1986年，日本商人藤田田接受美國油料公司定製三百萬個餐具刀叉的合同，規定9月1日在芝加哥交貨。他馬上委托岐阜縣關市的業者製造。為不耽誤交貨日期，藤田田要求在8月1日由橫濱出貨，但製造者要延到8月27日才能出貨，這樣一來，除非空運，否則就無法如期交貨了。而芝加哥——東京間的空運費用約三萬美元，用來運三百萬個刀叉很不合算。他想：“訂約的對方是由猶太人所支配的美國油料公司，不論怎樣必須如期交貨，一旦失約，對方絕對不再信任我們。”於是，藤田田不惜花三萬美元空運費租下波音707飛機，於8月31日清晨裝好貨，10時飛往芝加哥，如期於9月1日交了貨。對方對藤田田此舉大為讚賞，第二年又向他訂貨，訂製比前次多一倍的西餐用具刀叉六百萬個。但是，製造者又誤了出貨日期，他又隻好租用飛機空運如期交貨。兩次租機如期交貨，雖虧損很大，卻換來了對方對他的高度信任。他兩次不怕虧損租用飛機如期交貨的消息不脛而走，一時傳遍了整個世界，他也因此獲得了“銀座猶太人”的美譽，它的含意是“日本惟一遵守契約的商人”。從此，猶太人的訂貨單也就源源而來，使藤田田大賺其錢。
不光猶太人和日本人重信用，所有人都重視信用的作用，我們立足於人世間，對別人講信用是創業的最好辦法。
台灣紡織創辦人之一的吳修齊先生，其一生的功業就是建立在信用上。
當年，吳修齊在創富不久的侯雨利先生旗下做事，有一天，布行不慎錯買五箱布，這些布根本沒有市場行情，隻能轉賣給印染店再加工。
當時，以台南的錦源興染房的規模最大，有可能買下這些布，吳先生在大家知難而退的情形下，毅然承擔重責，自告奮勇去推銷。
一到錦源興，先是被店員擋路，不準他去見張老板，吳修齊好話說盡，再三懇求，才獲準晉見。
誰知道一談此事，老板即一口回絕，但吳修齊顯示誠意，再三說明，張老板最後被他感動而首肯。
事後，吳修齊與張老板不但成為忘年之交，日後吳修齊創富時，張老板還擔任其信用的保證人，吳修齊結識貴人，終於得貴人相助。
又有一次，因往來銀行行員的疏忽，未將彙票入賬，以致發生退票，由於事關信用，茲事體大，於是吳修齊遂去拜訪銀行的周菩提總經理，告訴他為維護信用的苦心，懇請補救因退票而造成的信譽損失。
周深受感動，遂交代其行員說：
“今後吳先生的支票，不論是否有存款，亦不計金額，一概特準免保透支，若有責任，由我負責。”
這裏還有一則以誠信發家致富的真實創業事曆。
奧斯曼·艾哈邁德·奧斯曼出生在埃及伊斯梅利亞城的一個貧苦家庭。
1942年，奧斯曼離開舅父，開始實現他的承包商之夢。根據在其舅父承包行的工作經驗，奧斯曼確立了“謀事以誠，平等相待，以信譽為重”的經營原則。他第一次承包的是設計一個小店的鋪麵，合同金隻有三埃鎊，但他煞費苦心，毫不馬虎，設計出來的鋪麵使店主十分滿意。正是靠“誠”，使他的承包公司在五十年代初已獲純利54萬美元。
20世紀50年代後期，海灣地區發現大量石油並進行開發，各王室相繼加快國內建設步伐。精明的奧斯曼很快把眼光投向海灣地區，在沙特阿拉伯承包工程。他以低投標、高質量、講信譽為準則來完成承包合同，並注意吸收西方國家公司的先進經驗。這樣，奧斯曼公司的工程承包很令沙特王室滿意，影響不斷擴大。幾年後，奧斯曼公司在科威特、約旦、蘇丹、利比亞等阿拉伯國家建立了分公司，奧斯曼成為中東地區著名的大建築承包商。
