麥肯錫說，中國的企業一切都是不科學的：組織體係不科學，業務架構不科學，資金控製不科學，管理流程不科學，業績考核不科學。它憑借“科學的威力”教訓中國企業，使他們心服口服。但管理不僅是科學，還是藝術，它還需要一定的創造性，麥肯錫隻是一味地拿適用於美國的管理模式到中國生搬硬套，所以導致了許多方案的徹底失敗。實達高層管理人士就認為，麥肯錫的方案理論上可行，但執行起來則難以推動。對於中國企業來說，從人治到程序管理確實是個大方向，但在轉變過程中，國際先進管理經驗要與中國企業的實際相結合：一是國際管理規則，亦即通用的經驗；二是中國特色；三是企業特點，三者必須兼顧，缺一不可。
但麥肯錫在中國的谘詢顧問並不具備兼顧三者的創造性。麥肯錫在中國內地很少招有工作經曆的人，招的都是分析員，而谘詢師都是從國外回來的MBA、技術專家，等等。他們在中國招的往往都是本科畢業生，隻要求他們英語好和聰明就行，他們要做的就是快速學會麥肯錫做企業方案的套路。他們從分析員開始做起，在公司一兩個從哈佛回來的MBA、一兩個研究某領域的專家帶領下，開始到處給中國的公司做谘詢。在北大、清華的校園招聘會上，那些年輕的麥肯錫員工向自己的校友吹噓自己是怎麼一年做幾個谘詢，怎麼從完全不懂一個領域幾個月後卻成為該領域的“專家”，給別人提供谘詢的。
一個剛出校門的大學生幾個月後就能成為某個行業的專家，給那些在該行業打拚了十幾年、幾十年的企業管理層做谘詢？！實際上一個人進入一個新行業後三四年時間能成為該領域專家就近乎天才了。原實達總裁葉龍就評價說：“（麥肯錫谘詢團隊）中有些人對中國IT企業的具體運作缺乏深入了解，經驗不夠豐富。”國內某著名家電的高管曾說：“其實我們看到的麥肯錫派來的谘詢顧問，可能到我們車間裏連一個班組也管不下來。”經營戰略對企業來說，具有全局性、深遠性和導向性的特點，“一著不慎，滿盤皆輸”。讓缺乏經驗的人指導企業發展戰略，讓外行指導內行，這好比“盲人騎瞎馬”，摔跟頭是必然的。
在組織“扁平化”，管理“流程化”等方麵，各企業還比較相似，很多都會朝那個方向走，麥肯錫谘詢顧問的方案還不至於太離譜。但市場營銷強調差異化，強調創新，強調因地製宜，經驗不足的麥肯錫谘詢顧問的意見就漏洞百出了。康佳經營農村市場、樂百氏不推出碳酸飲料、聯通CDMA走高端路線，眾多的失敗足以證明這一點。
太和顧問公司總裁宋楊曾經是華信惠悅谘詢公司的高級顧問，他以過來人的身份揭示了國際谘詢公司的真麵目：“雖然中國是一個快速發展和增長的市場，但對那些跨國的谘詢公司而言，這裏仍然是一個發展中的不成熟的市場。無論是國內某個行業的龍頭老大，還是中國經濟中舉足輕重的‘中’字頭的集團企業，外資顧問公司都不放在眼裏。他們派出的永遠是那些需要‘練手’的新人，沒有任何企業經驗的MBA畢業生或是本國的三流顧問。人手不夠的時候甚至會派出會計，頂著國際著名顧問公司的招牌去做項目。”在國際谘詢公司的圈子裏，宋楊聽到過這樣一句話：“紐約混不下去了去香港混，香港混不下去了去上海混。”在國際谘詢公司中，麥肯錫正是典型代表。廚師的水平決定飯菜是否可口，同樣的，谘詢師的水平決定案例的成敗。麥肯錫屢戰屢敗，正是因為它不重視中國市場，用的都是些缺乏經驗、不了解中國企業與市場的三流谘詢師。
【麥肯錫大事記】
1993年，麥肯錫在上海設立分公司。
1994年，麥肯錫在北京設立分公司。
1996年，麥肯錫給上海輪胎做谘詢，失敗。
1997年，麥肯錫給王府井百貨做谘詢，失敗。