麥肯錫是全球谘詢業的領導者。可以說,哪裏的經濟活躍,哪裏就有麥肯錫。憑借巨大的名聲,麥肯錫在中國獲得了很多谘詢項目,賺取了巨額的利潤,那麼,接受它谘詢服務的企業一個個也都賺得盆滿缽滿了嗎?答案正好相反,麥肯錫提供了太多的失敗案例。我們不是要從它的故事中獲得成功的經驗,而是吸取其失敗的教訓。
何伯權“最懊悔的一件事”
1998年4月,一條爆炸性的消息在各大媒體和企業之間傳開:樂百氏花1200萬元請“洋顧問”麥肯錫做戰略谘詢。
這個“天價”數字無疑大大刺激了人們的神經,更何況事件的兩個主角都頗為引人注目,一個是國內飲料業著名企業,一個是國際谘詢界獨領風騷的“智囊”。於是,由此引發的新聞炒作熱潮一直持續了相當長時間。
樂百氏曾運作了一係列商業策劃活動,許多手法入選了哈佛教案。優秀的創業團隊使樂百氏很快達到高峰,銷售額增長速度達到了853%,乳酸奶連續幾年全國市場占有率第一,純淨水全國第二。而麥肯錫1993年進入中國後,客戶一直局限於外資公司,本土客戶的開拓一直不甚如意。1997年,麥肯錫決定加大本土客戶的開拓力度。借助樂百氏案例宣傳自己,對開拓本土客戶無疑十分有利。
當時樂百氏的管理層正在思考企業未來的利潤增長點和發展方向。他們想到了茶飲料和碳酸飲料,尤其是碳酸飲料項目。總裁何伯權甚至連產品的名字都已經想好了,叫“今日可樂”(樂百氏集團曾名今日集團)。何伯權後來說,他對“今日可樂”這個名字相當滿意。但是,鑒於可口可樂與百事可樂在全球碳酸飲料的強大地位,樂百氏的決策者們對是否上這個可樂項目有些猶豫不決。
就在這時,何伯權遇到了麥肯錫,雙方很快達成了合作協議,由麥肯錫來為樂百氏做戰略谘詢和發展規劃。麥肯錫派出4名專家入駐樂百氏,前後曆時4個月,最後拿出了一份近300頁的谘詢報告。
這份厚厚的藍皮報告的核心是——造就一個中國非碳酸飲料市場的領導者。簡言之,麥肯錫在經過“深入的調查研究”,在“借鑒國際國內先進經驗”的基礎上,建議樂百氏做“中國非碳酸飲料市場的領導者”,不要進入碳酸飲料領域。於是,“今日可樂”胎死腹中。樂百氏轉而進入了“非碳酸飲料”的茶飲料。
與此相反,樂百氏的老競爭對手娃哈哈在1998年進入了碳酸飲料領域,推出了娃哈哈“非常可樂”。非常可樂避開了兩樂非常強勢的城市市場,轉而致力於廣大農村市場的開拓,並采用了與之相對應的低價策略,從而取得了巨大的成功。根據中國飲料協會的統計數據,娃哈哈非常可樂的年產銷量超過60萬噸(來自娃哈哈集團的數據是,2002年第1個月非常可樂就創造了61%的增長率)。在碳酸飲料市場,非常可樂已經形成同兩樂三分天下之勢,也成為娃哈哈的支柱性產品以及主要利潤來源。
“優秀”谘詢的結果就這樣把樂百氏硬生生地丟在了“碳酸飲料”市場的門外,最後讓娃哈哈揀了個大便宜。何伯權後來曾對人說,沒有上今日可樂成為他“最懊悔的一件事”。
麥肯錫“精髓”難以“挽救”康佳
在1999年美國《財富》雜誌評選出的“中國最受讚賞外資企業”名單中,康佳集團股份有限公司名列第四,是中國彩電行業唯一一家進入該項評選前十名的企業。康佳集團是我國彩電行業的奇跡,僅僅花了20年時間,就從一個華僑農場的小工廠成為一家年銷售額超百億的特大型企業,躋身中國“彩電三巨頭”之一。在彩電上取得成功的康佳躊躇滿誌,董事會提出了“多元化、國際化、高科技化方向發展”的集團未來的總體戰略構想。並且在集團內部進行了一些卓有成效的戰略文化宣傳,大大地激勵了集團員工對於實現這一戰略遠景的信心和決心。
有信心和決心還不夠,舊的模式形成的組織架構、工作流程、激勵機製等,都可能妨礙康佳達到自己的目標,成為康佳進一步發展的束縛。那麼怎樣才能衝破這一發展桎梏,使集團發展戰略得以順利實施呢?這成了困擾著康佳決策層的一個棘手的難題。
在集團的布置下,集團的管理策劃班子也進行了一些工作,但是總是感覺不太滿意。時任董事局主席的任克雷回憶說:“我們自己搞了六稿激勵機製的設計,把第六稿拿給麥肯錫看,麥肯錫就一句話:‘這不激勵!’既然如此,我們何不一步到位呢?”正是在這樣的背景下,促成了康佳聘請麥肯錫做谘詢的決心。1999年9月,康佳與麥肯錫簽署了“全麵合作”協議。麥肯錫全麵介入集團的戰略發展進程。