這一技術革命直接導致了經營企業的第三次革命：消除內部分工專業化導致的部門壁壘或員工壁壘，使所有部門與員工不是對規則和程序負責，而是對終端客戶負責。消除產業鏈分工專業化導致的企業壁壘，使企業之間不再是對標準與合同負責，而是對終端客戶負責。
這就是福特TVM的真正含義。按福特自己的說法，TVM，就是消除一切浪費(Ford TVM Attacks Waste Everywhere)。由此，我們也不難發現福特TVM背後的思想，基本上可以歸結為一句話：我們隻有一個客戶，那就是終端客戶。隻有在最終客戶這兒才製造效益，其他所有環節製造的都是成本。
在這種思想下，所有的操作流程就要重新審視了。過去，供應商提供的產品隻要符合福特采購標準，就算萬事大吉。但現在最終用戶不滿意，即便再符合標準，產品也是不合格的。福特組建TVM小組，就是針對最終客戶的需求，調整一切不符合客戶價值的流程與標準，在產業鏈內實現客戶價值的無縫連接。
同樣，過去部門之間是互為客戶，隻要提供的服務符合要求，也就萬事大吉。但現在所有部門的工作都要針對最終客戶的要求來進行，TVM小組的目的，就是要在各個相關部門與客戶之間，實現“親密接觸”。
理解了這一點，我們就不難懂得福特為什麼要導入這一套係統。福特的目的很清楚，就是通過這種對客戶價值的戰略性把握，在流程設計上控製成本，而不是在製造階段控製成本。按福特的說法，有了這種工作方式，我們就能縮短與行業標杆的差距，圍繞客戶滿意度提高品質!事實也的確如此，在導入這一係統之後，在歐洲福特光是製動係統每年節省的成本就接近兩億美金。
戴爾：黃金三原則
戴爾於1965年出生於美國休斯敦，在很小的時候，他就表現出傑出的商業才能。讀中學時，他通過推銷報紙，竟然賺夠了買一輛寶馬轎車的錢，中學畢業時，他開著寶馬轎車進了德州大學。
在大學裏，他看到電腦是一種很有前景的商品，他開始在學校裏推銷驅動器，同時，他低價購買低配置電腦，將它們升級後，又以低於同配置經銷商的價格出售，從中盈利。
1984年，戴爾用1000美元注冊了一家電腦公司，做起了學生老板，之後又放棄學業，專職經商，裝配電腦。到1986年，戴爾的員工已達到400多名，年收入將近7000萬美元。
1988年，年僅23歲的戴爾成立了戴爾電腦公司，戴爾電腦從此誕生。如今，戴爾電腦在全球電腦市場中排名第二，在美國排名第一，產品暢銷170多個國家和地區。
現在，管理界一致認為，戴爾最大的成功，在於其直銷模式。其實，直銷模式隻是形式，隻是戴爾經營理念的外在表現，他真正的成功在於戴爾員工的“心裏想著顧客，不要總想著競爭”這一卓越理念，正是因為心裏裝著顧客，戴爾才選擇了於顧客於公司都有利的直銷模式。戴爾在經營中提出的“黃金三原則”，即堅持直銷、追求零庫存、與顧客結盟，就真實地再現了其卓越的經營理念。
戴爾經營者對市場進行細分，充分了解顧客的需求，讓客戶得到最滿意的電腦，並有針對性地為顧客提供最優質的售後服務。同時，他們將研究重心放在顧客身上，而不是競爭對手身上。正是因為對顧客的準確把握，戴爾電腦在一個又一個國家取得成功。在直銷過程中，戴爾公司員工可以充分接觸顧客，與顧客進行雙向溝通，使公司迅速掌握顧客需要，了解顧客對產品和服務的意見，同時，也可以在接觸中，把公司的產品和服務信息準確地傳達給顧客。