麥肯錫對農村市場過於樂觀的預期，還令康佳集團采取了一係列擴張規模和提升產能的動作，而生產能力過剩導致企業的整體存貨偏高，再加上激烈的行業競爭和價格戰，2001年康佳出現了上市以來的首度虧損，總虧損金額達到了約7億元之巨。2001年6月，由於業績不佳，康佳集團董事會通過了總裁陳偉榮的辭呈，並正式與麥肯錫中止了谘詢合作關係。
在康佳的“農村市場工程”中，我們可以看到寶潔、奇強等日化企業1996到1999年的“鄉村市場宣傳”計劃風格。麥肯錫克隆這種宣傳模式之所以失敗，是因為他們對農村市場的購買力過於樂觀。20世紀90年代，中國農民收入增長緩慢，1997年以後，三農問題開始嚴重起來，在2002年，朱鎔基說他最頭疼的就是農民增收難問題。麥肯錫在做營銷方案時，對這個重要背景顯然沒有好好做過研究。
麥肯錫曾經因為沒有看到低價格碳酸飲料在農村市場的巨大消費潛力致使樂百氏產生重大營銷失誤，而對彩電這種高價家用電器在農村市場的前景過於樂觀又導致了康佳彩電的巨額虧損。麥肯錫沒有找到中國市場的正確玩法。
神話終結：被24歲年輕人打敗
在聯通最終決定上馬CDMA後，麥肯錫在2001年的下半年為聯通出具了一份中國移動通信運營市場的分析報告。麥肯錫認為，對於中國聯通而言，最常用的市場策略是價格策略，包括打折、免費SIM卡等方式——價格競爭基本上構成了目前中國移動通信市場主要的競爭內容，這種方式在短時間可能帶來一定的效應，但從長遠來看，卻是市場水平低下、競爭手段單一的表現，“對於市場的良性發展是極為不利的”。
而此番聯通獲許經營“具有曆史意義的CDMA”，麥肯錫方麵認為，這意味著聯通將以一個具有同等地位的競爭者形象出現，而不是市場的“掠食者”，另外，這也是聯通改變目前用戶群中低端用戶占多數的狀況的一個契機。為此，麥肯錫方麵給出的建議是，憑借CDMA公認的技術優勢——爭搶中高端用戶（每月通話費在200元以上的用戶）市場。
麥肯錫想當然地認為消費者會因為聯通CDMA的技術優勢而從中國移動退網，到聯通再花幾百塊錢入網。它給聯通定下了一年發展700萬用戶的目標。但從2002年1月至6月，聯通CDMA的入網用戶總數才隻有100來萬，其中還包括從長城網轉來的40萬用戶，平均下來，每個月聯通CDMA隻有15萬左右的用戶入網。大多數中高端用戶群體都沒有僅僅因為CDMA這麼一個技術而放棄中國移動較之聯通更大的網絡覆蓋和服務。
2002年秋季，福建聯通的領導如履薄冰，因為中國聯通總部分配了CDMA年度推廣任務，如果哪個省的業績不好，省公司的領導就得做好“下課”的準備。
在這個危急關頭，福州聯通突然向中國移動發起了總攻，一舉創下月銷售7000萬元的曆史記錄，徹底改變了福建通信市場的格局。令人吃驚的是，總策劃竟是年僅24歲、大學畢業才兩年時間的楊少鋒。而更令人刮目相看的則是楊少鋒對麥肯錫的公然挑戰。
2002年11月9日，福建東方大酒店13層一個小會議室。參加會議的有楊少鋒、福建聯通市場部負責人、福州聯通公司領導、聯通的宣傳策劃人員等。“CDMA到底是不是好東西？國家給我們的政策到底優不優惠？那為什麼我們推不好？不是產品的原因，也不是價格的原因，那就肯定是麥肯錫提供的市場策略有問題！”楊少鋒接著說：“沒錯，麥肯錫是全球著名的谘詢策劃公司，但他們不了解中國的國情，做的方案未必就是最好的。”楊少鋒分析了麥肯錫方案的諸多“不切實際”：目標市場定位錯誤；市場推廣策略缺乏長期統一性；廣告宣傳要點不明確。他建議聯通立即停止此前實行的所有促銷方案。同時，在了解相關背景之後，楊少鋒短期內製訂了另一套完整周密的營銷計劃。由於繼續按照麥肯錫的方案做下去肯定無法完成任務，福州聯通最終同意嚐試楊少鋒的營銷方案。
楊少鋒計劃的最重要的一步，就是提高CDMA在福州的認知度。當時，聯通雖在CDMA的推廣上花費了巨額廣告費，但因為聯通廣告裏大量強調的僅僅是一種概念，至於CDMA到底是什麼，與以前的G網手機相比有什麼優點，卻沒有人知道。