楊少鋒認為，通過媒體重新對CDMA進行包裝是最好的渠道。11月12日，就在福建省聯通總經理最後同意楊少鋒的策劃方案的當晚7點，楊少鋒向《海峽都市報》、《福州日報》和《福州晚報》發出了新聞通稿。11月13日，《海峽都市報》在頭版用近半個版刊登了這條驚人的消息，引題為《福州聯通突然停止CDMA所有促銷方案，並撤回未售產品》，主題為《CDMA醞釀爆炸性舉措》。由於《海峽都市報》在當地巨大的影響力，這條消息成為當地新聞焦點，聯通的谘詢服務熱線電話量猛增。《福州晚報》和《福州日報》的編輯部也接到大量電話，谘詢CDMA的有關事宜。
而發行量頗大、處於上升階段的《東南快報》和另一家經濟類報紙《福建經濟快報》，楊少鋒卻有意不給新聞稿。這一決定的理由有三：第一，如果所有媒體都進行報道的話，雖然會在同一天的時間內造成轟動，但過後就會趨於平靜，對新聞資源的利用未能達到最佳效果；第二，如果同一天發布，雖然一時閱讀量可能很大，但許多讀者是重複閱讀，不利於最大限度的新聞覆蓋；第三，媒體之間的競爭十分激烈，如果有幾家媒體發布後，其他未發布這條消息的媒體必然在新聞競爭中處於被動，會千方百計地挖掘，找新角度報道，以期後發製人。由於報業之間的競爭，每家有影響力的報紙都不願漏發重大新聞，否則媒體的公眾形象將會受到損害。基於以上的分析，楊少鋒認為，這樣有選擇地發布新聞，很有可能引發媒體之間關於CDMA的一場新聞大戰，不管新聞大戰中哪一方獲勝，最大的受益者肯定是CDMA本身。
形勢正如楊少鋒預料的那樣發展。主流媒體共發表了上百篇的報道，讓CDMA賺足了眼球，此前聯通花了千萬元廣告費未能說清說透的CDMA，楊少鋒分文未花便使其認知度從此前的不足30％迅速上升到80％。之後，楊少鋒又在最短的時間內，和聯通一起迅速整合各種資源，建立了基本涵蓋所有銀行、證券公司的CDMA戰略聯盟體，迅速推出銀行存款、信用卡擔保、證券質押、集團擔保等方式送手機。“免費”、“無本”、“兩角收費”，如此具有誘惑力的字眼立刻吸引了各方麵的眾多關注。
僅這次新促銷方案推行的第一天，就有800多台CDMA手機被送出，另有2000多人預約登記。短短的一個多月時間，從聯通的一個戰略合作夥伴手上出去的手機就達一萬多部。這一萬多部手機按當時的市值折算約5000萬元，而且此批月消費平均達300元的用戶成為中國聯通真正的黃金用戶，因為根據用戶與聯通簽訂的協議，這批用戶兩年內將給聯通帶來將近7000萬元的話費收入。福州聯通此前努力半年，五花八門的促銷方案加上千萬元的廣告費用，也隻不過放出萬餘號碼。
後來全國範圍內的聯通公司紛紛采取優惠措施推廣CDMA。更出乎聯通和麥肯錫意料的是，重新回歸低端定位的聯通CDMA入網用戶每個月都以近100萬用戶的數目激增。2002年6月10日，聯通CDMA入網用戶僅100萬；同年8月，激增118萬戶；9月25日，飆升至300萬戶；10月15日，400萬；年底，聯通終於有驚無險地完成了CDMA網絡700萬用戶的入網目標。
麥肯錫前董事潘望博曾說：“與跨國公司相比，中國企業更加了解消費者，所以他們的營銷方案、產品方案也更加適合中國消費者。”我們可以變動幾個句子中的詞彙來總結上麵這個故事：“與跨國公司麥肯錫相比，中國各地的聯通分公司更加了解消費者，所以他們的營銷方案、產品方案也更加適合中國消費者。”
麥肯錫為何屢戰屢敗
看了很多相似的麥肯錫解決方案後，著名文章《打敗麥肯錫》說：“麥肯錫做戰略谘詢，翻來覆去就是組織架構、業務單元、崗位責任、業績考核、計劃控製這幾招”（麥肯錫的谘詢顧問）經常掛在嘴邊的是：“法律體係不等同於業務體係，對下屬業務經營部門的管理應當以業務為主線、地區為輔線，確保戰略的一體化。應當將職能部門與業務單元分開，職能部門為成本中心，業務單元為利潤中心，其中業務單元是戰略成功的基礎。總部對業務單元的領導、管理應當通過管理程序實現，而不是對日常經營活動的具體幹預。
應當明確業務單元、職能部門及關鍵崗位的具體責任和經營目標，並通過嚴格的戰略及經營計劃質詢和考核經營業績，實施獎懲激勵。必須對資金的預算和計劃加以嚴格控製，為此財務、審計兩個職能部門應歸總部一條線獨立領導，以確保控製。”他這樣調侃套路化的麥肯錫：“由於我（指麥肯錫）的谘詢案例是保密的，你（指客戶）並不知道我跟其他客戶說的也是這些東西，我給你的隻是一張同樣的圖，當然了，你給我的也是同樣的錢。”從1996到2000年，174名麥肯錫大中華區員工共做了299個項目（不包括沒有完全完成的項目）。這麼少的人之所以能做完這麼多的項目，其高效的秘訣正是套路化。