1998年，麥肯錫給樂百氏做谘詢，失敗。
1998年，麥肯錫給實達電腦做谘詢，失敗。
1999年，麥肯錫給康佳集團做谘詢，失敗。
2001年，麥肯錫給聯通公司做谘詢，失敗。
2001年，麥肯錫給光明牛奶做谘詢，失敗。
【四方聲音】麥肯錫戰略的本質：以運營效益代替戰略
在2001年之前，光明乳業是中國乳業的領先者，它連續保持著銷售額全國第一、液態奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、贏利能力第一的優異記錄。它甚至接管了達能在中國的兩家企業，並使其銷售額實現50％以上的增長。2001年，為了在需求日趨興起的乳品行業占據製高點，光明聘請麥肯錫公司擔任戰略顧問。麥肯錫給出的是“輕資產戰略”，讓光明隻進行少量硬資產投資，通過輸出管理、技術和品牌獲取利潤，自己則專注於產品研發、銷售、服務與品牌推廣。渴望增長的光明，對頂級谘詢公司提供的“輕資產戰略”迅速付諸實施，數年中收購了30多家地方乳品企業，其中包括天津夢得、江西英雄、鄭州山盟等，並且同杭州喬司、金華佳樂等外省企業簽訂定牌生產光明產品的協議。
“輕資產戰略”的結果，是光明利用自己的無形資產，獲得了奶源、生產和渠道資源，極大提升了企業滿足顧客需求的能力，在規模上實現了快速擴張。但令光明始料未及的是，新戰略縱然在企業內部運營管理上成果累累，卻忽略了外部問題的解決，不能在競爭中爭取到足夠多的顧客來消化增長的產能，因而沒有給企業帶來應有的業績。舉例來說，光明入主江西英雄乳業後，對企業而言是收編了一支創造地方顧客的生力軍，但隨著英雄品牌的隱退，當地消費者卻紛紛轉向了競爭對手。據年報資料，2004年光明多家工廠出現虧損，光明乳業（涇陽）公司虧損287萬元，天津光明夢得乳品有限公司虧損408萬元，江西光明英雄乳業股份有限公司更虧損高達1799萬元。
尤為嚴重的是，光明在外部遇到了障礙，產品滯銷，牛奶在保質期內賣不出去，致使某些地方的分公司竟然將過期牛奶回爐再加工，或將產期標後以延長可售時間，這釀成了2005年的“回爐奶”和“早產奶”危機。光明在很多城市的銷量立時暴跌，廣州下跌30％，鄭州下跌90％，長春下跌60％，A股上市公司股價也在半月內幾乎跌去20％。伴隨危機事件，人們同時發現了另一個事實：曾經一度全國第一的光明乳業，早已跌落到了行業第三的位置。就在光明忙著全國布局輕資產戰略的同時，伊利和蒙牛先後登陸中央電視台大做廣告，向消費者推廣“大草原”概念。這標誌著它們在和國內其他大品牌競爭時，都想在市場中強調自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特塑造成“中國奶都”，很快就樹立起了內蒙古的乳業聲譽。借助這種“大草原出好奶”的區域聲譽，伊利和蒙牛雖然還沒有進一步互相區隔出不同的市場定位，但已經將乳業領導者光明區隔為非草原、非自然的都市化和工業化奶。光明的“輕資產戰略”對競爭顯得束手無策，放任外部顧客的選擇力量，任由草原雙雄超越於自己之前。
“輕資產戰略”改善了光明企業的運營效益，解決了企業內部如何控製、協調、管理以使業務快速擴大的共性運營問題，但由於對外缺乏強有力的差異化定位，使得光明與行業對手競爭時無法爭取足夠多的顧客。麥肯錫所謂的戰略谘詢，由於定位缺失，無法形成獨特的運營模式以為顧客創造差異化價值，其效果也就僅僅止於運營效益的改善。這種以運營效益代替戰略的“戰略谘詢”，如若行業競爭貧乏，或者競爭對手離生產率邊界還很遠時，可以保證企業能更好地提供需求滿足，更佳地創造顧客。一旦競爭興起，特別是強勢競爭者出現，則企業在打通內部阻力而改善運營之後，自然會增加外部出口的壓力，結果讓企業在競爭不斷加強的商業環境中逐漸失去優勢，甚至爆發危機。
事實上，麥肯錫一直以來都是以組織架構和運營改善的谘詢在建立聲譽，扮演的是商業運營“智庫”角色，隻不過太多的人混淆了運營效益和戰略的區別，錯將其谘詢當做了“戰略”。
（節選自鄧德隆、陳奇峰、火華強《論麥肯錫戰略之誤》，有改動）