在產品經銷方麵，洪老典充分發揮自己優勢，計劃三年內不賺錢，花大本錢做廣告宣傳，擴大影響，增加經銷能力，以奪取市場為第一目標。國聯成立之初，借助在台灣島內已建立的8個經銷商的力量來打開洗衣粉市場。一年後，國聯產品的市場不斷擴展，經銷商的力量已遠遠不能滿足國聯的要求。這時，洪老典決定取消經銷商，在台灣南北兩地各設立業務管理部，直接負責產品推銷工作。管理部成立後，效果很好，洪老典立即加以推廣，在台北、台中、台南和高雄增設了四個分公司。洪老典這種直接的經銷策略頻頻奏效，國聯產品迅速占領台灣大片市場。在國聯市場的發展中，為使決策準確無誤，在洪老典的組織下，成立了國聯的最高決策單位——業務檢討會。它由國聯內部各階層人員組成，主要任務是確定業務目標與原則。檢討會每次開會，總是集中公司生產、業務、財務會計、行政管理及計劃部門的主腦，大家一起共商大計。同時，各人檢討成敗得失、經驗教訓，以改進工作，提高各部門的工作效率。公司全體主腦忠誠事業，生機勃勃，能力優秀，有這樣一個領導層，打起“仗”來哪有不勝之理!盡管美國寶堿公司技術力量強大，資金力量雄厚，台灣洗衣粉市場競爭無比激烈，國聯公司產品還是以銳不可當之勢遍及台灣各地，在短短三年內突破了“五年經銷額達3000萬鎊”的目標。
一支地方部隊就這樣給美國寶堿公司的正規軍以迎頭痛擊，首戰告捷，洪老典信心百倍，公司員工士氣大振。由於國聯公司沒有占主導地位的大股東，為了進一步調動員工的創造性、積極性，激發員工對公司的向心力，洪老典又擬定了“五年以上年資的員工可成為公司股東”的獎勵製度。經過檢討會精心策劃，周密安排，公司上下齊心合力，銳意進取，幾年後，國聯公司空前繁榮，市場占有率日益提高，利潤也日益遞增，在這種情況下，對美國寶堿公司展開難以抵擋的攻勢。
在國聯公司的節節進攻之下，美國寶堿公司在台灣經營洗衣粉的利潤節節下降，終於堅持不住，將景美工廠和“汰漬洗衣粉”的品牌使用權轉讓給日本花王公司，從而打破了他們想在台灣建立“洗衣粉王國”的美夢。1963年利台公司被寶堿吞並到1972年寶堿公司退出台灣，時間整整長達九年。每當洪老典回憶起九年來艱苦奮鬥，臥薪嚐膽，到最後徹底戰勝寶堿的往事，他臉上不禁露出掩飾不住的笑容。
麵對失敗，一個有高度自控能力的創業者，絕不能讓頹廢、沮喪、氣餒的消極情緒左右了自己，而要有臥薪嚐膽、重振雄風的勇氣。
3銳意創新，永不驕傲
取得了一點勝利就驕傲自滿，裹足不前的創富者是沒有多大出息的。商戰中，麵對勝利和成功，最能考驗一個創富者的心理素質和自控能力。
日本索尼公司遵奉的信條是“銳意創新，永不驕傲”。
日本式的企業經營方法，已在世界上獲得了高度評價，索尼所開展的各項國際活動和企業經營已廣為傳開，被拿來作為學習研究的典型實例。
在電子、汽車等領域裏，曾多次出現日美之間、日歐之間的激烈的貿易糾紛：索尼公司的會長盛田昭夫又在一次會議上，作為日方成員，大顯身手。這些都是令美國新聞界人士深為驚奇的。
索尼給人們的印象，在最近幾年裏有很大的改變。相隔幾年以後，又到日本來的一位美國經濟特派員，對索尼的變化感慨地說：
“從前，索尼給人們的印象是：一個高超技術領域裏的綜合電子研究。然而，我們已經了解到：它是朝向各方麵發展的，因此，有必要修改對它的認識。”這是對索尼永不滿足，永遠追求的最好評價。
美國《商業周刊》雜誌曾刊登一篇介紹事務自動化的文章，在文章裏高度評價索尼打進事務自動化領域裏的戰略，引起了國內外的很大關心。
索尼是一家日本人家喻戶曉的企業，是在戰後創建，獲得高度成長的。在社會上，曾經出現了：索尼——土撥鼠論、技術的索尼、時代的寵兒、索尼神話等議論，引起了人們的很大注意。
在產品方麵，索尼曾讓磁帶錄音機、晶體管收音機、單槍三射束彩色電視機、錄像機等劃時代的產品，相繼開花結果。取得了令人矚目的成就，然而公司告誡全體員工的是“永遠不能驕傲自滿。”
不斷探索，將獨創的尖端技術開發出來，通過自己的市場銷路開展銷售。然後，再尋找新的種子和新的銷路，這就是索尼獲得成功的源泉，以此建立了“索尼式的傳統”。
索尼所注意的工作並不限於開發產品。在經濟高度成長時期，曾經出現了美國式經營方法高潮和“經濟動物”、“猛幹主義”等的議論，也出現對美國式的超合理主義的稱讚，對日本的“年功序列”式企業結構和終身雇傭製提出批評。
在這期間，索尼一貫追求的是：索尼式的企業經營理念——“開拓創新，永不驕傲”。盛田昭夫會長(當時的副社長)所著：《學曆無用論》和曾任常務、厚木廠長的小林茂所著：《索尼能讓人施展才能》、《創造性企業經營》，都是非常暢銷的書。索尼正在按照實力主義原則，選拔人才、培養人才，建立自己的企業經營理念。
索尼公司“銳意創新，永不驕傲”的經營理念，使得它獲得了享譽世界的創業成功美名。我們那些小富即安、淺嚐輒止、自驕自大的小農意識的創富者們，難道不應該從中汲取點什麼嗎?