做，可以不斷增加組織性的調整。而組織性的改變是一點一點進行的，不是驟然在某一天就完成的。事實證明，及早溝通，可以收到鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工作機會及事業發展上看到公司成長所帶來的實質改變。
工作細分化，完全與傳統做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優秀人才能茁壯成長，協助公司繼續興盛。戴爾認為，若想使員工的新工作有意義，並且更適合員工的專才，工作細分化才是最好的辦法。絕對無法產生附加價值的，反倒會招致失敗。
工作細分化也有助於戴爾找出自己的弱點，並因此形成企業的策略。如果戴爾不考慮進行細分，也許根本無法了解公司在財務或行銷方麵的不足；一旦發現了這些問題，或許便會發現戴爾沒有足夠人力來執行這些新的責任。就一個製衡係統的功能而言，細分化是一種非常實際的做法。
其實，細分化最大的好處是能為員工創造新的機會。當新的事業創立時，組織會出現新的空缺，而這能鼓勵員工成長。由於作了細分，戴爾得以確定公司最優秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，因此應該與他們建立一份更長久、更充實的關係。
突破人才管理疆域
對於戴爾公司的人才管理，戴爾對此有很深的認識，他說：“相比之下，人才管理還不是最難的，讓職業經理人最下不了手的往往是向自己的權力開刀。”可是，戴爾幾乎從一開始就懂得怎樣借助別人的經驗和智慧，這就是戴爾的人才管理理念。
內部治理機製
戴爾為何能獲得如此大的成就呢？取得成功當然主要歸功於戴爾公司的內部治理機製，它不僅促進了戴爾公司管理製度的健全和完善，而且給戴爾公司帶來了飛黃騰達的發展空間。
戴爾公司生產電腦，但除生產電腦外又有多少更誘人的業務呢！為什麼他選擇的是電腦？是不是有什麼別的東西在助他們成功？答案是：偉大的業務模式。戴爾通過電話和網絡接受訂單，定製生產，然後直接送至客戶，中間沒有任何其他環節。這是一個極好的有效的運
營方式。但是，邁克爾戴爾卻在《戴爾戰略》這本書中承認他們成功的關鍵因素是公司文化和管理支持係統，即內部治理機製。
邁克爾戴爾在《戴爾戰略》一書中寫道：“創造一種企業文化，讓每一位員工像主人一樣思考和行動，這意味著你需要將每一位員工的業績與公司最重要的目標聯係起來。對我們來講，我們激勵每一位員工提供最完美的客戶服務和創造最多的股東價值——我們運用量化的評價指數衡量業績實現目標的水平。這就是我們如何成功和為什麼能夠成功的原因。”
戴爾描述了創造主人文化的方法。他還說：“如果你想知道真正內涵所在，如果你想知道究竟如何變革公司文化和管理體係，使之在新的全球經濟體係中興旺發達，那你就需要讀一讀我的好友Ａ.Ｌ.埃巴先生（Stern&Stewart公司高級副總裁）的書《經濟增加值——如何為股東創造財富》。”
那麼，什麼是EVA（經濟增加值）呢？簡單地講，管理者和員工的報酬是與一種特殊的營業利潤，即EVA掛鉤的。那麼，什麼使得EVA與眾不同？它是基於經濟利潤而不是會計利潤。重要的一條是，EVA要減掉所有的，包括股本金和債務在內的資本的成本。
不容置疑，當職業經理們要為他們所擁有的資本付相應的費用時，他們會更加英明地使用資本。他們會盡量地多做而不是少做。他們更加激進地把生產和支持功能外包給更加有效和專一的經營者，就像索尼最近賣掉了兩個工廠給SOLECTRON一樣。對於EVA，公司將不能創造價值的運營和資產放棄，而集中在那些能創造價值的業務和資產上。他們想方設法地加速運營速度並降低存貨，就像戴爾做的那樣。並且，當他們變成更有效的EVA公司後能夠更快地增長。很多公司，包括戴爾、沃爾瑪、可口可樂，是因為他們比他們的競爭對手更有效地運用資本。沒有比EVA更好的評價指數可以來衡量從經理到普通員工的成功。這就是為什麼EVA是公司業績評價和公司治理的關鍵。