當寶潔公司進入中國時，寶潔公司首先調查了中國人民的洗衣方式，他們注意到中國氣候變化大，經常出汗，勞動強度大，衣服相對比較難洗，所以寶潔改良了熊貓洗衣粉，推出了含寶潔特有超潔因子的熊貓超潔洗衣粉，用這種洗衣粉洗出來衣物更幹淨，洗衣更輕鬆。
同樣，當意識到中國人的口腔保健習慣與歐美各國的差別時，寶潔推出了第一支含中草藥的佳潔士多合一牙膏。
正是寶潔對消費者的需求全麵滿足，把消費者當作自己的老板，才占領了眾多市場，並在競爭激烈的日用品市場上保持領先。
就像一個多世紀前寶潔的創始人一樣，寶潔人永遠著眼於未來，寶潔公司一貫奉行“生產和提供世界一流產品，美化消費者的生活”的企業宗旨，在世界各地生產出了眾多質量一流、深受消費者喜愛的產品；每一個成功企業背後都有一種體現適應性、創造性、開放性和導向性的企業文化；他們的常勝之道在於了解顧客、不斷創新，並以此來滿足消費者的需求；尊重員工，與員工良性互動，讓員工成為公司真正的主人。同時，寶潔也要求員工把對消費者的服務當成工作的核心。
福特：管理係統
團隊價值管理(Team Value Management，簡稱TVM)，是福特公司2003年開始大規模推廣的一套流程管理係統。這一係統的主要內容，是將工程、采購、生產、財務等部門集合起來，與供應商一起討論如何提高產品價值，優化產品質量。
團隊價值管理係統最先由福特在它的歐洲地區業務部門試行，從2003年開始，在北美地區開始大規模推廣。到2003年4月份，福特已成功組建了59個TVM小組投入營運。
福特為什麼要在全球範圍內大力推行這麼一個係統?在回答這一問題之前，我們不妨回顧一下企業提高效率的曆程。從效率的角度看，在上個世紀一百年中，經營企業發生了兩次革命。第一次革命是企業內部分工導致的專業化。福特通過對操作流程分工協作，建立了流水線的工作方式，從而大大提高了規模效率，光是T型車，福特就生產了1500萬輛。
第二次革命是產業鏈分工導致的專業化。市場中出現了一批像耐克那樣的公司，隻專注於做產業鏈的一環，精而專。像微軟、英特爾，甚至沃爾瑪這樣一批新興世界級公司的出現，都是這一革命性事件的產物。
但凡事都有代價，這兩次革命雖然創造出極大的生產力，但也付出了極大的代價。這就是效率是上去了，但客戶意識卻下來了。
在第一次革命中，企業的部門和員工由於內部分工的原因，他們隻對標準與流程負責，並不對客戶價值負責。流水線上的工人隻要生產的產品符合下道工序就好，至於是不是符合客戶價值，是不是能夠賣出好價錢，就不是工人要管的了。
在第二次革命中，企業之間也由於分工的原因，承擔供應的企業也隻要對合同與標準負責就好了，我的產品隻要符合你提供給我的要求與標準，就是合格品，至於是不是符合客戶需要，那是你生產商的事。
這些代價無疑造成了巨大的浪費。可以說，管理上幾乎所有的努力都與消除這些代價有關。無論是目標管理還是流程再造，無論是學習型組織還是六西格瑪管理，目的都隻有一個，就是消除工人之間、部門之間、企業之間由於各自為戰所產生的成本。
可是，一百多年的努力也證明了這是不得不付出的成本，因為我們無法做到所有的企業、所有的部門、所有的員工都能直接對客戶負責，溝通的成本太高了。
但是，近20年發生的信息革命使情況發生了根本的變化。由於有了計算機網絡為基礎的信息係統，使得溝通的物質成本大大降低。