好漢不吃悶頭虧，好鳥不鑽刺笆林。
——諺語
《孫子·計篇》有“強而避之”。三十六計走為上策，這個走為上的計謀，有一句話叫做：“全師避敵，左次無咎，未失常也。”
意思是說，在形勢不利的情況下，為了保全軍隊，就應該主動退卻，避免與敵人決戰。這就是《易經·師》卦所說的，退卻避敵不算錯，因為這樣做並沒有違背用兵的一般法則。
走為上，源出於《南齊書·王敬則傳》：“檀公三十六策，走是上計。”《冷齋夜話》作“三十六計，走為上策”。在元明時期的小說、戲曲裏，常能見到這一說法。
走為上計的走，通俗地說就是逃跑。它是在敵強我弱，沒有取勝希望的情況下，主動撤退，保存力量的一種謀略。這種退卻，從表麵上看是消極的、被動的行為，但其背後卻蘊藏著積極主動的因素。
三十六計，走為上計，並不是說走是三十六計中最高明的計策，而是說處在劣勢的時候，走是上策。通過主動退卻，進行戰略轉移，保存實力，以便東山再起，卷土重來。俗話所說的“留得青山在，不怕沒柴燒”，就是這個道理。
對於“走”，古代兵家多有論述。《吳子·應變》有“不勝速走”；《百戰齊略·退戰》講得更具體：“凡與敵戰，若敵眾我寡，地形不利，力不可爭，當急退以避之，可以全軍”。我軍遊擊戰的十六字訣“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”，以及運動戰“打得贏就打，打不贏就走”的基本作戰原則，都是這一思想在新形勢下的運用和發展。
約米尼在《戰爭藝術》一書中說：“一支軍隊能在失敗的環境中挺立不動，其價值高於在勝利環境中勇敢爭先。因為向敵人進攻，隻有血氣之勇就夠了；而在一個強大的敵人麵前實行退卻，那卻是真正的英雄。所以一個良好的撤退，也應和偉大的勝利同樣地受獎賞。”
當然，這裏所說的“走”，並不是一窩蜂似的亂跑。為何而“走”，怎樣走，裏麵包含著很大的學問，有很多講究，需要高超的指揮藝術。
《孫子·虛實篇》說：“退而不可追者，速而不可及也。”《吳子》說：“退還務速。”從某種程度上說，要成功地組織退卻，可能比組織進攻更為困難。諸如退卻的時機、次序和方法，退卻的路線，退卻的重點，退卻後的行動等等，都需要認真考慮。在退卻之前，需要精心計劃，周密準備；在退卻實施過程中，又要力求隱蔽、迅速。否則，就可能出現想走不成，或者形成一潰而不可收拾的局麵，即通常所說的“兵敗如山倒”。
走為上計的戰例，在中外戰爭史上同樣是屢見不鮮。例如三國時期的諸葛亮，在組織進攻方麵多有建樹，在組織撤退方麵，也稱得上是手段高超的大師。
蜀軍在諸葛亮的率領下，在七年之中五次伐魏，每次都以失敗告終。但是，諸葛亮每次都能在危險之際巧妙地組織退卻，最終化險為夷，全軍而還，表現出高超的退卻藝術。五次攻魏，在《三國演義》裏變成了“六出祁山”，諸葛亮組織退卻的才能，被小說家描繪到了出神入化的地步。從諸葛亮組織的這幾次撤退中，我們可以領悟到“走為上”那豐富而深刻的內涵。
當然，“走為上”並不是形勢不利者使用的專利。作為一種趨利避害的策略，它使用的範圍很廣泛。在雙方旗鼓相當、勢均力敵之時，可以通過“走”來調動敵人，引誘敵人進入我方預設的埋伏圈，這也是“走”經常使用的一種手法。
日本日立公司為了擴大企業規模，發展生產，投入了大量資金，購買新建廠房建築材料，新添置一些設備。這時，正趕上了上世紀60年代初整個日本經濟蕭條時期，現有產品滯銷，賣不出去，擴大企業規模就更可想而知了。麵對這一嚴峻情況，日立公司有兩條路可供選擇：一條路是繼續投資；另一條路是停止投資施工。日立公司經過認真討論、分析、研究，最後，果斷決定走後一條路：停止投資，實行戰略目標轉移，把資金投放到其他方麵，積蓄財力，待機發展。實踐證明，日立公司的決策是正確的。從1962年開始，日本三大電器公司中的東芝和三菱的營業額都有明顯下降，但是日立則一直1964年仍在繼續上升。進入60年代後半期，一個新的經營繁榮時期來到了，蓄勢已久的日立不失時機地積極投資，1967年投入了102億日元，1968年上半年銷售額就突破了千億大關，達1220億日元。從效益上看，1966年至1970年，利潤提高了1.8倍。