木桶原理告訴我們：一個木桶容量的大小，取決於最短的那塊木板。同理，木桶營銷原理是指企業在市場競爭中，要根據木桶原理及時查找和發現自己的市場短處，並對症下藥使之得到消除，或者由短變長使企業不至於因一短而失敗。一個企業的優勢競爭力，不取決於它在某一方麵的超群和突出，而取決於它的整體狀況，取決於它是否有能力修正自己的薄弱環節。
一個企業的長期市場競爭力如何，取決於其能否將自身的薄弱環節控製在那一個層麵。任何一個企業，總是存在這樣或那樣的“短處”。企業營銷管理無止境，隻有勇於揭短，善於揭短，經常揭短，企業才能不斷創新，提升營銷管理水平。聯想就是通過不斷地尋找營銷軟肋的方式發展的。
“商業精神”——你中有我，我中有你
聯想收購IBM PC業務。首先，在產品層麵，聯想與IBM有著廣泛的合作基礎。其次，在產業層麵，雙方將共同推進IT產業變革。聯想與IBM雙方將會把各自在不同領域內的比較優勢專注於一個方麵，同時通過推進新技術、新產品的應用，以全新的網絡概念改變全球IT產業。再次，在股權結構方麵，IBM成為聯想集團的第二大股東。形成“你中有我，我中有你”的戰略合作關係成為了聯想與IBM的PC交易背後最具價值的商業精神。
聯想與可口可樂合作促銷。“可樂罐也是媒體，而戶外廣告很貴，聯想的門店又很多。”聯想主管品牌傳播的副總裁李嵐女士道破了“你中有我，我中有你”的互利之便。聯想“lenovo”的標識印在可口可樂罐上，可口可樂的電視廣告中“lenovo”筆記本電腦占據顯眼位置。聯想在上海的100多家門店分別辟出大塊牆麵給可口可樂做紅色標識。可口可樂與聯想共同設計了一款銀底金字、帶有可口可樂LOGO的聯想筆記本電腦，限量生產1000台，作為抽獎的獎品。而到聯想門店的消費者可以免費暢飲可口可樂公司的飲料。
“目標戰略”——瞄著打，而不能蒙著打
定目標戰略，就是確定企業發展的總體戰略構思，同時又不忽視實施總體構思的具體策略。用柳傳誌的話說，就是“想著打、瞄著打，而不是蒙著打”。
在創業初期，聯想人就確定了“以市場需求為導向，以拳頭產品開路”的方針。在做到相當程度後，以柳傳誌為首的聯想謀略家們便開始強調企業的“規模”，琢磨著如何把“餅”做大。在做到一定規模之後，他們更時時製定並經常調整近期的和長遠的目標。當1997年聯想總裁發布要在2000年實現30億美元時，員工們都激動異常，因為在４年前他們曾經設想過要力爭在2000年達到10億美元。聯想地飛速發展，極大地鼓舞了全體員工的凝聚力和積極性。
聯想人善於把長遠目標分解成具體戰略步驟，即：確定長遠目標，決定大致幾個階段，當前最近的目標，選擇什麼道路到達，行進中是否要考慮調整方向。聯想用這種步驟分解方法達到進軍世界500強的奮鬥目標。
“海外拓展”——茅台酒的質量，二鍋頭的價格
如何從零起步擠入國際市場。柳傳誌喜歡用酒來比喻他的海外戰略：當你的名望還不足以和那些世界名牌相抗衡的時候，你隻能讓產品質量和工藝都達到高水平，就像酒中極品茅台，醇香四溢，沁人肺腑，可是你卻隻能要求顧客付最低的價格，就像3塊錢一瓶的二鍋頭。
為進入國際市場將1988年香港聯想做了一年貿易的上千萬利潤，全部用來投資電腦板卡，與發展多年的台灣企業展開競爭，用這樣的方式打開國際市場缺口。在國際市場一步步推進，電腦板卡由虧損到贏利，又由贏利到占有全球市場一定份額，全部過程用了5年的時間。
聯想用國內貿易賺來的錢支持了海外市場的開拓。當海外銷售渠道打開後，聯想開始擴大工廠。就這樣，在沒有優勢時去創造優勢，然後發揮優勢，使聯想公司由10多年前一個小的公司發展到一個跨國公司。