管理製度是企業興衰成敗的生命線，成功的企業源於卓越的管理，卓越的管理源自優異的製度。在全球經濟一體化的步伐中，管理科學已經上升到藝術的高度。科學的管理理論和原則對企業生存發展的決定性意義不言而喻，但抽象的管理理論和原則需借助科學的管理製度，如何讓員工貫徹執行企業的各項製度，無疑已成為世界500強各企業麵臨的最為迫切的需要。
IBM的客戶關係管理製度
從90年代中期開始，藍色巨人IBM公司就開始在全球範圍內實施以“以客戶為中心”為理念，以信息技術為依托的客戶管理製度，並使其成為競爭利器，它保證了IBM始終居於行業的領先地位。
IBM對客戶關係管理的定義，包括兩個層麵的內容。首先是企業的商務目標。企業實施客戶關係管理的目的，就是通過一係列的技術手段了解客戶目前的需求和潛在客戶的需求。企業牢牢抓住這兩點的話，就能夠適時地為客戶提供產品和服務。客戶關係管理不是一個“看上去很美”的空洞目標，它是有一係列技術手段作為支持的。其次，企業要整合各方麵的信息，使得企業對某一個客戶的信息了解，達到完整性和一致性。企業對分布於不同的部門，存在於客戶所有接觸點上的信息進行分析和挖掘，分析客戶的所有行為，預測客戶下一步對產品和服務的需求。分析的結果又反饋給企業內的相關部門，相關部門根據客戶的需求，進行一對一的個性化服務。
IBM所理解的客戶關係管理製度包括企業識別、挑選、獲取、發展和保持客戶的整個商業過程。IBM把客戶關係管理分為三類：關係管理、流程管理和接入管理。
客戶關係管理代表著真正理解客戶行為、期望、需要、曆史和與企業全麵關係的功能。客戶關係管理的基本特點是使用數據挖掘技術、數據庫和複雜的分析功能，它貫穿於客戶關係管理解決方案的全過程，並具有全麵的客戶觀念和客戶忠誠度衡量標準和條件。代表著與銷售、服務、支持和市場相關的業務流程的自動化曆程管理，解決方案主要是圍繞具有高度可配置性的流程定義來提供集成的應用軟件。
客戶關係的流程管理必須靈活地實施，由於商業條件或競爭壓力的變化，業務流程必須要做出相應的改變。另外，商業規則也會由於組織機構的不同而對客戶關係管理流程產生不同影響。因此，結合業務規則和業務的能力是成功部署客戶關係管理的關鍵。
接入管理代表著自動化機製，主要是用來管理客戶和企業進行交互的方式。目的在於支持全功能服務、輔助自動服務以及完全的自助服務等客戶交互方式。接入管理既有專項渠道管理能力，又具備跨渠道管理功能。例如計算機電話集成(CTI)代表著電話渠道專有的一套功能化集成。同樣，電子郵件響應管理係統(ERMS)代表著電子郵件作為客戶交互渠道的一套獨特功能。跨渠道接入管理能力是指跨多個渠道進行集成管理的功能。這些功能包括行政管理、服務水平管理和資源分配／分發。
企業實現客戶關係管理，絕不僅僅是建立一個呼叫中心。企業需要有強大的數據庫的支持，通過電子商務的手段，把產品信息和服務信息發布出去，提供給客戶。同時，通過電子商務的手段，還可以受理客戶的查詢、投訴和抱怨，可以為客戶提供售後的支持。企業的銷售部門要隨時分析客戶的種類和範圍，掌握客戶的各種需求。銷售隊伍要能夠及時地為客戶服務。企業要根據客戶對企業貢獻的利潤多寡，采取不同的對策。使普通客戶成為忠誠客戶，進而成為終身客戶。
企業實施客戶關係管理要考慮四個方麵。首先，是否為客戶與企業的溝通提供了不同的渠道。其次，是否有計劃為客戶提供個性化的服務和內容。再次，不斷地搜集有關客戶的各種信息。最後，要有一致性的服務內容和水準。
佳能公司人員錄用規定
第一條 目的
為保證企業錄用工作的順利進行，特製定本規定。
第二條 錄用工作原則上每年4月份進行一次。但如有特殊情況，可以臨時錄用職工。應盡量保證錄用工作的連續性和規範性。
第三條 錄用標準
錄用職工的主要標準包括：
(1)錄用職工的學曆大致應限於：①大學畢業及同等學力者，占 ％。②職業高中、中專及同等學力者，占 ％。
(2)錄用職工的年齡，大體等同於學校應屆畢業生年齡。特殊情況下，可適當放寬。但大學及同等學力者不超過30歲；職高、中專及同等學力者不超過25歲。
(3)錄用職工後，管理及事務性人員大致占 ％。
(4)錄用後的具體工種分配另定。
第四條 規定適用範圍
醫生、護士、環衛、警衛、雜務、司機、倉儲、木工、打字員、接線員、製圖工、水暖工等特殊工種的錄用，同樣應遵守本規定。
第五條 招聘
