彼得德魯克認為：“當人們對事物的態度發生轉變時，商機往往隱藏其間。 ”事實證明，由於我們難以確定認知的變化是永久性的還是曇花一現的，便難以確定它所帶來的真正結果。杜拉克極力推崇知識創新，他認為：“實現基於知識的創新是最能展現企業家精神的。 ”這是基於知識的創新占有很大的比率，而且它往往帶來巨大的經濟效益。
彼得德魯克概括了知識創新的四個基本特征：
第一，知識的創新所需的間隔時間通常最長。
首先，從新知識誕生到它成為可應用的技術之間要經過一段很長的時間；其次，新技術轉變為產品、工藝或服務業需要很長的時間。知識轉化可應用的技術出現在市場上，並被人們所接受的間隔時間是20～30年。
第二，知識的創新即是知識的聚合。
知識的創新幾乎很少是基於一個因素的，而是多種不同知識的聚合，同時這些知識也不都是科學或技術產品。因此，在必需的知識沒有齊備之前，基於知識的創新不可能成熟，也必然會遭到失敗。
第三，知識的創新，其風險性及不可預測性均比較大。在知識創新的漫長過程中，往往會經過一段興奮期和投資狂熱期，然後是殘酷的淘汰期，這種節奏在高科技領域更加明顯。
第四，知識創新的巨大風險，還在其結果究竟能否被人們普遍接受，往往無法在事前準確預測出來。
要鼓勵人們更具有創新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關係。許多公司說自己樂於見到創新的做法，也期待見到創新，但同時也告訴員工：“隻要別搞砸就行了。”
戴爾的事業本來就充滿了創新與實驗，因為戴爾所嚐試的許多事是前所未見的事物。戴爾在麵臨新的挑戰時，因為找不到相關的經驗，所以無法參照前人做法。戴爾的網址就是最好的例子。當戴爾剛開始通過網上銷售電腦時，必須從頭開始建構操作模式，其中包括從公司的不同部門裏聚集人員來組成小組，接著以一個很簡單的問題為中心進行組織。這個問題就是：“如何迅速恰當地完成這項任務？”
如果你認為現狀“已經夠好”，你便會以如同後視鏡一般狹窄的視野來進行管理。而以現在的經濟環境來看，你未來注定會被摔得粉身碎骨。為了保持競爭力，就必須不斷的對所有作為提出質疑。
當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的時候。你可以鼓勵公司員工，以創新的方式來思考公司的業務、所處的產業、顧客等課題。以不同的觀點來處理問題、反應或機會，便可以創造出許多新的機會，得到新的理解或學習。而經由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷地把改進與創新注入公司文化中。
要怎麼教導別人，讓他們更具創新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法便是請教顧客：“你真正希望達成這件事情的方式是什麼？可以用其他方式代替嗎？”戴爾與供應商商量：“能不能換一種做法？”接著，戴爾會試著想出超越原來目標的截然不同的做法。大規模定製的成功實施必須建立在卓越的企業管理係統之上。大規模定製需要扁平的企業結構，使得客戶的需求變化可以很快地傳遞到車間層次，保證信息可以迅速地在企業內流動。
征服新世界
21世紀初期，作為戴爾公司的首席執行官，邁克爾戴爾將公司帶入一個新紀元。
邁克爾戴爾的理想
21世紀初期，邁克爾戴爾使戴爾公司的年收入從350億美元增長為600億美元，這意味著戴爾征服了更多的新世界。一方麵，戴爾增加了其在PC機和服務器市場的份額，另一方麵在新興市場（便攜產品、打印機、存儲器以及網絡設備市場）不斷的攻城略地。
邁克爾戴爾在1984年創建了以其名字命名的計算機公司，21世紀初，戴爾電腦公司就已經坐上了全球PC市場的頭把交椅。據卡特納公司（Gartner）的數據顯示，當時戴爾擁有全球PC機市場18％的份額，惠普緊隨其後，市場份額為16％。在北美市場，戴爾的市場份額達到了31％，而惠普僅為19％。自從1996年起，戴爾銷售的英特爾服務器產品數量首屈一指，盡管惠普和IBM的高端Unix服務器依然占據了整個服務器市場利潤的大頭。
當然要實現收入翻番的雄偉目標，除了鞏固原有的市場，戴爾還必須在新涉足的市場取得成功。在這些新興市場中，戴爾麵對的挑戰不小：惠普統治著打印機市場，思科統治著網絡設備市場，存儲器和便攜設備市場也由幾大廠商雄占領。當然戴爾也有其優勢，在業內戴爾高效的生產和銷售模式讓人歎服，而且對這些新興市場，戴爾也采用了新策略：借助與思科公司的合作，戴爾推出了具有競爭力的網絡設備產品；同樣通過與萊克斯馬克公司以及EMC公司的合作，戴爾打印機夢想如願以償，在存儲器市場也日益風光。正是業務範圍的不斷擴大，以及凸現業務重心的轉移，公司將其名字從戴爾電腦公司改為戴爾公司。