奧斯曼是以“誠”、“信”的原則樹立自己公司在國內的信譽。1960年，奧斯曼公司承包了世界上著名的阿斯旺高壩工程。氣溫高、設備陳舊、地質構造複雜，給建築帶來了重重困難。為了按期完成任務，保證工程質量，奧斯曼對大批工人和技術人員進行了嚴格培訓。同時，他大膽引進西方先進的機械設備，代替陳舊的蘇聯設備。他還注意充分調動工人和技術人員的生產積極性。通過不懈的努力，奧斯曼公司完成了蘇聯人認為不可思議的阿斯旺高壩工程第一期高壩合龍工程，為高壩的最終建成立下了汗馬功勞。
1961年，納賽爾總統宣布國有化法令，許多私有企業被收歸國有，奧斯曼公司也不例外。國有化後，奧斯曼公司每年隻能收取利潤的4%，但奧斯曼繼續為阿斯旺高壩的建成而努力，由此得到了埃及人民和納賽爾總統的盛讚。
也正是由於公司重信譽，講質量，以誠報國，奧斯曼公司在薩達特、穆巴拉克擔任埃及總統後，不僅原來被沒收的公司資產得到歸還，而且還參與了埃及許多大工程的單獨承包。公司影響進一步擴大。到1981年，奧斯曼公司的資本已達40億美元，奧斯曼本人成為馳名中東地區的大實業家。
如果不守信用，拋棄信用，人們會把這樣的人看得一錢不值，不守信用是開啟創富之門的大敵。
3誠信有多高，財富就有多厚
不講誠信無異於隻顧眼前利益、殺雞取卵的愚者。而智者卻眼光長遠，從誠信著手，往往可以厚德載物，獲利豐厚。
斯堪的納維亞民航聯運公司(北歐航聯)是瑞典、挪威和丹麥三個北歐國家將其航運公司合並聯營而成立的，自1946年聯營以來，曆經了不少風風雨雨。
從20世紀60年代開始，民航的客運量保持了穩定的增長，那些沉迷於斯堪的納維亞半島秀麗風光和良好的滑雪場地的遊客，絡繹不絕地帶來了財富。對於當時的北歐航聯來說，頭等大事莫過於又快又多地購置載客量更大、速度更快的客機，以滿足旅客不斷增多的需求。而對市場進行分析、調查，則沒有投入更多的關注。
然而好景不長，自70年代末始，客運市場突發大變，北歐聯盟也和其他國家的航運公司一樣，逃脫不了一連串的經濟打擊，在經濟上蒙受了重大的損失。這一變化的根本原因在於，1979年至1981年，北歐航聯從每年贏利1700萬美元變為虧損17萬美元，這種天翻地覆的變化令人瞠目結舌。
由於世界範圍內的民航業普遍蕭條，致使歐洲各國的航空公司不得不展開激烈角逐。曾經處於黃金時期，隻等金子從天而降的北歐航聯，也不得不置身於這場競爭中，斤斤計較起蠅頭小利來了。
但是，北歐航聯一開始采取的一些措施卻不盡如人意。他們裁減工作人員，削減機內便利旅客的各種用品，中止供應乘客報紙，這一係列措施雖然也減少了一大筆開支，彌補了油價上漲帶來的損失。但成本降下來了，新問題又接踵而至：大批裁員使公司人手緊張，售票廳內排起長長的隊伍等候買票；公司內部也開始對公司進行批評；數量公司信譽一落千丈。
乘客數量繼續下降，虧損仍然連續不斷，看來公司為減少成本采取的若幹措施都毫無作用。無奈之下，公司董事會對公司的領導班子進行了全麵的調整，航聯下屬的瑞典國內民航公司的總經理，41歲的揚·卡爾森被任命為航聯的總經理。卡爾森是瑞典著名的企業家，他主管瑞典國內民航公司期間，一年就使公司扭虧為盈，利潤豐厚。