招聘原則上實行企業內部推薦，如仍不能滿足，可招聘應屆畢業生。特別情況下，實行社會公開招聘。
第六條 招聘時間
職工的招聘至少應在正式錄用前一個月進行。
第七條 應聘資料
應聘者應提交的資料包括：親筆履曆書、就職申請書、近期照片三張(背麵寫清姓名和拍照時間)。
第八條 推薦書
必須由推薦者提出推薦書一份，重點說明推薦理由。
第九條 選拔標準
選拔標準主要依據工種要求及其他標準，高學曆者優先考慮。
第十條 考試方法
考試分一次性和兩次性兩種。
一次性考試，主要審查應聘者和推薦人的書麵資料。必要時可進行麵試。
兩次性考試，是指對第一次考試合格者再進行筆試、麵談和體驗。筆試，主要對應聘者的一般知識和專業知識進行考查。但對名牌學府的高材生可免筆試。麵談，主要是考查應聘者的學識、談吐、能力、個人素質及適合的工種。體檢，主要進行臨床醫學檢查和理化檢查。對應屆畢業生還要考查在校學習成績。
第十一條 考試小組的設置
為保證考試的水平、合理，作為常設或非常設的機構設立考試小組。
考試小組由廠長(或經理)指定的5～10人組成。小組工作的運行及分工另行規定。
第十二條 錄用
第十條所定的筆試和麵談總成績為良好、體檢及兩次性考試合格者，方能正式聘用。如體檢不合格者，不能參加筆試和麵談。
對有就職經曆的應聘者，還應該作以前任職情況調查後方能決定是否聘用。
住友銀行的本部分權製
住友銀行創建於1877年，是日本住友財團的主要支柱。在日本金融界具有很大的影響力。特別是在財團內，它不但是各相關企業的主要股東，而且還是其主要融資貸款者，具有督導企業經營的責任。被譽為“日本銀行第一”。
然而，當1977年6月，磯田一郎出任總經理時，住友銀行卻麵臨著嚴峻的形勢：它的純利潤收入已降為日本高收入企業的第五位，落在富士、三菱、第一勸業、三和銀行的後麵。而且沒有任何複蘇的跡象。造成這一危機的主要原因是：1973年以來爆發的石油危機，使世界各國經濟陷入長期不景氣，銀行業自然也難於幸免。況且，前任堀田在職期間把手伸得太長，留下嚴重的後遺症：要扶持與住友關係密切的東洋工業公司(現為馬自達)擺脫困境；要妥善處理“安宅產業案”，就會淨損2000萬日元，相當於7～8年的純利潤總和。這就削弱了銀行抵抗經濟波動衝擊的能力。難怪日本財界普遍認為，住友銀行能保持現有位置不繼續下降就不錯了。磯田的看法卻不是這樣。在一次員工大會上，他鄭重宣布：一定要在3年內，把“第一銀行”的地位奪回來。但是仍有不少人抱著懷疑的態度。
磯田深知，要實現自己“3年內奪回第一”的誓言，僅有決心是不夠的，按常規辦事也是不行的，必須進行大刀闊斧的改革，以增強內部的活力，尤其是住友銀行的組織機構和日本有些大企業一樣，都是沿用明治維新時期建立起來的模式，二、三十個部平行設置，權力上彼此相等，財政上吃大鍋飯。結果出現了主次不分、人浮於事、山頭林立、互相扯皮、責任不明、爭權奪利等現象。組織機構弊病不除，住友銀行這部機器的運轉就不會靈，競爭力就不能提高。而且，國際經營環境的巨大變化也促使住友銀行加速其組織變革。70年代以來，金融自由化的浪潮由美國傳向全世界。美國政府對日本嚴格限製的金融業提出開放門戶的要求。日本企業向世界各國市場的擴張，使日本金融機構的海外業務也急劇增加。在這一趨勢下，日本大藏省發表了《金融自由化及日元國際化的現狀與展望》報告，其主要內容是：①利率自由化；②擴充金融、資本市場；③重新評估專業金融機構，放寬銀行、信托，證券等之間的業務限製。對此，銀行必須采取相應對策。
1978年5月，住友銀行聘請美國馬金賽企業管理谘詢公司為其提供診斷服務。在美國，企業委托谘詢公司作診斷並不少見，但對擁有大量企業機密的日本銀行，卻屬罕例。馬金賽公司診斷報告指出：住友銀行(日本其他銀行情況也大致相同)繼承了傳統商業銀行的組織結構——以存款、貸款、外彙等職能為主的體製，在石油危機之後，已無法適應經營環境的劇烈變化。結論非常明顯。馬金賽公司提出了在常委會下設6個總部的改組方案，但這6個總本部自是不分主次的平行製。磯田斷然否決了這一提案，認為其仍未跳出舊體製的框框，對住友無濟於事，並提出了頗有創見性的改革方案。
(1)建立主次分明的組織機構。即第一線和第二線製。第一線是企業的核心部分，包括業務、營業、國際3個總本部，在一般情況下，它的決定具有指令性。第二線是協組第一線完成任務的機構，包括企劃、第一管理、第二管理3個總本部。