特殊之處，是領導予以重任之人，如果其行為沒有受到一定製約，就很可能使得他們恃寵而驕；或者“拿著雞毛當令箭”，對其他職員頤指氣使；或者自己搞特殊化、小動作；更為嚴重的是，還可能聯合起來製造禍端，“以下犯上”，和領導“反目成仇”。
一切事物、一切人都是不斷發展變化的，包括一個正常的人、一個正常的工作人員，也在不斷發展變化。且不說他的年齡變化、生理變化，就是心理活動、精神狀態、個人欲望也隨著環境的變化而在不斷地變化著，這種變化可能朝著進步、積極、光明、清廉的方向變，也可能朝著落後、消極、灰暗、貪欲的方向變；可能朝著成熟、沉著、冷靜、謙虛謹慎的方向變，也可能朝著傲慢、狂暴、急躁、霸氣十足的方向變。領導者管好“親信”至少應該掌握以下原則：
（1）嚴於律己原則
領導者要管好“親信”，首先要管好自己。領導者能夠堂堂正正、公道正派、表裏如一、拒賄拒色、克己奉公、愛崗敬業，會使在其身邊工作的人員受到潛移默化的影響，心靈得到淨化。
（2）見微知著原則
現代組織領導要管好親信，一要找準人，找對人，二要管好人，管住人。領導者對“親信”應當善於觀察、分析，要善於明察秋毫，從隻言片語中明白他們的真實意圖，從細微的動作變化中看到他們的某種傾向、某種潛在的變化，從他們與周圍的人的交往中看到其“八小時以外”的生活狀態，而不要等問題堆積成山再去解決，等事情鬧得沸沸揚揚才去收拾。這樣見微知著、及時教育，才是真正關心“親信”、愛護“親信”。
（3）若即若離原則
領導者與“親信”應該保持一定距離，不可過於親密，不能稱兄道弟，而要保持一種基本的上下級關係。假如到了亦步亦趨、如同一體的程度，生活上不分你我，享受上不分彼此，那就是質的變化了。時間一長，恐怕連最基本的上下級關係都不能保持，最終往往導致產生矛盾，反而不利於親密關係的保持。
（4）入理入情原則
現代企業領導的用人之術是，“人情”絕對不應該放在第一位。人情太重，會因為與領導的某種沾親帶故，造成該處罰時沒有處罰，該解聘時沒有解聘，會造成賞罰不明、管理不力，可能還會給組織造成損失。但是，不講人情、冷酷無情也是用人之大忌，也不符合人性化管理。關鍵是要擺好“情”與“理”的位置，要先“理”後“情”，做到入理入情。
當然，隻要有理性的支撐，不管是普通身份的職員也好，親屬也好，故交也行，都可以成為領導者建立親信的參選對象。“情義”是一樣美好的事物，有情有義的領導者是具有人格魅力和強大吸引力的領導。所謂“英雄不問出處”，親信也不必追究其源於哪裏，隻要兢兢業業地工作，忠心忠誠、有德有才，就可以成為領導者親近而信任的人。“入情入理，合情合理”，這是管理親信的基礎和前提，而“運用之妙，存乎一心”，仍需要領導者在實踐中不斷摸索。
（5）理性有度原則
親信的培養是雙方努力的結果，而理性是貫穿始終的一個重要因素。一方麵，領導者自身要有理性的目標和對下屬理性的評估；另一方麵，下屬要在工作中樹立並保持端正積極的態度，不斷提升自己的工作能力，更為重要的是保持對職業、對領導的忠誠，要明白並貫徹執行領導的工作思路。隻有雙方達到了高度的共識，有了心靈的感應，領導才能對下屬予以真正的信任。“理性第一，人情第二”，這是親信培養的根本規則。
領導者要有前瞻力，為組織的發展做出目標規劃，在此基礎上物色一些得力助手團結在自己周圍，齊心協力朝一個目標奮鬥。這是親信培養的感情基礎，這種感情基礎本身就具有理性的支持，是為了組織的整體發展。相反，若領導者培養親信是為了個人權勢的擴大，為了個人目的的達成，這種不入理的感情基礎終究會誤人誤己。因此，目標明確、合理是培養好親信的重要前提。此外，領導者要會用敏銳的眼光觀察評價下屬在工作中的各種表現，從而對其個人作出理性的評估。當領導者在工作中考驗下屬，而下屬在工作中經得起考驗，兩者心靈上的距離就會步步拉近。當領導者對下屬一方麵賞識其工作能力，另一方麵又相信其品行修為；既是工作中的得力幹將，又能在思想上彼此靠近，這樣的親信會比較可靠。
新時期的領導者也完全可以有自己的“親信”，可以有那麼三五個心腹、體己、貼心人，培養一批忠實於自己的骨幹、鐵杆，對此不必遮遮掩掩。但我們在此說的親信，與平常所詬病的親信不同，他們應該是與領導較接近、了解，相互認可、配合默契、情趣相投，理解和執行力很高，能推心置腹、委以重任的人，是那些和自己有共同崇高的職業理想、健康的興趣愛好、良好的脾氣秉性的誌同道合的人，是講奉獻、講原則、講科學的老實人，是和自己工作作風相符、能力互補的得力助手等對事業發展有利的人。