除了減除資本費用以外，EVA還能調整那些聰明的職業經理們用於達到個人目的而扭曲的會計信息。不管是開創期的費用支出，新品牌的營銷和廣告支出，還是新產品開發，他們的現金支出先是被加回到資產負債表，然後在10年內逐漸抵扣收入。這種處理方法可能與傳統的會計處理方法不同，但對經營者來說更加公平，使得經營者在短期內加大此類投入來換取長期的贏利。我們幫助客戶製訂有關規則，從而更準確地衡量EVA，並更有效地指導經營者的行為。
當然，所有的這些如果不能讓經營者更有效地改善EVA的話，那它隻能是停留在理論上罷了。EVA必須用於建造模擬權益獎金計劃來激勵員工。EVA提倡的哲學是內部人分享自己創造的財富。可見，EVA是把企業的優點和管理的優點完美結合。EVA一方麵通過衡量資本有效性來平衡團隊合作與成果分享，另一方麵追求經濟結果。EVA獎金計劃可以做到這一點。它是世界一流的激勵報酬製度。
下麵還是來進一步了解EVA模擬權益獎金計劃是如何運作的。簡單地說，獎金按職業經理在他的業務中所創造的EVA利潤的一個比例來設定，再加上基本現金獎金，使得他們的整個報酬更有競爭力。他們能獲得的獎金所占EVA的比例是事先設定的，最理想的是至少3～5年，這一比例不會隨著時間推移、營業計劃和經營表現的改變而改變。它使得職業經理們像真正的企業擁有者一樣得到報酬。
毋庸置疑，EVA公司的職業經理們會更激進地製訂計劃並願意隨著環境的變化而改變策略，因為他們並不是由於達到或超過預定計劃而得到報酬，而是要使這些計劃達到盡量大的EVA。團隊合作也因此而加強。職業經理和員工們像合夥人一樣尋求並實施使EVA最大化的策略，因為這是他們得到報酬的基礎。將獎金的計算與預算的製訂分離可以使預算和計劃更加靈活，更具有戰略意義。
EVA獎金計劃是比實施股票期權更好的激勵方案。比如說，大型的、業務多樣化的公司的職業經理們很難知道他們的決策甚至是他們決策的結果是怎樣影響他們公司的股票。這種激勵效果會被稀釋，因為這些經理們需要與很多人合作，他們的貢獻也是相關聯的。絕大多數企業領導想知道他們幹得怎麼樣，和他們怎麼得到相應的回報，甚至微軟公司這樣的期權的積極使用者也流失許多優秀的管理者，因為這些管理者希望他們的報酬與他們的業績更直接地掛鉤。公司股票激勵在某種程度上是根本無效的。激勵應該細分到每一個部門而不是僅僅局限於公司整體。
股票激勵機製的另一個缺陷是公司經理們常常會對到底是哪些財務和業績因素推動股票價值迷惑不解。仍舊有些人錯誤地認為，利潤評價指數、現金流是驅動價值的因素。事實上是EVA最好地解釋了股東價值的創造。即使是職業經理們擁有股權，他們還有可能用錯誤的評價指數作決策。從這個意義上講，用股票期權作為經理們的激勵機製等於說讓他們參加一個他們並不知道如何計分的遊戲。