2避銳擊惰，穩勝對手
戰爭是力量的競賽。軍力強弱不但要看數量多寡，還要看士氣高低。因此，孫子十分強調要把握敵軍士氣，擇機而戰。誠如上述：軍隊初戰時士氣飽滿，過一段時間就逐漸懈迨，最後士氣就衰竭了。所以善用兵者，要避開敵軍初來時的銳氣，待敵士氣懈迨衰竭時再打它。這也是以迂為直的方法。
曆史上有不少不看士氣，盲目強攻招致失敗的。
唐代宗太曆十三年(778年)，回紇大舉犯邊，前鋒將臨太原城下。李自良建議說，回紇精銳遠來，其勢正銳，難與爭鋒，不如在敵歸路上急築二壘，派兵守衛，堅壁不戰，待敵軍疲憊自退時，令城中大軍追擊，並以二壘之軍遏其歸路，使其腹背受敵，定能取勝，但河東節度使留後鮑不聽，派大將焦伯瑜到50裏外與敵交戰，一戰而敗，死傷萬餘人。
“避其銳氣，擊其惰歸”，是利用敵方士氣的變化，選擇有利戰機發動攻擊，收“勝於易勝”之效，其實質是避強擊弱，以迂擊直。
在商戰中，“避銳擊惰以迂為直”的原則有廣泛的借鑒意義。
（1）商務談判，避鋒擊疲
在談判開始時，避開對手鋒芒，拖延時間，分散對方精力，待其疲乏麻痹時，突發奇兵，戰而勝之。
美國某商人到東京同日商進行貿易談判，初見麵時，日商熱情與之交談，探知美商在東京隻有兩周時間，且已購好回程機票。於是，日商便玩弄疲勞戰術，用一周時間陪美商遊山玩水，每天晚上茶飯招待而不提生意之事，到了第12天才開始安排談判，但總是不談正題，草草收場。直到第14天才重開談判，當談到緊要關頭，日商已派車子來接客人起程，美商隻得在去機場途中匆忙談判，不得已答應了日商的全部條件。美商如夢初醒，大呼上當。
（2）產品開發，避強擊弱
就是避開競爭對手的強項，發揮自己的優勢，攻取別人的弱項。
美國矽穀專業公司是個400人的小企業，麵對實力強大的半導體器材公司的競爭，在經營決策時，避開對手的強項，抓住美國能源供應緊缺要求節油的信息，很快設計出燃料控製專用矽片，供汽車製造業使用。僅五年時間，銷售額由200萬美元增至2000萬美元，成本由25美元降到4美元，避強擊弱的正確經營方針，使這家小公司在激烈的商戰中獲取了較高利潤。
這與前述我國“聯想”電腦集團的經營策略異曲同工。
（3）市場營銷，避熱擊冷
就是避開熱點產品爆冷門。美國是電視技術的創始者，也是商業行銷的帶頭人。
早在20世紀五十年代，美國家用電視機的普及率已達到80%，而日本直到20世紀五十年代中期才開始生產電視機，主要技術也來自美國。1961年，日本索尼公司開始染指美國電視機市場。當時，日商並沒有在所有的電視機市場上與美國產品抗衡，而是避其銳氣，僅選擇美商不願經營的12英寸以下機型為突破口。這是因為12英寸以下的電視機，由於利潤低薄以至於美商不屑一顧，甚至認為生產小屏幕電視機有損大企業名聲，因此，當索尼公司在美國市場推出第一台8英寸電池電源晶體管電視機時，竟被美國同行斥之為一件“小玩藝”。而恰恰是這“小玩藝”使美國同行視而不見，鬆懈了競爭鬥誌，最終導致美國80%的電視機市場被日本產品所占領。這是“避其銳氣，擊其惰歸”戰術的成功應用。在20世紀七十年代末八十年代初，日本雅馬哈摩托車公司低估了當時原已是“霸主”的本田公司的“銳氣”，挑起了爭奪霸主的大戰。本田利用自己雄厚的實力，采用大幅度降價的策略，(降幅超1/3，以至一輛50公升的本田摩托車比一輛10段變速自行車還便宜)，並加快產品更新換代，使雅馬哈在十八個月裏市場占有率從37%降至23%，並出現嚴重虧損。為避免公司倒閉，隻好向本田道歉，並解除了總經理的職務。不但霸主夢落空，連原來的第二把交椅也丟掉了。