邁克爾戴爾的忠告
戴爾的成功有一個很重要的經驗，那就是不斷地自我總結和評價。在他撰寫的《戴爾戰略》一書中，他回顧了創業以來的風風雨雨，整理了自己的所見所想，既有善於企業管理的真知灼見，又有直麵人生的感悟。
建立良好夥伴關係
傑克韋爾奇指出：“過去並不代表將來，總不能因為那是過去的優點就將永遠繼續下去。通用公司將不再對任何人有畢生的承諾。如果你的業務不能獲勝，通用公司將不再歡迎你，誰也不能例外。”
戴爾公司能否永續經營與戴爾公司的經營決策密切相關，建立良好的夥伴關係必須著眼於大局。對顧客的問題采取頭痛醫頭、腳痛醫腳的服務並不夠。你必須樂於投注資源，想出解決問題的方案，也要看得更遠，了解它的潛力。
其次要以顧客所提供的建議來經營公司。你該自問：“這是單一事件還是趨勢的指標？這是否意味著發展的成熟時機？甚至要進一步問：這裏是否有一項全新的業務的可能性？
再就是要永遠想到結果。這種結果不隻是自己公司所得到的結果，還必須考慮對顧客造成的影響。
另外，不僅隻是販售自己的商品或服務，更要扮演顧客的角色。傳達專家的建議，而不附帶任何限製，以顯示自己是值得信賴的夥伴。
最後，應該以學生自居。因為聆聽和谘詢同樣重要。既然顧客是最後購買商品的人，早點知道他們的意見，總比事後了解來得好。
事實證明，所有跟戴爾做生意的廠商統統都是最好的廠商，比如說微創、廣達電腦、人寶電腦、台達電子、光寶電子、飛利浦。戴爾電腦對夥伴關係非常重視，不會每年報價，一看哪邊便宜就在哪邊買，他非常注重夥伴的關係，也因為如此跟夥伴之間都是雙贏的關係。戴爾雖然要求非常嚴謹，但是不會嚴苛。
其實，在戴爾裏麵還有一個TBR。所謂TBR，就是專業的IT產業采購承辦人員，是大公司裏麵負責IT產品的采購人員，對使用品牌的一種印象調查。具體是這樣的：橫軸代表所采購產品品質程度、質量水準，縱軸是它對使用品牌的忠誠度以及滿意度。右上角代表品質好，使用者對戴爾非常的忠誠，不會任意改變采購對象的部分；左下端是品質不理想，客戶也是遊移不定，隨時會轉換的部分。針對這張表作一個簡單的結論，那就是戴爾極端重視產品品質以及客戶忠誠度。他重視到什麼程度呢？例如，戴爾裏麵專門設置一個副總裁，他的作用
就是不斷設想各種可能的方案，專門設計怎麼樣去抓住客戶的心，怎麼樣讓客戶一粘上就跑不掉。戴爾也增加一些技術，一旦采購他們的產品就是互相綁在一起跑不掉了。
一般客戶都了解，你要買50台電腦，30台要怎麼配備，20台要怎麼配備，戴爾公司完全照消費者的要求做，要什麼樣的軟件，戴爾公司幫你做好，甚至顧客的財產標簽戴爾公司的員工都幫你貼好。所以客戶公司裏負責IT產品的人員隻要登記好數量以及財產編號，直接發給員工用就可以了。已經做到那麼細的程度，換句話說，已經把客戶寵壞了，客戶也就跑不掉了。這在平常也許我們不會想到那麼深，但是戴爾這麼大的公司的確可以做到這麼細的地方。
21世紀初，戴爾推出了一款新的筆記本計算機，那款是適合企業用戶的，戴爾在最短的時間內收集到足夠的品質資料，這就是一個驗證。產品賣出去以後，來自加州的一個大學反映：他們買了一部分這個機種，發現它有問題。因為大學裏麵的用戶在課堂和辦公室裏進進出出，機蓋的關合很頻繁，他們說這台計算機開合幾次以後就撐不住了，這個麵板就會倒下去。戴爾的工程部就作了一些分析，發現鉸煉有技術方麵的問題，再經過科學的計算預估大概有30％要回收。可是實在不良，一旦一台台退回來，運費、人工，加上零件的成本，那麼每一件產品的回收成本要200～300美元，這對於一個公司來說也將是一筆很大的損失。但這時候戴爾的直銷優勢又看出來了，因為是直銷，馬上查出來過去所賣出的對象都在哪裏，哪一個客戶買多少台，在資料裏都非常清楚。於是戴爾就組織了一個小組，讓他們巡回服務一遍，幫所有買這個機種的客戶更換零件。