對於這個協議，麥肯錫可以說是期盼已久了，對於這個中國“彩電三巨頭”之一的特大企業，如果合作成功，將使麥肯錫在中國企業尤其是家電企業中，樹立起很高的威望，也是一個最具有說服力的“活廣告”。因此，康佳項目對麥肯錫充滿了誘惑。在協議簽字後，麥肯錫方麵顯得異常興奮，公開向媒體表示：“麥肯錫要通過與康佳的合作，創造同中國企業合作的又一成功範例。”
根據協議，麥肯錫將為康佳提供包括戰略、運營、市場拓展等在內的全方位谘詢服務。根據企業實際情況，進行戰略規劃製定、管理流程設計以及改善組織架構和內部激勵機製。
前期的調研持續了三個月時間，1999年底，麥肯錫關於康佳的全盤方案宣告出台實施，這套計劃“有三塊磚那麼厚”。方案主要是以“組織架構和考核激勵機製”為重點。在激勵考核機製上，麥肯錫建議：完善激勵機製，試行員工持股。麥肯錫指出，康佳集團上上下下都是被考核的對象，每個人都有固定的考核指標，並把考核指標量化，自上而下進行統一的考核製度，並從老總開始執行。這套考核製度（KPI）當時被康佳集團總裁陳偉榮稱為麥肯錫方案的“精髓”。
結果，當這套方案貫徹到公司執行後，才發現了其中的致命問題，由於對康佳的企業情況缺乏足夠的了解和深入論證，以至於出具的方案與康佳多年來形成的企業文化和考核標尺產生衝突，一些推動企業“核心生意”的部門和人員因為考評標準過於僵化而導致業績積極性反而較以前減退。這個被稱為“精髓”的考核方案前後施行了不到一年就悄然停止。
而在組織構架上的建議，把康佳當時的家電生產銷售、手機生產銷售及海外市場三塊業務集中起來管理，施行事業部製，使經營管理重心下移、減少管理層次的舉措看起來是減少了管理層次，給了事業部更大的自主權和發展空間。但是實際上是什麼呢？由於管理重心的突然下移，各事業部驟然脫離集權式管理，隻得重新製定自己的發展規劃，更新管理工具，自行實施市場計劃，其結果就是導致了不但上下脫節，就連部門之間的協調配合也產生了混亂。
其實接受麥肯錫的建議施行事業部製，結果遭遇失敗的事情早已在實達電腦公司發生過一次了。
實達電腦集團股份有限公司1992年躋身於中國電子百強行列後，經過1994年的大調整，1995年的企業聯合，1996年的股票上市，1997年的大發展，已成為福建省最具實力的計算機產業集團。1998年秋天管理層頓感多產品營銷管理力不從心，銷售業績滑坡。各種管理問題已經顯露，並且這些問題按照“實達思路”是沒法解決的。吸收和借鑒國際先進的管理經驗，通過管理體製的變革而形成競爭優勢，就成為實達必然的選擇。為改變現狀，實達以300萬元的高價請來麥肯錫。
麥肯錫的企業管理改革方案的核心，就是引入符合“國際慣例”的營銷管理模式，打散原有的子公司體製，建立不同的事業部，整個集團的營銷統一歸到事業部進行。沒想到，這一在HP、IBM等跨國公司可以行得通的“好經”，卻讓實達這列車“脫了軌”。整合帶來的利益格局的大調整以及運作模式的轉變，讓企業非常不適應。實達發現管理過程中協調步驟的增加和無休止的會議，反而降低了公司的溝通效率，致使營銷係統運營的效率不升反降。千人換崗更是挫傷了廣大員工的積極性。這些最終造成了庫存的積壓、大量的應收賬款以及子公司與分公司之間的一筆筆爛賬，最終虧損近億元。5個月後，實達難以繼續承受銷售下滑的壓力，被迫返回原有的管理、營銷體係，麥肯錫在實達的方案宣告失敗。
康佳的悲慘故事還沒講完。根據麥肯錫大力拓展農村市場的建議，從2000年開始康佳集團啟動了“農村市場工程”。其重點是“開發、建設和鞏固鄉鎮營銷網絡，消滅康佳彩電空白鄉鎮”。康佳要求各分公司在縣級以上城鎮全部設立專賣店或專櫃，並投入幾億資金全力開拓農村市場。一時間，人們在華北、中南、西南、華南的許多城鄉街市和國道、省道、鐵路沿線都能不間斷地看到刷著康佳彩電的廣告。