應該說，和路雪強化直銷，逐漸弱化經銷商是一種趨勢，但和路雪顯然有些心急和過分自信。從現實情況看，目前市場上70%的冷凍飲品都是經過不辭辛勞的經銷商送到零售終端的，比起廠家，他們多年積累的分銷渠道以及人脈關係令他們具有較強的滲透力，經銷商在商品流通環節中占有重要的作用，盲目撇開經銷商的舉動一則會傷害經銷商的感情，影響後期的合作，二則會增加廠家的監管成本，而最好的局麵是雙方能夠互相扶持，互存共贏。
和路雪削減經銷商的本意是加強對終端的控製，卻忽略了由此產生的其他費用的支出以及競爭對手的迅猛攻擊。直銷並沒有給和路雪帶來新的希望，卻仿佛是動了一次不太成功的手術，病痛沒有減輕，反倒留下了一道長長的傷口，時而隱隱作痛。
價格戰的“始作俑者”
如果對近幾年中國市場進行一段簡要的總結，“價格戰”必是其中一個不可缺少的關鍵詞。
先是白色家電行業掀起一輪又一輪的價格轟炸，“出血價”、“跳樓價”層出不窮，之後這股降價風刮到了電子行業、汽車行業、日用消費品行業，且愈刮愈烈。冰淇淋行業也緊隨其後，在不斷開發新品的同時競相以低價吸引消費者，率先祭起降價大旗的正是和路雪。
和路雪以聯合利華雄厚的資本作支撐，公開聲稱“不怕打價格戰”。早在1998年，為了擴大市場占有率，和路雪調整了營銷策略，有4～5個品種分別降價，降幅為17%～38%。但和路雪並不願放棄自己的“貴族”形象，於是，和路雪重組了價格係列，將多個檔次產品納入麾下，從05元一支的“小牛奶”到125元一盒的“千層雪”，全麵覆蓋高、中、低檔產品。並且，和路雪逐漸加大了低端產品的開發比重，目前2元以下的產品已占到50%左右。2003年後，麵對伊利和蒙牛猛烈的價格攻勢，和路雪高端主打產品“夢龍”、“可愛多”再度跳水，由過去的7元和4元分別降至35元和25元，甚至出現了6支夢龍賣138元的現象。和路雪的平民化策略已走得非常徹底。
平民化策略帶給和路雪的是銷量的增加，自1999年收購日本冰淇淋企業蔓登琳之後，低端產品分量的加大，使和路雪的銷售額在北京和上海市場上都獲得了200%的增長。兩年前，一款1元錢的“綠舌頭”為其帶來近2億元的收入。然而，和路雪的成績仍稱不上理想，這幾年和路雪的銷售額一直停留在5～6億元之間。這與後來者居上的伊利形成了巨大的反差，伊利的贏利在其銷售額才6億元時就已經達到了幾千萬元，之後銷售額和利潤不斷增加。
即使在同等銷售額的情況下，和路雪的贏利遠不如伊利與蒙牛這些本土企業，問題的根源仍在“成本”上。
伊利和蒙牛占有天然的成本優勢，其背後所依托的奶、糖產業和低廉的人力資本構成了強勁的競爭力。雖然和路雪也采取了諸多措施進行成本控製，如換掉外籍管理人員，不再進口昂貴的冰櫃等，但作為一家單純的冰淇淋企業，其成本仍然偏高，在中低檔市場仍不具備競爭優勢。
和路雪（中國）有限公司總經理孔澎韜後來檢討說：“價格戰把冰淇淋行業變成了一個很糟糕的行業，把品牌市場變成了商品市場，賺不到錢。當然，這樣的結果是我們造成的！”經過幾年激烈的價格大戰，冷凍飲品行業的利潤已經薄得不能再薄，在這場以實力為基礎、以利潤為代價的“硬碰硬”的價格戰中，和路雪勉強活了下來，卻已元氣大傷。
和路雪敗局反思
和路雪“冰櫃戰略”的成功是建立在高成本之上的。據統計，和路雪平均每年要向市場投放6000台左右的冰櫃才能實現終端壟斷。和路雪拒絕從國內采購冰櫃，堅持從歐洲進口，每台的單價在6000元人民幣左右，是國內同類產品價格的3倍以上。到2002年，和路雪公司在中國市場上投放的冰櫃已達60000台，隻這一項，和路雪已經投入了36億元人民幣。這一項支出大大增加了和路雪的成本壓力，使得和路雪在占有較大市場占有率的情況下仍難以獲得利潤回報，長期處於入不敷出的階段。
和路雪“冰櫃戰略”的實施並非不理智之舉，和路雪進入中國市場時就已經做好了虧損5年的準備，它依托聯合利華這棵大樹的雄厚資本，為自己打造了具有一流競爭力的渠道。2000年，和路雪品牌在北京、廣州、上海、武漢、深圳等地的知名度超過90%。2002年，在經過9年的中國市場征戰之後，和路雪的狀況是：1993年底成立時注冊資本是18億美元，2002年和路雪向中國工商銀行申請貸款時，提交銀行的報表顯示，賬麵上的淨資產隻剩下了3000萬美元，也就是說，和路雪9年來已經虧損了15億美元，折合人民幣12億元左右。同時2002年和路雪的市場占有率是28%，居全國第一，並首次實現在華贏利。如果市場份額全國第一的地位和贏利的趨勢能從此保存下去，那麼以前的犧牲都還是值得的。但是和路雪接下來仍是隻有渠道優勢，其他方麵（如新品開發）沒有快速跟進，辛辛苦苦賺到手的市場份額隻能拱手讓給競爭者。